Project Management, Prof: Massimo Pilati, Dispense di Project Management

Scarica Project Management, Prof: Massimo Pilati e più Dispense in PDF di Project Management solo su Docsity! DOMANDE PROJECT MANAGEMENT 1. Quali molteplici fenomeni hanno determinato la diffusione del lavoro per progetti? Organizzare il lavoro per progetti è una scelta manageriale che molte aziende stanno rapidamente attuando. I fenomeni alla base della diffusione del lavoro per progetti sono prevalentemente: 1) La crisi del modello fordista di azienda monolitica con volumi produttivi molto elevati, e strutture organizzative rigide e molto grandi. 2) Deterioramento della propensione al rischio e alla assunzione di responsabilità personale, se non imposta dal tipo di posizione ricoperta e dal mansionario, di fronte alla necessità di soluzione di problemi; 3) Una progressiva inefficacia delle tradizionali pratiche di management di pianificazione, controllo e gestione delle risorse umana fondata prevalentemente sulla suddivisione del lavoro in base alle specializzazioni tecniche dei singoli soggetti 4) La crescente richiesta, da parte dei clienti, di prodotti e servizi personalizzati anche in quelle realtà di settore economico tipicamente a prodotto e servizio di volume e con caratteristiche indifferenziate. 2. Qual è la differenza e il legame logico fra progetto e processo Il processo è un insieme organizzato di attività ripetitive, standardizzate e a bassissimo grado di innovazione che possono essere svolte in parallelo o in sequenza e che, a partire da un dato input permettono di raggiungere un predeterminato output. I progetti invece sono attività uniche, non ripetitive e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo sempre diverso. Vengono svolte da un pool di risorse che lavora congiuntamente per un certo periodo di tempo al fine di ottenere risultati sempre nuovi e che favoriscono lo sviluppo dell’innovazione in azienda. La differenza principale tra processo e progetto risiede proprio nel grado di innovazione: i processi hanno un grado di innovazione pressoché nullo, mentre i progetti introducono sempre elementi innovativi. Progetto e processo sono collegati inoltre da un duplice legame logico; infatti vediamo che i progetti possono nascere o per la risoluzione di un problema riscontrato in uno dei processi aziendali esistenti oppure, da un’idea innovativa che qualcuno propone e in quest’ultimo caso il risultato del progetto può portare o ad un nuovo prodotto, oppure, come spesso avviene, può migliorare un processo già esistente o soltanto una fase di esso, ed essere introdotto tra i processi standard dell’azienda. 3. Cosa si intende per progetto: elementi definitori “Il progetto è un’attività unica, non ripetitiva, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo, in/entro un certo periodo di tempo stabilito e svolta utilizzando lo sforzo congiunto di un pool di risorse.” Gli elementi definitori di ogni progetto sono quindi: • Unicità dell’attività: ogni progetto è un caso a sé, esistono progetti simili, mai uguali. Non possono esistere due progetti uguali tra di loro • Obiettivo stabilito e certo: l’obiettivo finale del progetto deve essere definito fin dall’inizio e raggiungibile. Se il gruppo si pone un obiettivo impossibile da raggiungere, il progetto è destinato a fallire in partenza. Inoltre, quanto più l’obiettivo è conosciuto e condiviso dal gruppo, tanto più alta è la probabilità di raggiungerlo, infatti, di fronte ad obiettivi precisi e condivisi le persone tendono ad essere più bendisposte, più motivate e operano con molta più attenzione affinché l’attività quotidiana di progetto conduca verso il risultato finale atteso. • tempo: le varie attività del progetto devono avere tempistiche ben definite e soprattutto deve avere una data inizio ed una di scadenza, senza la quale si incorre in ritardi ed in un probabile fallimento per mancato rispetto delle scadenze. • Pool di risorse: alla base di ogni progetto vi è la presenza e lo sfruttamento di un pool di risorse composte dalle persone che partecipano e lavorano in gruppo al progetto e che vengono definite “team di progetto”, l’impiego di risorse fisico-tecniche date dagli strumenti materiali ed i mezzi produttivi messi a disposizione, l’impiego di risorse economiche, siano esse poste come vincolo dallo sponsor o contrattate a seguito di una definizione del fabbisogno ed il tempo, visto in questo caso non come un vincolo, ma come una risorsa da pianificare al meglio per ottenere il massimo risultato. Le risorse operano all’unisono per ottenere il medesimo risultano, sono rappresentate da tutti gli strumenti ed i mezzi a disposizione del gruppo e dai finanziamenti alla base del progetto. Secondo uno studio a seconda delle dimensioni del progetto il gruppo di lavoro deve avere dalle 5 alle 13 persone. 4. Tipologie di progetti: elementi distintivi I progetti possono essere di quattro categorie diverse: I. progetti rivolti all’interno o all’esterno dell’azienda: i primi nascono per migliorare o introdurre nuovi aspetti gestionali e si prefiggono di ottenere dei ritorni d’investimento nel medio e lungo in termini di efficienza (es: automazione del magazzino- permette di ridurre i costi) ed efficacia (es: riorganizzazione della forza vendita- possibile maggior soddisfazione del cliente negli aspetti di relazione e maggior grado di fidelizzazione). Tra i progetti interni rientrano anche i progetti per lo sviluppo di nuovi prodotti e progetti di ricerca e d’innovazione. I progetti rivolti all’esterno invece (progetti su commessa) sono progetti tradizionali attraverso cui si perseguono finalità di business in senso stretto e quindi un aumento del fatturato per l’azienda: sono rivolti allo sviluppo di nuovi prodotti commerciali o servizi richiesti direttamente dal cliente II. Progetti monodisciplinari o multidisciplinari: i primi riguardano singole aree aziendali composte da specialisti del settore. In linea generale la complessità di questi tipi di progetti tende a derivare da aspetti puramente tecnici e non da quelli relazionali. I multidisciplinari invece riguardano la compresenza nel team di specialisti provenienti da areee disciplinari (funzioni) diverse. A causa della diversa specializzazione e dei diversi frame cognitivi dei soggetti che operano all’interno del team si possono avere problemi relazionali tra gli attori presi in causa o a divergenza di vedute sui diversi aspetti del progetto. Es: in un progetto di introduzione di un sistema di controllo gestionale, gli specialisti di amministrazione enfatizzano gli aspetti contabili, gli specialisti di organizzazione enfatizzano l’impatto del nuovo sistema gestionale sulla motivazione e sulle prestazioni del personale, mentre gli specialisti di sistemi informativi enfatizzano gli aspetti puramente tecnologici. III. Progetti monoaziendali o pluriaziendali: a seconda che al progetto vi lavori un’unica azienda o più aziende. In questo caso l’elemento critico è rappresentato dalla definizione dei confini del progetto, ossia dei punti di contatto tra gli attori di realtà differenti, ovvero tra i membri del team di un’azienda o di un’altra o tra i team di progetto e il team dei fornitori ecc. ecc. È importante sottolineare che le problematiche indicate nei progetti pluridisciplinari tendono ad ampliarsi nei progetti pluriaziendali, nei quali è molto probabile che interessi diversi vadano a scontrarsi. ES: progetti di partnership nei quali 2 o + aziende investono per sviluppare un nuovo prodotto o un nuovo mercato. IV. Progetti in senso stretto o progetti come processi a seconda che l’obiettivo del progetto sia l’idealizzazione di un nuovo prodotto o il miglioramento nell’esecuzione dei processi già esistenti. In quest’ultimo caso infatti, per passare dal lavorare per processi al lavorare per progetti, basta inserire in un’attività di routine già consolidata, degli elementi di innovazione tali da prefigurare realtà lavorative simili al lavoro per progetti, * “ovvero modificare o porre dei nuovi obiettivi che spingano a creare un progetto dal quale nascerà un nuovo processo.” Inoltre, questa particolare tipologia di progetti, per le valenze che comporta a causa del cambiamento richiesto alle persone, deve essere osservata dalla funzione di sviluppo delle risorse umane e da quella dell’organizzazione delle aziende. *l’ultima frase è l’interpretazione che ho dato io. Secondo me significa questo ma nel libro usa le parole della frase prima, sappiatelo <3 5. Quali sono le principali cause di fallimento dei progetti? Le principali cause di fallimento dei progetti sono imputabili alla mancata o erronea: - definizione dell’obiettivo da raggiungere e delle risorse economiche e finanziarie necessarie e disponibili in azienda per essere impiegate all’interno del progetto, - pianificazione del modo in cui ottenere il risultato prefissato - definizione dei criteri di valutazione del risultato - controllo periodico del lavoro e correzione degli eventuali gap rispetto a quanto pianificato - valutazione effettiva del risultato raggiunto che deve considerare 4 fattori fondamentali: qualità intrinseca dell’obiettivo raggiunto, adeguato utilizzo delle risorse economiche e finanziarie disponibili, elevato grado di soddisfazione delle persone che partecipano al progetto e rispetto dei tempi previsti. • COESIONE, intesa come l’emergere di modalità attraverso le quali i diversi elementi di un gruppo si equilibrano accettandosi e operano in modo cooperativo; • LEADERSHIP, vale a dire la capacità di uno o più membri del gruppo di favorirne l’azione migliorando la qualità delle interazioni tra i membri. L’evoluzione positiva di queste dinamiche determina climi interni al gruppo che incidono in modo determinante sul raggiungimento dei risultati. 10. Cosa impedisce a un gruppo di lavorare bene 11. I criteri di composizione del team Nel costruire un team di progetto la scelta delle persone privilegia criteri relativi alle competenze richieste dal progetto stesso e talvolta criteri di rappresentatività organizzativa. Fatte salve queste esigenze, è utile ricordare altri criteri generali: • Nel comporre un gruppo l’eterogeneità è sempre da preferirsi all’omogeneità; la presenza di differenti competenze ed esperienze, abitudini lavorative, valori e personalità è fonte di ricchezza per il lavoro di gruppo; • Per favorire le dinamiche interne di coesione del gruppo non è da escludere la disponibilità soggettiva a partecipare al progetto e la presenza di individui che abbiano avuto già esperienze positive di lavoro di gruppo. Quest’ultima condizione è in parte sostituibile con una formazione adeguata dei membri del team. 12. L’attenzione alle fasi di crescita del gruppo Per molte aziende il tempo è diventato la variabile critica per eccellenza e il lavoro per progetti non può non risentirne, costretto com’è tra il rispetto delle scadenze definite e l’esplorazione di problematiche nuove. La pressione temporale genera l’aspettativa che il gruppo funzioni come un meccanismo programmato, mentre esso è piuttosto un organismo del quale è possibile individuare e prevedere alcune grandi tappe di sviluppo, senza, tuttavia, che i modi e i tempi della sua evoluzione possano essere dati per scontati. I diversi livelli di sviluppo di un gruppo sono caratterizzati dalla presenza di definiti comportamenti individuali e collettivi e suggeriscono di ricercare coerenza tra le fasi del ciclo di vita del progetto, le fasi che il gruppo sta vivendo e i compiti lavorativi che a esso si possono attribuire. Le principali fasi di crescita di un gruppo: • Fase costituente: non si può ancora parlare di gruppo, ma piuttosto di un insieme di persone con un compito comune. Gli individui vivono una situazione di insicurezza, il bisogno prevalente è “appropriazione del territorio” sia come ambiente fisico, che come territorio relazionale. • Fase di identificazione: se la percezione cognitiva ed emotiva del territorio è soddisfacente, gli individui iniziano ad esporsi maggiormente e a ricercare più approfondite modalità di relazione con gli altri, che consentano di iniziare ad apprezzare le differenze individuali in relazione alle competenze, alla spinta soggettiva a impegnarsi nel progetto e a stringere legami reciproci. • Fase di coagulo: qui si può parlare effettivamente di gruppo. In questa fase c’è un alto tasso di confronto interno, dove l’influenza reciproca viene giocata senza più la preoccupazione di scadere nel conflitto interpersonale. Gli individui si mettono in discussione reciprocamente, ma attraverso l’acquisita capacità di gestire i conflitti si liberano le potenzialità dei singoli e si sviluppa la capacità collettiva di superare ostacoli significativi. • Fase di maturità: gli individui sentono di appartenere ad un gruppo. Iniziamo a emergere spinte al riconoscimento anche formale del lavoro svolto e all’effettiva applicazione di ciò che il gruppo ha elaborato. • La frequenza e la durata delle riunioni: riunioni troppo frequenti sottraggono i singoli alle attività operative provocando insofferenza al lavoro di gruppo, ma un’esagerata rarefazione non consente la creazione di un gruppo vero e proprio. Quindi il project manager deve individuare e condividere un calendario di massima delle riunioni che consentono di poter affrontare impostazione del lavoro, elaborazioni e decisioni significative, verifiche dei risultati intermedi e ridefinizione di percorso, cioè attività che danno al gruppo il senso dell’operare collettivo. 13. Le responsabilità del project manager Il project manager è il responsabile formale del progetto nel suo complesso e deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e le caratteristiche tecniche. Per far ciò si avvale delle risorse organizzative disponibili. Questa responsabilità si declina attraverso un’opera di integrazione e di coordinamento degli sforzi di tutti coloro che partecipano al progetto e in particolare attraverso la gestione delle interfacce, cioè di tutti quei punti di interazione tra attori e tra fattori significativi per lo svolgimento del progetto. Dal punto di vista dei processi relazionali, la gestione delle interfacce da parte del project manager consiste nel garantire la qualità dei rapporti interni al team di progetto e dei rapporti con altri attori organizzativi, quali: responsabili funzionali da cui dipendono le risorse impiegate nel progetto; responsabili di progetti interdipendenti con il proprio; sponsor interni; eventuali clienti. 14. Il ruolo del project manager Il project manager non ha una base di potere a disposizione, il suo ruolo è legittimato solo dalla responsabilità che gli è stata assegnata ( rappresentare il progetto) e si qualifica come ruolo di “influenza senza autorità”, un ruolo che si fonda dall’autorevolezza derivante dalle sue competenze e che richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali, cioè alla costruzione e al mantenimento di buone relazioni interpersonali sia nei confronti del team di progetto che degli altri attori organizzativi. In relazione a progetti diversi e a differenti contesti organizzativi il ruolo del project manager assume caratteri specifici, è tuttavia possibile generalizzare e individuare alcune caratteristiche di questo ruolo riscontrabili in tutte le situazioni operative. RUOLI INTERPERSONALI Assumono una rilevanza particolare per la gestione di processi di influenza senza autorità: • Ruolo di liason = collegamento con attori interni ed esterni al fine di ottenere informazioni e benevolenza • Ruolo di leader = ruolo centrale nella gestione dei conflitti • Ruolo di figurehead = rappresentante dell’organizzazione in tutte le questioni formali RUOLI INFORMATIVI Il project manager è centrale rispetto alla circolazione delle informazioni connesse con la vita del progetto, garantisce una comunicazione efficace. • Ruolo di monitor = riceve e raccogli informazioni sia su aspetti razionali che relazionali; • Ruolo di disseminator = trasmissione di informazioni verso l’organizzazione; • Ruolo di spokesman = portavoce di informazioni verso l’ambiente esterno. RUOLI DECISIONALImeno caratterizzanti il ruolo di project manager. • Ruolo di Entrepreneur (agente del cambiamento) = il project manager non decide la direzione da prendere, ma può essere agente del cambiamento rispetto alle modalità di azione; • Ruolo di disturbance handler =di gestore delle difficoltà che possono minacciare il progetto; • Ruolo di resource allocator = connesso alle azioni di pianificazione e di approviggionamento di risorse • Ruolo di negotatior = affronta la necessità di garantire risultati in coerenza con la definizione iniziale delle caratteristiche del progetto. Richiede l’assunzione di un ruolo negoziale verso tutti gli interlocutori sia interni che esterni al progetto. 15. Le competenze del project manager