Project Management, Prof: Massimo Pilati, Dispense di Project Management

Scarica Project Management, Prof: Massimo Pilati e più Dispense in PDF di Project Management solo su Docsity! Esempi di domande possibili per la verifica dell’apprendimento del Corso Organizzare e Gestire per Progetti. ATTENZIONE: Si tratta di esempi di domande, per orientare efficacemente lo studio della materia. Il che significa che sono esempi di come saranno strutturatele 6 domande di esame. L’elenco non è quindi da considerarsi esaustivo. 1. Quali molteplici fenomeni hanno determinato la diffusione del lavoro per progetti? I fenomeni alla base della diffusione del lavoro per progetti sono prevalentemente: l’esigenza di rivitalizzare contesti lavorativi in cui, la suddivisione del lavoro basata sulle specializzazioni tecniche dei singoli soggetti e la struttura organizzativa di tipo gerarchico hanno reso inefficaci i metodi tradizionali di pianificazione e controllo ed i metodi di gestione del personale, creando situazioni di forte conflittualità relazionale e annullato la propensione del personale ad assumersi la responsabilità personale dei risultati del proprio lavoro a meno che non sia specificatamente previsto nel mansionario. Inoltre, la crescente richiesta, da parte dei clienti, di prodotti e servizi personalizzati ha spinto le aziende ad abbandonare l’organizzazione per processi per abbracciare un’organizzazione per progetti. 2. Qual è la differenza e il legame logico fra progetto e processo La differenza sostanziale tra progetto e processo risiede nel fatto che, mentre il processo è un insieme organizzato di attività ripetitive, standardizzate e a bassissimo grado di innovazione, i progetti invece sono attività sempre diverse, svolte da un pool di risorse che lavora congiuntamente per ottenere risultati sempre nuovi e che favoriscono lo sviluppo dell’innovazione in azienda. La differenza principale tra processo e progetto risiede nel grado di innovazione: i processi hanno un grado di innovazione pressoché nullo, mentre i progetti introducono sempre elementi innovativi. Progetto e processo sono collegati da un duplice legame logico; infatti i progetti possono nascere o per la risoluzione di un problema riscontrato in uno dei processi aziendali esistenti oppure, da un’idea innovativa e in quest’ultimo caso il risultato del progetto può essere convertito in un nuovo processo ed essere introdotto tra i processi standard dell’azienda. 3. Cosa si intende per progetto: elementi definitori Il progetto è un’attività unica, non ripetitiva, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo stabilito e svolta utilizzando lo sforzo congiunto di un pool di risorse. Gli elementi definitori di ogni progetto sono quindi:  Unicità dell’attività: non possono esistere due progetti uguali tra di loro  Obiettivo stabilito e certo: l’obiettivo finale del progetto deve essere definito fin dall’inizio e raggiungibile. Se il gruppo si pone un obiettivo impossibile da raggiungere, il progetto è destinato a fallire in partenza. Inoltre, quanto più l’obiettivo è conosciuto e condiviso dal gruppo, tanto più alta è la probabilità di raggiungerlo.  tempo: le varie attività del progetto devono avere tempistiche ben definite e soprattutto deve avere una data inizio ed una di scadenza.  Pool di risorse: alla base di ogni progetto c’è il lavoro di gruppo tra più persone, l’impiego di risorse fisico-tecniche ed economiche. Secondo uno studio a seconda delle dimensioni del progetto il gruppo di lavoro deve avere dalle 5 alle 13 persone. Le risorse invece sono rappresentate da tutti gli strumenti ed i mezzi a disposizione del gruppo e dai finanziamenti alla base del progetto. 4. Tipologie di progetti: elementi distintivi I progetti possono essere di quattro categorie diverse: 1) progetti rivolti all’interno o all’esterno dell’azienda: i primi nascono per migliorare o introdurre nuovi aspetti gestionali e si prefiggono di ottenere dei ritorni d’investimento nel medio e lungo termini di efficienza (es: automazione del magazzino- permette di ridurre i costi) ed efficacia (es: riorganizzazione della forza vendita- possibile maggior soddisfazione del cliente negli aspetti di relazione e maggior grado di fidelizzazione). I secondi invece sono progetti tradizionali attraverso cui si perseguono finalità di business in senso stretto e quindi un aumento del fatturato per l’azienda. 2) Progetti monodisciplinari o multi- disciplinari: i primi riguardano singole aree aziendali composte da specialisti del settore. La complessità di questi tipi di progetti deriva prevalentemente dall’alto livello di specializzazione tecnica richiesta. I secondi invece riguardano diverse aree aziendali e proprio a causa della diversa specializzazione e dei diversi frame cognitivi dei soggetti che vi operano può portare a problemi relazionali tra gli attori presi in causa o a divergenza di vedute. 3) Progetti monoaziendali o pluriaziendali: a seconda che che al progetto vi lavori un’unica azienda o più aziende. In questo caso l’elemento critico è rappresentato dalla definizione dei confini del progetto, ossia dei punti di contatto tra gli attori di realtà differenti (membri del team di un’azienda o di un’altra 4) Progetti in senso stretto o progetti come processi a seconda che l’obiettivo del progetto sia l’idealizzazione di un nuovo prodotto o il miglioramento nell’esecuzione dei processi già esistenti. 5. Quali sono le principali cause di fallimento dei progetti? ----- DA RIVEDERE---- Le principali cause di fallimento dei progetti sono imputabili ad una mancata o erronea definizione dell’obiettivo da raggiungere e delle risorse economiche e finanziarie necessarie e disponibili in azienda per essere impiegate all’interno del progetto. Inoltre, altre due importanti cause di fallimento dei progetti sono il grado di soddisfazione dei soggetti coinvolti ed il rispetto dei tempi previsti. 6. Condizioni organizzative “razionali” del progetto: caratteristiche principali 7. Condizioni organizzative “relazionali”: caratteristiche principali 8. Cosa si intende per abilità legate all'intelligenza sociale? 9. La costituzione e la crescita del team: dinamiche relazionali 10. Cosa impedisce a un gruppo di lavorare bene 11. I criteri di composizione del team 12. L’attenzione alle fasi di crescita del gruppo 13. Le responsabilità del project manager 14. Il ruolo del project manager 15. Le competenze del project manager 16. Lo sponsor: ruolo e responsabilità dal caso. In un processo corretto di pianificazione, la scelta delle persone dovrebbe dipendere di un’attenta analisi del contesto, dalla definizione delle capacità e conoscenze effettivamente utili, e successivamente verificata con la loro effettiva disponibilità. 25. Cosa si intende per definizione e assegnazione delle risorse (persone e mezzi) ( pag 53) definite le attività, ragionando in base alle competenze richieste è possibile individuare le persone e le altre risorse necessarie e assegnare loro i rispettivi compiti e responsabilità. - Particolarmente efficace si rivela essere lo strumento “matrice di responsabilità” ( non viene spiegata in questo capitolo)  vedi domanda 33 26. Cosa si intende per scheduling del progetto ( pagina 53 libro ) solo a questo punto si hanno le informazioni necessarie per determinare esattamente i tempi di progetto: obiettivi, attività, la disponibilità temporale delle risorse, in partticolare le persone. Vengono stimati, in questa fase, i tempi di inizio e fine di ogni attività e dell’intero progetto. Gli strumenti utilizzati per la definizione dei tempi sono le tecniche che adottano rappresentazioni reticolari (la più nota è denominata PERT) e il diagramma di Gantt. 27. Cosa si intende per definizione e assegnazione delle risorse economiche di progetto ( pag 53/54 libro originale). nel predisporre il piano di progetto si seguono alcune logiche: vengono calcolati gli importi necessari alla luce della realizzazione ottimale del progetto e verificati i costi necessari alla luce dell’importo disponibile. Inoltre si determinano le varie voci che incidono sul costo del progetto. Questa parte del piano di progetto ( gestione del budget di progetto) può in alcuni casi non essere formalizzata dal team ma viene svolta all’interno della normale attività amministrativa. Il team si concentra sul raggiungimento dell’obiettivo temporale e qualitativo. 28. Cosa si intende per sistema di controllo ( pagina 54 libro). tra i contenuti del piano di progetto devono essere esplicitati criteri e modalità con cui s’intende controllare l’effettivo andamento del progetto stesso. Due sono i punti principali: - scelta dell’oggetto di controllo. In un progetto possono essere controllati la qualità del risultato, i tempi, i costi e la soddisfazione finale di coloro che hanno partecipato all’impresa. - definizione delle caratteristiche del sistema informativo di progetto , che è un meccanismo che garantisce la raccolta dei dati e l’elaborazione delle informazioni utili all’operatività ed al controllo quotidiano. 29. Cosa si intende per aspetti di attenzione e modalità di soluzione dei problemi ( pagina 54/55 libro originale). non è tutto prevedibile nel piano di progetto; il capoprogetto con una certa esperienza sa che il suo compito principale è quello di risolvere e smussare gli incidenti di percorso. i fattori di rischio del progetto possono essere molteplici; in questa parte del piano debbono essere segnalati i fattori su cui porre particolare attenzione, i documenti e le fonti di informazione che possono essere utili alle persone impegnate nel progetto, le norme da seguire per affrontare imprevisti di una certa natura, nonché tutto ciò che in qualche modo può aiutare ad anticipare ed evitare eventi sfavorevoli al progetto. Esempio di possibili casistiche : scioperi, possibili penali ecc.. è importante precisare che man mano che si procede definendo un capitolo del piano di progetto , è spesso necessario tornare ai capitoli precedenti per modificarli. Infatti Una piccola modifica di una componente del piano puo’ richiedere la revisione di una o più d’altre. Il piano diventa strumento operativo di gestione del progetto quando, avviati i lavori, si sostituiscono i dati panificati con i dati a consuntivo: questa operazione consente di rivedere calcoli e stime, di verificare se il progetto prosegue come dovrebbe o se dev’essere corretto in qualche sua parte. 30. La WBS e le sue forme: cosa è e cosa serve ( pagina 56 libro) W.B.S. ( work breakdown structure) talvolta denominata PBS (project breackdown structure) è una forma di scomposizione strutturata del progetto utile nella fase di definizione degli obiettivi e delle attività. Strumento che mi permette di collegare le attività da svolgere agli obiettivi. (incrocio tra cosa devo fare e come devo fare) di fronte ai propri obiettivi) Innanzitutto occorre quindi definire gli obiettivi del progetto, il team li esplora ne definisce i contenuti e i sottobiettivi, attività, compiti in una struttura ad albero rovesciato che rappresenta la struttura scomposta del lavoro del progetto. Ciascun ramo dell’albero rappresenta un gruppo omogeneo di attività raccolte attorno ad un medesimo sottobiettivo. (obiettivo sottobiettivo attività compiti). Nella wbs quindi si mettono le informazioni essenziali, lasciando a chi dovrà eseguire il lavoro la responsabilità della scelta delle modalità operative più opportune. Se ad ogni casella della WBS si associa il nominativo della persona o dell’unità incaricata all’esecuzione dell’attività, si descrive la versione OBS (Organizational Breakdown Structure) della scomposizione strutturata del progetto. 31. La struttura WBS può essere molto o poco analitica: da cosa dipende la struttura WBS puo essere molto analitica e quindi rappresentare con estremo dettagli il lavoto di progetto, ciò comporta un elevato numero di livelli di rappresentazione nella struttura. All’aumentare dell’analiticità si passa dall’obiettivo alle attività da svolgere ai compiti di compiti attività sottoobiettivi Obiettivo principale micro-task e quest’ottica (il micro-task è sconsigliabile perché da un’idea sbagliata sulla fiducia, è come voler insegnare a qualcuno come svolgere un’attività anche se la sa fare). La wbs può essere svolta come esercizio di creatività, con tecniche di brainstorming, che hanno regole precise. Inoltre, in questa fase possiamo anche limitarci all’elenco delle attività, senza domandarci il tipo di relazione e interdipendenza esistente tra queste; Il numero dei livelli della wbs è funzionali al livello di delega. 32. Analisi quantitativa dei rischi l’analisi quantitativa si è focalizzata sull’assegnazione di grandezze di probabilità e impatto ai singoli rischi e sull’ottenimento di un dato di sintesi inerente la rischiosità dell’intero progetto. Tale analisi puo essere utilizzata per approfondire quella qualitativa,ma soprattutto è un valido strumento per comprendere come le grandezze di tempo e costo di progetto subiscano variazioni a fronte di mutati scenari. Le metodologie quantitative si applicano principalmente all’analisi dei tempi e dei costi di un progetto. - incertezza, variabilità e rischio: è prassi comune utilizzare questi termini come sinonimi in quanto nel linguaggio comune caratterizzano uno stato di “non tranquillità”  le metodolgie quantitative, invce, caratterizzano tali aspetti del problema in modo differente. variabilità= stato fisico del sistema, è intrinseco al sistema stesso e per agire su di essa dobbiamo agire sul sistema. Quando lanciamo due monete sappiamo che i possibili risultati dell’esperimento sono 4: TT,TC,CT,CC tutti con la stessa probabilita del 25%. Se vogliamo cambiare tali risultati dobbiamo agire sulle monete, modificandone la struttura. incertezza= è uno stato della conoscenza di chi è chiamato a decidere ( in generale ad affrontare il problema) e per intervenire su di essa possiamo cercare di approfondire la nostra consocenza. L’incertezza si aggiunge alla variabilita nel determinare lo stato d’ansia del decisore, ma è possibile diminuire l’impatto senza intervenire sullo stato fisico del sistema,ad esempio esaminando le monete, e lasciando al decisore la sola variabilità. rischio= percezione individuale della situazione, intesa come un insieme di variabiltà incertezza e conseguenze della decisione. Nella prassi operativa l’analisi quantitativa di supporto alla pianificazione e al controllo di progetti si rivolge principalmente alla gestione dei primi due aspetti citati: variabilità ed incertezza ( definibili come incertezza complessiva). 33. La matrice di responsabilità: cosa è, a cosa serve e cosa indica ( pagina 59/60) Tale matrice serve per definire l’allocazione delle persone assegnando loro responsabilità e compiti , ( associa le cose da fare e chi le deve eseguire) e costuisce un forte elemento di motivazione delle persone. È utile indicare il tipo di responsabilità a cui è delegata una persona o una unità operativa. I tipi di responsabilità devono essere preventivamente definiti e possono essere utilizzate sigle quali : C= coordinamento dei compiti D=partecipazione alla presa di decisione, singola o di gruppo I=conoscenza di una certa situazione o dall’esistenza di un problema, espressa dal fatto di venire informati Co=essere consultati O=operare segue questa logica, si dovrebbero definire gli obiettivi da assegnare ai responsabili dei blocchi, ed evidenziare come saranno valutate le performance relative. E definita logica dei "processi di lavoro" un'altra fra le vie più seguite per la scomposizione del progetto. In questo caso, il progetto viene disaggregato in base ai processi che dovranno essere posti in atto per la realizzazione dei deliverables. La struttura colloca quindi i macroprocessi in capo alla gerarchia, e nei livelli sottostanti si troveranno i blocchi di attività che caratterizzano tali processi di lavoro ( vedi figura sotto) Questa logica è presente in quei progetti dove una parte dello svolgimento delle attività è sostanzialmente nota e ripetitiva, dove le modalità svolgimento del lavoro e delle attività risultano quindi facilmente identificabili e integrabili in un processo. Nel caso di un progetto di natura impiantistica, ad esempio, che presenti problemi di localizzazione geografica, si potrebbe invece seguire una logica per "localizzazione" (o "spaziale" o "logistica"), dove la suddivisione gerarchica è connessa allo spazio fisico o al luogo dove l'output del progetto verrà realizzato e/o esercito ( vedi figura sotto) Un'altra logica, seguita frequentemente nei progetti interni, è quella "per fase" (o per "ciclo di vita"). In questo caso la WBS presenta in capo alla gerarchia le fasi, e nei livelli successivi i blocchi inerenti alle attività da svolgere nelle singole fasi e, qualora esistano, i deliverables di fase ( vedi figura sotto) La scelta dei criteri potrebbe anche non essere univoca, all'interno di una medesima WBS si potrebbero impiegare più logiche, qualora questo si rilevi efficace per la comunicazione dei contenuti del progetto. Nell'attività di scomposizione occorre tuttavia seguire alcuni carattere generale che valgono per tutte le logiche proposte. 39. Elementi metodologici per la definizione di una WBS: blocchi e attività blocchi: ciascun elemento della wbs deve essere identificato da una descrizione che deve essere al contempo concisa,chiara e priva di ambiguità. attivita: la definizione di attività scaturisce parzialmente dal lavoro fatto nella definizione degli obiettivi e puo avvalersi delle tecniche di rappresentazione ( wbs). Ogni obiettivo viene suddiviso in una o piu attività, ciascuna delle quali puo essere a sua volta descritta da una o piu attività elementari. L’esecuzione delle attività richiede alle persone le competenze necessarie e capacita tecniche-organizzative-Relazionali. 40. Elementi metodologici per la definizione di una WBS: le modalità di aggregazione La WBS può contenere informazioni relative ai tempi di svolgimento, ai costi e alle risorse. La struttura ad albero permette di aggregare le informazioni a partire dal basso procedendo verso l’alto. In questo modo, i dati relativi ai tempi, ai costi e alle risorse rappresentate al livello superiore sono il risultato dell’aggregazione logica dei rispettivi valori dei livelli dipendenti sottostanti. Ci sono diverse modalità di aggregazione. Si può aggregare per responsabile, gruppi di obiettivi, processi di lavoro, estraendo le informazioni in base ai codici dei singoli blocchi e seguendo le logiche di disaggregazione scelte per la costruzione della WBS. 41. Descrivere criteri e le logiche di disaggregazione di un progetto 42. Il pacchetto di lavoro (work-package): descrizione e finalità 43. WBS: Le modalità di aggregazione 44. I reticoli come rappresentazione delle sequenze delle attività di progetto: cosa sono e cosa servono 45. Descrizione delle attività/eventi del progetto 46. Sequenze delle attività/eventi: Finish to Start (FS) 47. Sequenze delle attività/eventi: Start to Finish (SF) 48. Sequenze delle attività/eventi: Start to Start (SS) 49. Sequenze delle attività/eventi: Finish to Finish (FF) 50. Cosa si intende per Percorso Critico? 51. Milestone di progetto: cosa sono e chi le definisce? 52. Gli scorrimenti delle attività: definizione, calcolo e impiego 53. Cosa si intende per attività critica 54. I possibili impieghi di tecniche di misurazione economico-monetaria a supporto della programmazione e controllo dei progetti. 55. Leve motivazionali del project team: l'analisi e comprensione dei bisogni 56. Leve motivazionali del project team: l'azione sui bisogni motivanti 57. Leve motivazionali del project team: la fissazione degli obiettivi di progetto 58. Leve motivazionali del project team: l'azione sull'aspettativa e sulla valenza degli obiettivi 59. Leve motivazionali del project team: il rinforzo dei comportamenti desiderati 60. Leve motivazionali del project team: l'equità percepita 61. Leve motivazionali del project team: l'empowerment. 62. Leve motivazionali e la gestione dei conflitti 63. Leve motivazionali e ostacoli culturali 64. Fattori distintivi degli ambienti multiprogetto 65. Cosa si intende per ambiente multiprogetto 66. In un ambiente multiprogetto il rischio aumenta per effetto della combinazione di quali fattori? 67. Criteri di assegnazione delle priorità nell’ambiente multiprogetto 68. Cost slop e crah timing 69. Modello Earned Value 70. Come gestire conflitti tra priorità in contesto multiproject? 71. Errori decisionali: ancoraggio 72. Errori decisionali: disponibilità 73. Errori decisionali: rappresentatività 74. Quali sono le patologie del decision making di gruppo? 75. Cosa si intende per group think e quali sono i principali sintomi? 76. Controllo della performance: costi e tempi 77. Valutazione dei rischi: metodologie 78. Sistemi informativi di progetto 79. Scorrimenti delle attività 80. Milestone 81. Distribuzione dei costi nel tempo