Project Management, Prof: Massimo Pilati,, Dispense di Project Management

Scarica Project Management, Prof: Massimo Pilati, e più Dispense in PDF di Project Management solo su Docsity! RISPOSTE DOMANDE PROJECT 41. Descrivere criteri e le logiche di disaggregazione di un progetto Le logiche e i criteri di scomposizione di un progetto possono essere numerose. Una WBS è efficace quando contiene tutte le voci consegnabili, definite con il termine deliverables (prodotti finali del progetto), e le attività necessarie per definire, progettare, realizzare, assemblare, testare e consegnare tali voci consegnabili. Le modalità di scomposizione di un progetto sono le seguenti: - Logica “per obiettivi” , attraverso la quale il primo sottolivello è costituito dagli obiettivi del progetto e sotto di essi si troveranno i blocchi di attività da svolgere per perseguire tali obiettivi. - Logica dei “processi di lavoro” , secondo cui il progetto viene disaggregato in base ai processi che dovranno essere posti in atto per la realizzazione dei derivables. Si avranno quindi, in capo alla gerarchia i macroprocessi e nei livelli sottostanti si troveranno i blocchi di attività legate al relativo processo di lavoro. (logica utilizzata nei processi dove una parte dello svolgimento delle attività è nota e ripetitiva) - Logica per “localizzazione” , dove la suddivisione gerarchica è connessa alo spazio fisico o al luogo dove l’output del progetto verrà realizzato e/o esercìto. - Logica “per fase” , solitamente utilizzata nei progetti interni. In questo caso, in capo alla gerarchia vi sono le fasi, e nei livelli successivi troviamo i blocchi di attività da svolgere lì nelle singole fasi. - Vi sono casi in cui, ad esempio in presenza di sistemi ERP, la WBS è agganciata al sistema di contabilità generale (o industriale). In questo caso la suddivisione avviene per centri di costo, per centri di responsabilità, per client accounting, in base all’ ABC (activity base costing) e così via. La scelta del criterio di scomposizione di un progetto varia a seconda da cosa si vuole evidenziare tramite la WBS. Inoltre, all’interno di una medesima WBS potrebbero essere impiegate più logiche se questo fosse ritenuto efficace per una migliore comunicazione dei contenuti del progetto. Vi sono dei criteri da seguire che valgono per qualsiasi logica scelto: -la logica seguita deve essere chiara ed esplicita; - una stessa componente (attività o blocco) non deve essere prevista più volte nella gerarchia, in quanto questo potrebbe essere un problema in fase di attribuzione delle responsabilità. Infatti, all’ultimo livello le attività devono essere assegnabili ad un unico responsabile. La WBS risulta un elemento efficace ai fini della pianificazione e del controllo quando tutto il team partecipa alla sua costruzione e ne condivide la logica impiegata. Alcune aziende, per evitare che il momento di stesura della WBS impieghi troppo tempo, adottano la WBS pro forma, ovvero una WBS unica per tutti i progetti, oppure utilizzano un formato standard per i progetti interni ed uno per i progetti esterni. 42. Il pacchetto di lavoro (work-package): descrizione e finalità Il pacchetto di lavoro, detto work-package, è rappresentato dall’ultimo livello della WBS. È quindi l’ultimo blocco che contiene le unità elementari (task o attività elementari) al cui livello il lavoro viene effettivamente svolto. Le caratteristiche di un pacchetto di lavoro sono le seguenti: - È distinto da ogni altro pacchetto di lavoro; - È programmabile in termini di tempi (data inizio e fine); - È programmabile in termini di costi e risorse (umane e non); - È assegnabile ad un solo responsabile; - La sua durata è limitata a periodi brevi per facilitare il controllo del lavoro svolto. Non vi è alcuna forma di imposizione per ciò che riguarda il numero di livelli di una WBS. Solitamente nei progetti particolarmente complessi vi sono 3/4 livelli, e sono rare le volte in cui ve ne sono cinque. Quanto più numerosi sono i livelli, tanto più onerosa diventa la compilazione dell’ultimo livello, ovvero quello dei work packages, in termini di tempi e costi, e rischia di perdere di efficacia nella sintesi quando la WBS è utilizzata come strumento di comunicazione per la descrizione dei contenuti dell’intero progetto. Alcune volte, quando il progetto è complesso e necessita di numerosi livelli, si adottano livelli intermedi detti sottoprogetti. L’obiettivo della WBS è quindi, rappresentare i pacchetti di lavoro a responsabilità globale in cui risultino chiaramente definiti gli obiettivi e i vincoli delle attività, il processo insito nel progetto e la qualità delle prestazioni. Per ogni pacchetto di lavoro dovranno essere esplicitati quindi: - Descrizione del lavoro da svolgere; - Responsabile; - Tempi, costi da sostenere e risorse da impiegare; - Imput richiesti da altri pacchetti di lavoro; - Riferimenti a specifiche condizioni contrattuali o documenti pertinenti; - Risultati da ottenere. Il metodo del percorso critico, o Critical Path Method (CPM), è una tecnica reticolare che supporta la programmazione dei tempi delle attività del progetto attraverso l’utilizzo di un algoritmo di calcolo, il quale tiene conto delle durate deterministiche assegnate precedentemente alle singole attività e le compone in base ai vincoli di sequenza esistenti fra di esse. Applicando il CPM sulla sequenza delle attività si ricavano le seguenti informazioni: - Date minime di inizio e di fine per ciascuna attività: La data minima di inizio, Early Start Date (ES), indica il minor tempo entro il quale può iniziare l’attività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento. La data minima di fine, Early Finish Date (EF), indica il minor tempo entro il quale può finire l’attività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento. - Date massime di inizio e di fine per ciascuna attività: La data massima di inizio, Late Start Date (LS), indica il tempo massimo entro il quale deve iniziare l’attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto. Mentre, la data massima di fine, Late Finish Date (LF), indica il tempo massimo entro il quale deve finire l’attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto. (Mentre le date di minime presentano una condizione di tipo “può”, le date massime invece impongono un “deve”, dove il deve è determinato dalla durata di fine progetto) - Durata totale del progetto (TI): la quale è pari all’intervallo temporale fra la data minima di inizio del progetto e la data massima di fine dell’intero reticolo. - Percorsi Critici che rappresentano le sequenze di attività per le quali non è ammesso alcuno scorrimento - Scorrimenti ammissibili delle attività che giacciono sugli altri percorsi. Rivedere (50) 51. Milestone di progetto: cosa sono e chi le definisce? Al fine di garantire il corretto svolgimento delle attività del progetto è necessario individuare le cosiddette attività “milestone”. Esse rappresentano momenti chiave del progetto che facilitano il monitoraggio dell’avanzamento del progetto, in corrispondenza dei quali si verificano eventi particolari quali, ad esempio: consegne al cliente, momenti di approvazione, termini di fasi specifiche, punti intermedi di controllo del progetto. Ogni tappa raggiunta indica che il progetto sta proseguendo e, se è stata raggiunta entro la data prevista, indica che il progetto sta proseguendo bene. Tali eventi inoltre, sono attività prive di durata o di durata breve che vengono graficamente indicate con simbologie differenti dalle altre attività del progetto. 52. Gli scorrimenti delle attività: definizione, calcolo e impiego Lo scorrimento (float/slack) di un’attività misura la flessibilità di un’attività ed è dato differenza fra le date minime e le date massime. Questa misura indica per quanto tempo può essere ritardato il completamento di un’attività senza che questo possa influire sulla data di fine progetto. Esistono 4 tipologie di scorrimento: Scorrimento totale Lo scorrimento totale di un’attività rappresenta il massimo scorrimento di fine attività rispetto alla data minima di fine che non ritarda il tempo totale di fine progetto. Esso si determina come la differenza fra la data massima di fine e la data minima di fine, oppure come la differenza fra la data massima di inizio e la data minima di inizio. Quando le attività hanno uno scorrimento nullo, ciò significa che ogni unità di tempo aggiuntiva che tali attività possono impiegare determina un ritardo sulla data finale del progetto di pari ammontare. Queste attività vengono definite attività critiche del progetto. Lo scorrimento totale può essere scomposto in Scorrimento Libero e in Scorrimento Vincolato. Scorrimento libero Lo scorrimento libero è il ritardo massimo di fine attività rispetto alla sua data minima di fine, il quale se viene impiegato non influisce sulle date minime di inizio delle attività successive. Quindi l’impiego di tale scorrimento non da origine ad alcun intervento sulla pianificazione dei tempi delle attività. Lo scorrimento libero è presente SOLO quando nella successione delle sequenze c’è un’attività collegata ad un’attività critica o a un milestone a durata nulla. Esso si determina come la differenza fra il minimo della data minima di inizio delle attività successive e la data minima di fine dell’attività in esame. Scorrimento vincolato Questo è il caso in cui lo scorrimento totale può essere condiviso in tutto o in parte con altre attività del progetto che sono situate sulla stessa sequenza. Se lo scorrimento viene impiegato dall’attività considerata, sottrae scorrimento disponibile all’attività successiva che ne condivide l’importo. Lo scorrimento vincolato viene calcolato come la differenza fra lo scorrimento totale e lo scorrimento libero. Le attività critiche, essendo caratterizzate da uno scorrimento totale nullo, non sono dotate nè di scorrimento libero né di scorrimento vincolato. Scorrimento indipendente Lo scorrimento indipendente misura l’ampiezza dell’intervallo temporale entro il quale può variare la data minima di inizio (o di fine) dell’attività SE valgono le seguenti ipotesi: - Tutte le attività precedenti terminano alla loro data massima di fine - Tutte le attività successive partono alla loro data minima di inizio. Esso viene calcolato come la differenza fra il minimo delle date minime di inizio delle attività seguenti e il massimo fra le date massime di fine delle attività antecedenti e la durata dell’attività in esame. 53. Cosa si intende per attività critica Un’attività critica è un’attività che presenta uno scorrimento totale nullo. Quest’attività non può essere ritardata senza determinare un ritardo effettivo sulla durata del progetto. In alcuni casi si parla anche di attività quasi critica, la quale presenta uno scorrimento totale non superiore ad una determinata soglia (che indichiamo con Q. Quindi TF(i)<Q), definita come una soglia di allarme. Si definisce percorso critico o sentiero critico, la sequenza di attività critiche dal nodo di origine a quello di fine reticolo. Essi possono essere multipli. Tutte le attività di un sentiero critico sono critiche ma non è necessariamente vero il contrario. Ovvero, attività critiche appartenenti a diversi sentieri critici possono essere fra loro collegate da un sentiero “non critico” Le regole generali sull’analisi dei tempi e delle criticità sono le seguenti: - Se la data minima di fine progetto è uguale alla data massima di fine progetto deve esistere almeno un sentiero critico; - I sentieri critici sono quelli che hanno durata più lunga; - Un’attività critica deve appartenere ad almeno un sentiero critico; - Un’attività critica può appartenere anche a più sentieri critici; - Se un’attività critica è in ritardo, il suo ritardo influisce sulle attività successive che giacciono sullo stesso sentiero critico e quindi sulla data di fine progetto. Se si verificano più ritardi lungo un percorso critico, tali ritardi si cumulano. - Se la data massima di fine risulta minore rispetto la data minima di fine si ha ipercriticità. Questo è il tipico caso in cui il committente fissa una data contrattuale inferiore alla minima scadenza alla quale si prevede di terminare il progetto. In questo caso, si ha già in partenza un ritardo; gli scorrimenti totali sono negativi ed è impossibile rispettare la scadenza del progetto, a meno di accelerare qualche sentiero critico. In questo caso lo sviluppo dell’analisi dei tempi è comunque utile per evidenziare attività e sentieri sui quali intervenire, se è possibile, per accelerare il progetto. - Se la data massima di fine è maggiore della data minima di fine non esistono attività e percorsi “critici”. Tuttavia, è comunque necessario rilevare quelle sequenze in cui le attività hanno scorrimenti totali uguali e al tempo stesso, vincolati. Tali percorsi sono costituiti dalle attività che, utilizzando il proprio scorrimento diventano automaticamente critiche, rendendo critiche anche quelle attività che giacciono sullo stesso percorso. 54. I possibili impieghi di tecniche di misurazione economico-monetaria a supporto della programmazione e controllo dei progetti. 55. Leve motivazionali del project team: l'analisi e comprensione dei bisogni I membri di un team sono spesso in fasi differenti del proprio ciclo di sviluppo professionale e psicologico e tendono quindi a soddisfare bisogni diversi. Secondo Maslow, esistono 5 livelli di bisogni. Vi sono innanzitutto i bisogni fisiologici, che sono quei bisogni primari che un individuo cerca di soddisfare per primi; i bisogni di sicurezza che riguardano la protezione dai pericoli, dalle minacce, dalla privazione e la conoscenza e approvazione del proprio “territorio” e ambiente circostante. Entrambe le tipologie di bisogno sono soddisfatte indirettamente dalla retribuzione, dalla chiarezza nelle regole e nelle procedure di valutazione, di retribuzione, di carriera, di distribuzione delle responsabilità e dell’autorità. Poi vi sono i bisogni di appartenenza. Essi riguardano la socialità, l’affetto, l’amicizia, l’amore, l’appartenenza a gruppi sociali e vengono soddisfatti dal grado di coesione all’interno del team e dalla visibilità e riconoscibilità dello stesso al resto dell’organizzazione. Altra tipologia di bisogno è il bisogno di stima, il quale si divide in bisogno di autostima (fiducia on se stessi) ed eterostima (riconoscimento, apprezzamento, rispetto meritato da altri). Esso viene soddisfatto attraverso l’assegnazione di mansioni sdanti e difficili che mettano alla prova le proprie capacità attraverso l’arricchimento delle attività. Infine, vi è il bisogno di autorealizzazione (livello più alto della scala gerarchica dei bisogni), che consiste nel bisogno di un continuo sviluppo di sé stessi, delle proprie potenzialità, e viene soddisfatto attraverso mansioni non specialistiche che non richiedono una gamma ristretta di competenze. Capire i bisogni dei singoli e del team nel suo complesso permette di agire sulle leve motivazionali più efficacemente e di rispondere con gli adeguati strumenti alle esigenze di soddisfazione di tali bisogni. 56. Leve motivazionali del project team: l'azione sui bisogni motivanti Capire quali sono i bisogni del team è importante, ma è necessario individuar e agire sui bisogni che sono realmente motivanti. Spesso si prendono delle decisioni che hanno l’obiettivo di migliorare il morale e il clima del team, e che producono questo effetto nell’immediato ma dopo qualche tempo non fungono più da fattori motivanti. Spesso, si rischia di soddisfare dei bisogni di sicurezza del team, che non sono motivanti, ma sono fattori igienici, ovvero creano insoddisfazione se assenti ma se presenti riducono