Riassunto "Capire le organizzazioni" di Maurizio Catino - Psicologia delle Organizzazioni, Sintesi del corso di Psicologia Delle Organizzazioni

Scarica Riassunto "Capire le organizzazioni" di Maurizio Catino - Psicologia delle Organizzazioni e più Sintesi del corso in PDF di Psicologia Delle Organizzazioni solo su Docsity! 1. CHE COSA SONO LE ORGANIZZAZIONI Perché occuparsi di organizzazioni?​ Tutta l’azione collettiva si svolge attraverso i processi organizzati. Le organizzazioni consentono di realizzare progetti e obiettivi che vanno oltre i singoli individui. Sono universali e culturali; sono dei mezzi per avere potere sull’ambiente. Work psychology​: analisi psicologica delle interazioni tra individuo e attività lavorativa. Prospettiva individualistica. Temi tipici: engagement, carico, burnout, soddisfazione, assenteismo… Personell psycholog​y: gestione risorse umane. Tema centrale: fit individuo-organizzazione. Temi tipici: selezione, socializzazione, remunerazione, valutazione delle prestazioni… Organizational psychology​: prospettiva di gruppo. Raccordo individuo-gruppo-organizzazione-esosistema. Temi tipici: cultura organizzativa, apprendimento e sviluppo organizzativo, dinamiche di potere. Definizione Organizzazione​: deriva da “organon”, “strumento”. Coordinazione razionale di sforzi individuali per il raggiungimento di un fine comune. La coordinazione riguarda 1) i processi di perseguimento degli obiettivi, 2) le relazioni tra le parti. Sono l'espressione di una funzione trasformativa che genera un input da un output. Il valore dell'organizzazione corrisponde al valore aggiunto fra input e output. Caratteristiche delle organizzazioni: 1. ​entità sociali 2.​ processi​ di azioni e decisioni 3. Perseguono un ​obiettivo​ comune 4. Processi di​ integrazione e differenziazione 5. Regolate da un​ sistema di autorità 6. I partecipanti hanno ​ruoli ​distinti 7. In interazione con l’​ambiente esterno Componenti interne delle organizzazioni: 1. Cultura 2. Struttura fisica 3. struttura sociale 4. Tecnologia Questi aspetti sono interconnessi, fortemente correlati e influenzanti un con l’altro. Livelli di analisi e interazione Livello individuale: genere, tenure, skills, area professionale Livello di gruppo: unità operative, dipartimenti, equipe, uffici Livello organizzativo: legami inter-organizzativi, organizzazioni di secondo ordine Le organizzazioni non sono così stabili; lo sono date certe condizioni. Esse sono costituite da sistemi sociali, soggetti a fattori psi, sociali e ambientali che ne deviano la razionalità. Spesso seguono anche scopi impliciti, non necessariamente coerenti con quelli espliciti. Struttura e processo organization & organizing. La tendenza più recente è di prestare attenzione ai processi (apparato dinamico) più che alle strutture (apparato statico), all’organizzazione come attività dell’organizzare più che all’organizzazione come processo organizzato. L’organizzare è un processo ongoing, sempre in divenire. Aspetti fondanti organizzazione Goals:​ Finalità specifiche e perseguibili che l’organizzazione intende raggiungere, per esempio riguardanti la produttività, innovazione, marketing, sicurezza sociale. Possono essere impegni d’azione o parametri di valutazione; l’importante è che siano definibili con chiarezza. Mission​: Senso condiviso. Ha lo scopo di giustificare l’esistenza dell’organizzazione (legittimazione sociale), e contraddistingue l’organizzazione dalle altre. Definisce anche le strategie a lungo termine per raggiungere la vision. È gestita dallo ​strategic management​. Vision: ​i fattori che “fanno la differenza”, l’orizzonte di riferimento. È un’immagine onirica, frutto di un processo creativo, che permette alle persone di prefigurare, cognitivamente ed emotivamente, uno stato futuro desiderato. Rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni che l’organizzazione si impegna ad avverare. È incarnata dagli slogan. La vision ha lo scopo di: 1) motivare, riattivare le energie e il commitment. 2)allineare la visione di tutti attraverso un processo di attribuzione di senso, creazione di una cornice 3) creare senso di identità, rassicurazione di fronte a un possibile cambiamento. Le vision è funzione dell’immagine; come la comunicazione interna e esterna organizzative, è spesso manipolativa e mirate alla propaganda. Le organizzazioni pubbliche hanno obblighi di trasparenza, per cui devono fornire documentazione “ufficiale” che legittimi la vision. Requisiti di funzionamento e performance Efficacia​: grado in cui l’organizzazione riesce a raggiungere i suoi fini Efficienza​: rapporto tra risultato raggiungo e i mezzi utilizzati per ottenerlo Economicità​: capacità di un’organizzazione, nel lungo periodo, di raggiungere risultati efficaci in modo efficiente Qualità​: misura delle caratteristiche di un prodotto in confronto alle aspettative Affidabilità​: capacità di mantenere la performance elevata nonostante complessità e incertezza Resilienza​: capacità di affrontare le avversità Legittimità sociale​: conformazione alle pressioni dall’esterno Paradigmi e prospettive teoriche organizzative Capitalismo pre-fordista Fine ‘800 STRUTTURA PER PROCESSO CULTURA ORGANIZZATIVA si introduce l’idea di​ realtà socialmente costruita​; gli assunti sostituiscono l’idea di verità assoluta l’antropologia culturale di Malinowski introduce tematiche come​ costruzione di senso​, e l’importanza del punto di vista. ​Weick​ introduce la terminologia relativa alla realtà come costruzione sociale (sensemaking, enactment, mappe cognitive, organizing) diventa fondamentale il concetto di​ cultura organizzativa​ come fattore che distingue le organizzazioni. la funzione delle risorse umane garantisce una​ connessione coerente​ fra individuo-organizzazione-ambiente Paradigma della frammentazione 1990- Postmodernismo Parole chiave: SOGGETTIVITA’ INCERTEZZA FORMAZIONE, INNOVAZIONE, APPRENDIMENTO NETWORK, CONFINI PERMEABILI potenziamento del paradigma precedente; esplode il tema della ​soggettività​. diventano centrali i temi dell’​ambiguità​, dell’​incertezza​, della​ transitorietà diventano centrali la​ formazione​, ​innovazione​ e l’​apprendimento​ organizzativo la prevalenza di ​strutture a network​ rendono i confini organizzativi permeabili la funzione delle risorse umane garantisce una​ connessione coerente​ fra individuo-organizzazione-ambiente lo studio delle ​culture organizzative ​riguarda gli elementi che le rendono incoerenti, ambigue e multiformi; le sottoculture sono definite come “coalizioni fluttuanti e incentrate su specifiche tematiche” 2.LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Definizione Per struttura si intende la relazione tra le parti in un sistema organizzativo. Criteri per definire una struttura 1) Formalizzazione:​ grado in cui sono espliciti i sistemi di definizione delle regole e procedure che orientano il comportamento. 2)Centralizzazione: ​grado in cui i processi decisionali sono concentrati in un singolo punto della struttura. Catena del comando: linea gerarchica dell’autorità che lega superiori e subordinati. Problema del decentramento tra centralizzazione e delega. 3)Complessità​ : grado di differenziazione orizzontale. Era 1: verticale e integrata XIX secolo-’70 Concezione di organizzazione contenuta all’interno dei confini organizzativi rigidi. Caratteristiche distintive: -integrazione verticale, quasi la totalità delle attività è svolta all’interno -raggruppamento delle persone in funzioni o dipartimenti -accentramento decisionale -forte divisione fra attività di progettazione strategica e di esecuzione -parcellizzazione compiti Struttura semplice Versione semplificata della struttura funzionale. Tipica delle organizzazioni a conduzione familiare. Singola linea di prodotti, insieme omogeneo di clienti, scarsa formalizzazione, flessibilità. Struttura funzionale Criterio raggruppamento: ​funzioni e processi simili Criterio controllo:​ gerarchia Valore principale:​ efficienza Il lavoro è suddiviso per aree funzionalmente omogenee, i confini sono chiari. La gerarchia è il principale meccanismo per prendere decisioni, centralizzazione, catena di comando chiara. È molto diffusa fra le medie e grandi imprese nelle economie di scala (centratura sulla produzione più che sul prodotto; prodotti standardizzati). Separazione attività di progettazione e di esecuzione. Pro​: nessuna duplicazione di ruoli, funziona nei mercati stabili Contro​:basso coordinamento orizzontale, decisioni molto accentrate, alienazione per scarsità di varietà, poca innovazione, favorisce la nascita di sottoculture (silos). Struttura Divisionale Criterio raggruppamento: ​output, prodotto o servizio, target Criterio controllo:​ comunicazione e responsabilizzazione diffusa Valore principale:​ flessibilità interna, adattamento al contesto. Il lavoro è suddiviso per prodotto, mercato o area geografica. Il potere è decentrato a ogni decisione. È diffusa fra le organizzazioni grandi con molti prodotti, perché permette di gestire l’incertezza, attraverso un buon coordinamento fra le funzioni di una divisione e la ridotta complessità. Pro:​ funziona in condizioni di turmoil ambientale, elevata integrazione entro la divisione. Contro​: ridondanza dello staff, scarso coordinamento tra le divisioni, “microimprese” (rischio di frammentazione) Struttura a matrice Criterio raggruppamento:​ divisionale + funzionale Criterio controllo:​ doppia catena di comando Valore principale:​ gestione dell’incertezza Integrazione fra struttura orizzontale e verticale. Funziona come una struttura per progetto, ma la trasversalità è permanente, per cui finito il progetto, le persone ritornano alla loro struttura di appartenenza. Pro:​ alto grado di coordinamento, permette lo sviluppo e l’apprendimento, adatta ai prodotti specialistici. Contro:​ complessa, difficile da implementare e guidare (frequenti riunioni, gestione del potere), i lavoratori afferiscono a una duplice autorità Era 2: basata su team e processi Anni ‘80 Riconcettualizzazione delle organizzazioni a seguito dell’aumento della complessità dell’ambiente esterno e alla riduzione dei tempi d’innovazione. La ​flessibilità​ diventa d’obbligo. Le organizzazioni sono concepite non come strutture rigide (organization) ma come agglomerati dinamici (organizing). Le strutture verticali sono progettate lungo i ​processi lavorativi orizzontali,​ piuttosto che attorno ai compiti. Un processo è l’insieme di attività di trasformazioni di input in output, che creano valore per il cliente. Pro:​ flessibilità, adatto ad ambienti fortemente instabili. Attenzione alla qualità del prodotto, visione ampia degli obiettivi organizzativi, processo di decision making più diffuso. Contro:​ difficoltà determinazione processi chiave, bisogna prestare attenzione a livelli “soft” come la cultura e la filosofia, richiede competenze. Una tipologia è la adhocrazia; struttura creata apposta per un progetto. Richiede alta specializzazione e poca formalizzazione. I confini organizzativi diventano più sfumati. Era 3: Network Il passaggio dalle economie di scala alle economie di diversificazione richiede nuovi modi di garantire la flessibilità, di gestire l’incertezza e di favorire l’innovazione. Le organizzazioni ricorrono sempre maggiormente all’outsourcing e le ICT consentono la comunicazione a distanza. I confini diventano molto più sfumati, il cliente entra a far parte del processo produttivo. In questo contesto emergono le strutture a network, molto diverse da quelle burocratiche, in cui le relazioni fra gli attori non sono né gerarchiche né di mercato; la dimensione relazionale prevale su quella strutturale. Criterio raggruppamento:​ su problema e rete motivante Criterio controllo:​ coordinamento strategico Valore principale:​ gestione dell’incertezza, autonomia Organizzazioni network:​ modello di trasazioni cooperative tra attori che costituisce un nuovo attore collettivo. Nasce dalla disaggregazione di una grande impresa (outsourcing), o l’aggregazione di piccole imprese. L’outsourcing crea molte nuove organizzazioni network: le scelta di in- o outsourcing dipende dai costi di transazione (Williamson). Si esternalizzano funzioni di staff e funzioni di line. Vi sono tre forme principali di organizzazioni network: ​Sub-contracting​. (logica strumentale) Alta esternalizzazione delle attività non-core. ​Reti di relazioni:​ network di relazioni che concorrono sinergicamente al perseguimento di un obiettivo, o hanno interesse a perseguirlo (stakeholders). ​Prodotto​: l’ambiente è il luogo di destinazione delle attività dell’organizzazione. L’ambiente è ​costruito ​(enactment), dipende dall’apparato percettivo; è il risultato di scelte strategiche, di un processo di selezione di domande e clienti, dell’immagine organizzativa. 3.2 Prospettiva degli stakeholders ​(Mitroff, Freeman) Portatori di interessi​. Soggetti direttamente o indirettamente coinvolti nelle attività delle organizzazioni. Compongono il task environment. Il rapporto fra organizzazione e stakeholders si fonda su un ​contratto sociale;​ gli interessi molteplici devono essere accolti nel modo più efficiente possibile. Employees, media, suppliers, government, customers, institutions, scientific community, investors, creditors. Si studiano attraverso la ​network analysis​. 3.3 Passaggio da organizzazione come sistema chiuso a sistema aperto 1)​Paradigma della razionalità​. L’ambiente e praticamente ignorato. Metafora del castello; visione eliocentrica dell’organizzazione. Ciò che è fuori non è interessante; il management ha totale controllo dei processi organizzativi. La struttura interna è rigida, l’ambiente omogeneo e ininfluente, i confini impermeabili. Attualmente, operano così le organizzazioni monopolizzanti. A cavallo tra due paradigmi è la Ford, che fu fra le prime aziende a creare videopubblicità. Il prodotto è ancora centro e il rapporto con l’ambiente è nullo. 2)​Paradigma sistemico​. L’organizzazione come sistema aperto. I confini sono permeabili (seppur contro la volontà delle organizzazioni), è concepito un livello interorganizzativo e si tiene conto degli stakeholders. Assume importanza il fit strategico. 3.4 Modelli diadici dell’ambiente I modelli diadici riguardano -la centralità dell’organizzazione, studiata singolarmente -il tentativo di controllo di un ambiente incerto (enactment) -le capacità di adattamento ambientale. 3.4.1 Modello dei sistemi meccanici e organici ​(Burns & Stalker) Condizioni ambientali differenti richiedono un diverso modo di funzionare dell’organizzazione. In ​sistemi dinamici​ e incerti, ogni componente dell’organizzazione deve essere sintonica con la complessità dell’esterno (per esempio con la flessibilità, decentramento decisionale, pensiero complesso). Prevale la struttura divisionale. I ​sistemi meccanici ​tendono ad avere una struttura funzionale, più rigida e meno complessa. 3.4.2 Teoria dei costi di transazione​ ​(Williamson) L’unità di analisi non è più il prodotto (economia classica) ma la ​transazione​. Le organizzazioni sono strutture per governare le relazioni di scambio. L’azione manageriale ha lo scopo di minimizzare i costi delle transazioni di mercato, economiche e anche di rapporti con gli stakeholders. A tale scopo le imprese valutano cosa è più conveniente governare attraverso l’organizzazione (​make,​ in-house solution) o attraverso il mercato (​buy​, outsourcing). Tre fattori influenzano tale scelta: 1) la ​frequenza​ della transazione 2)la​ specificità ​delle risorse 3) l’​incertezza​, dovuta a fattori cognitivi (​razionalità limitata​) o psicosociali (​opportunismo​). Questi fattori favoriscono l’​asimmetria informativa​. Limiti della teoria: -assenza di variabili psi -non si dà spazio al potere, intorno al quale vengono prese molte decisioni -il mercato non è riducibile a transazioni 3.4.3 Teoria di dipendenza dalle risorse ​(Pfeffer & Salancik) La TDR evidenzia la ​natura politica​ delle scelte organizzative, analizzando come le organizzazioni gestiscono le loro relazioni con le altre organizzazioni. Un’organizzazione è più o meno dipendente ​da un’altra in base all’importanza della risorsa controllata da quest’ultima. Ogni organizzazione vuole ​minimizzare tale dipendenza​ e massimizzare la sua influenza; la struttura interna è esito delle strategie esterne, che sono fondamentalmente ​lotte di potere​. Attraverso l’analisi del network si procede a: 1)​ Identificazione risorse​, stima della loro importanza e disponibilità (con un valore alto di scarsità e crucialità si ha la massima dipendenza) 2)​Identificazione fattori influenti ​(dipendenze di 1° e 2° livello) 3)​Identificazioni modalità per ridurre l’incertezza ​(solitamente limitando l’outsourcing) 3.5 Modelli sistemici dell’ambiente L’organizzazione individuale non è più il riferimento; è considerato un nodo di una rete. Si considerano popolazioni di organizzazioni. Le organizzazioni sono considerate ​embedded​ nel loro ambiente vitale. Si tiene conto degli stakeholders. 3.5.1 Ecologia organizzativa Nasce dallo studio di macroelementi della composizione demografica delle organizzazioni all’interno di una ​nicchia​, per rilevare che tipologia di organizzazioni sopravvive. Concetti darwininani di adattamento e selezione. livello di analisi: ​popolazione​ di organizzazioni, accomunate da caratteristiche strutturali o relazionali comuni (forma, regione, settore, risorse comuni). principio fondamentale: ​selezione​. L’ambiente ha una limitata carrying capacity, per cui seleziona le organizzazioni in base al loro​ fitness​. Processi che guidano la selezione: Variazione​: cambiamento di processi e modalità organizzative, intenzionale o non intenzionale Selezione​: eliminazione di certi tipi di variazione Ritenzione​: preservazione e riproduzione delle variazioni selezionate Lotta​: processo per ottenere risorse scarse, sia economiche che di legittimità. Limiti della teoria: 1.l’analogia con l’evoluzione darwiniana non regge in quanto le organizzazioni possono adattarsi strutturalmente all’ambiente, in modo proattivo (visione lamarkiana) 2. Alcune grandi imprese influenzano l’ambiente quanto ne sono influenzate 3. Non è facile individuare le popolazioni di organizzazioni. 3.5.2 Prospettiva istituzionale Nasce negli anni ‘80 all’interno del paradigma culturale, in cui sono centrali i processi “soft” di attribuzione di senso, legittimazione sociale, e gli aspetti culturali e simbolici legati alle organizzazioni. È importante la coerenza valoriale con l’ambiente; tali valori sono legati alle istituzioni. Nell’ottica del neoistituzionalismo, le​ ​istituzioni​ ​sono le “regole del gioco” che danno significato al comportamento sociale delle organizzazioni, considerate i “giocatori”. Esse definiscono le regole, le norme, gli schemi mentali, ed esercitano pressioni affinché le organizzazioni si conformino attraverso l’isomorfismo. ​Isomorfismo​: processo attraverso il quale le organizzazioni si dotano di strutture e pratiche socialmente legittimate e incoraggiate (garantendogli maggiori possibilità di sopravvivenza). Tipi di isomorfismo: coercitivo​: deriva da pressioni formali e informali esercitate sulle organizzazioni da altre Mimetico​: conformismo per rispondere all’incertezza presente nell’ambiente Normativo​: trae origine dai processi di professionalizzazione (percorsi formativi). ​Miti razionali:​ credenze finalizzate al raggiungimento di obiettivi specifici 3.5.1.2 Altri concetti Liability of newness: ​le organizzazioni neofite hanno alta mortalità a causa dei costi del creare nuove strutture e nuovi ruoli Imprinting: ​Le caratteristiche strutturali di una forma organizzativa dipendono dall’epoca in cui è nata l’organizzazione e tendono a permanere. Inerzia:​ ​Le organizzazioni cambiano poco a causa di vincoli esterni ed interni Organizzazioni specialiste e generaliste: ​le prime vendono pochi prodotti ad un mercato ristretto; le seconde lavorano in nicchia più ampia e hanno una varietà di prodotti Ambiente a grana fine e a grana grossa:​ ​un ambiente a grana fine è caratterizzato da una molteplicità di stati di breve durata. A grana grossa ha poca variabilità di stati di lunga durata. 3.6 Incertezza Fonti di incertezza L’incertezza è il problema fondamentale delle organizzazioni, ed è dovuta alla differenza fra informazioni richieste ed informazioni possedute. Si distingue dall​’ambiguità​: nel caso di incertezza, le persone non posseggono nessuna interpretazione, nel secondo caso le persone sono confuse per un eccesso di interpretazioni. Secondo ​Thompson​ ​vi sono tre fonti di incertezza: -scarsa conoscenza relazioni causa-effetto -dipendenza da ambiente forse non cooperativo -incertezza interna legata all’interdipendenza Ogni forma di potere richiede tipologie di controllo differenti: Potere coercitivo➔controllo fisico Potere utilitaristico➔controllo materiale Potere normativo➔controllo simbolico La prospettiva classica concepisce il controllo in termini di ​burocrazia​ e​ organizzazione scientifica del lavoro​ (Taylor). La scuola delle​ relazioni umane ​con Mayo enfatizza gli aspetti psicologici ed emotivi del lavoro, studiando per esempio la relazione fra maggior autonomia e prestazione. Il ​Tavistock Institute,​ riprendendo gli stessi temi, sviluppa un approccio basato sulla ricerca-intervento. Controllo di terzo livello​: pressione esercitata dagli stessi colleghi grazie all’interiorizzazione delle norme e una forte identificazione con l’organizzazione Teoria dell’agenzia​: Un attore esegue gli ordini e ne realizza gli interessi solo in funzione di adeguati incentivi. Trasformazioni del controllo d’impresa​: Fligstein analizza la trasformazione del concetto di controllo dell’ambiente. Emergono quattro concezioni: 1) controllo diretto dei concorrenti 2) concezione produttiva 3)concezione aziendale orientata al marketing e alle vendite 4) concezione finanziaria 4.3 LE REGOLE FORMALI Definizione Insieme di norme esplicite e implicite che disciplinano il comportamento e l’interazione degli individui. Sono strettamente legate al potere: il potere ha bisogno delle regole per la sua legittimazione, e le regole hanno bisogno di relazioni di potere per essere applicato. Logica della conseguenza/appropriatezza normativa Spesso nelle organizzazioni, i processi di decision-making si basano sulla logica dell’appropriatezza, eseguendo il comportamento più normativamente appropriato piuttosto che quello legato all’anticipazione delle conseguenze. 5. LE CULTURE ORGANIZZATIVE Il concetto di cultura organizzativa emerge negli anni ‘70. Il primo a proporre una definizione fu Jaques nel 1951; nel 1957, Selznick parlò di “carattere” di un’organizzazione. Solo dal 1983 c’è una molte consistente di articoli sull’argomento. 1.1 Definizione Definizione classica di​ Schein​: insieme di​ assunti di base​-inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo per affrontare i problemi di adattamento al mondo esterno-rivelatosi sufficientemente funzionale da essere considerato valido. È indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo giusto di percepire, pensare e fare le cose. È considerata da alcuni l’equivalente per le organizzazioni di ciò che la personalità è per l’individuo. Esistono moltissime definizioni di cultura in antropologia, e altrettante concettualizzazioni per quanto riguarda la cultura organizzativa. In generale, con tale termine ci si riferisce a: SIGNIFICATI CONDIVISI VALORI NORME IMPLICITE ED ESPLICITE MODELLI DI COMPORTAMENTO REGOLE DEL GIOCO ATMOSFERA GRADO DI AUTONOMIA INDIVIDUALE MODALITA’ PRESA DI DECISIONE POLITICHE AZIENDALI FILOSOFIA PREMI E PUNIZIONI TOLLERANZA DEL CONFLITTO STILE DI CONTROLLO 1.2 Approcci funzionalisti e interpretativi Smircich​ identifica cinque approcci allo studio delle culture organizzative, due funzionalisti e tre interpretativi. Quelli ​funzionalisti ​(cross cultural management, corporate culture) considerano la cultura organizzativa una variabile con una funzione strumentale, che contribuisce alla definizione e al funzionamento dell’organizzazione stessa. Per gli ​interpretazionisti​ (organization cognition, organization symbolism, structural-psychodinamic model), l’organizzazione è la cultura, la cultura è una chiave metaforica per concettualizzare i processi organizzativi. 1.3 Funzioni Secondo Schein, la cultura organizzativa svolge tre funzioni: 1.Problemi di adattamento esterno 2.Problemi di integrazione interna 3. Riduzione dell’ansia In letteratura sono state segnalate le seguenti funzioni: FUNZIONE ADATTIVA E REGOLATORIA COSTRUZIONE DI IDENTITA’ SENSO DI APPARTENENZA, ADESIONE, IMPEGNO REGOLE DI INTERAZIONE SENSEMAKING GUIDA AL COMPORTAMENTO MECCANISMO DI CONTROLLO 1.4 Livelli Schein ha individuato tre livelli di profondità della cultura organizzativa, i quali interagiscono e si influenzano circolarmente. ​Artefatti​: rappresenta il livello più tangibile ed esterno della cultura organizzativa. Sono l’ambiente fisico e sociale dell’organizzazione, le nuove tecnologie, i comportamenti manifesti, tutto ciò che colpisce una persona che entra per la prima volta in un’organizzazione. Essi sono degli indizi preziosi per la conoscenza di una cultura ma proprio perché tali devono essere ben interpretati, verificandone la coerenza con gli altri livelli. ​Valori​: standard normativi espliciti, “ciò che ha valore”. Sono le convinzioni originarie dei fondatori di un’organizzazione, sulla natura delle cose e su come affrontarle. Se si dimostrano valide, subiscono una trasformazione cognitiva e consenso sociale, si traducono in credenze, alle quali ognuno fa riferimento in maniera automatica. Hofstede identifica due tipi di valori, quelli desiderabili, condivisi da tutti e descritti in termini di giusto/sbagliato, e quelli desiderati, rappresentativi di ciò che gli individui desiderano realmente. Sono espliciti e si notano in particolare quando avviene un cambiamento organizzativo. ​Assunti di base​: Rappresentano il nucleo profondo della cultura. Sono l’insieme degli assunti scontati, impliciti e inconsapevoli, condivisi da tutti. Sono essenza dell’identità dell’organizzazione. Derivano dai valori che, se risultano efficaci, diventano ideali, non più strumentali ma desiderabili e importanti in sé. Gli assunti di base sono schemi cognitivi, connessi con il processo di sensemaking, di organizzazione dell’esperienza. Essi riguardano: -il rapporto con l’ambiente esterno -processi di costruzione del reale -concezioni sulla natura dell’uomo -valore e significato dell’attività lavorativa -natura rapporti interpersonali Secondo alcune correnti, come quella psicodinamica proposta dalla Tavistock Clinic o la visione bionania dell’inconscio collettivo, gli assunti di base sono manifestazioni di dinamiche emozionali inconsce. 2. Nascita e sviluppo 2.1 Meccanismi di radicamento La nascita della cultura organizzativa coincide con il momento della fondazione dell’organizzazione stessa: chi dà vita ad un’impresa ne definisce la struttura, gli assunti, i valori, che si rafforzano quando si dimostrano efficaci, e attraverso il consenso, diventano valori e assunti di base. Schein identifica due tipi di meccanismi che consentono ai leader di modellare e radicare degli elementi culturali. I ​meccanismi primari di radicamento​, nella fase istituente, sono comportamenti del leader direttamente osservabili e tangibili: -elementi a cui i leader prestano attenzione -modalità di reazione alle crisi -criteri ripartizione risorse scarse -criteri assegnazione premi e status -criteri di selezione, promozione e licenziamento i membri. il rapporto con l’ambiente non è considerato, sistema chiuso gratifica molti bisogni inconsci e profondi dell’uomo (rapporto madre-figlio) Burocratica valore fondamentale: ​osservanza della norma l’uomo deve eseguire le norme struttura altamente formalizzata flusso di informazioni limitato e prescrittivo rapporto con l’ambiente esterno non è considerato, sistema in autoregolazione causa facilmente disimpegno, rassegnazione, alienazione Paternalistico-clientelare valore fondamentale: ​appartenenza al gruppo uomini categorizzati come appartenenti all’ingroup o outgroup la struttura e il flusso di informazioni è informale e trasversale l’ambiente esterno è minaccioso alto grado di conformismo gratifica molti bisogni inconsci e profondi dell’uomo Tecnocratica valore fondamentale: ​competenza professionale uomo decisore razionale struttura dinamica, funzionale alla prestazione flusso di informazioni dinamico, pluridirezionale ambiente esterno: mercato, obiettivo finale causa stress, alta competitività, rimozione dell’affettività Cooperativa valore fondamentale:​ partecipazione e consenso uomo autonomo e propositivo struttura a rete flusso di informazioni informale e caotico inserita dentro all’ambiente il disimpegno è stigmatizzato 4.2.2 Modello psicosociale di Bellotto e Trentini Considerano due assi, uno valoriale affettivo (uguaglianza-differenza) e uno relazionale sociale (isolamento-partecipazione). L’incrocio di tali assi genera quattro prototipi culturali. Normativo burocratica​ (molta differenza, molto isolamento): importanza status, procedure e regole, appiattimento affettivo, formalità Tecnocratica-paterna​ (molta differenza, molta partecipazione): importanza della competenza, efficacia/efficienza, obiettivi, risultati-remunerazione Permissivo-individualista​ (molto isolamento, molta uguaglianza): importanza indipendenza, permissività, no interferenza reciproca, autonomia Familistico-materna ​(molta partecipazione, molta uguaglianza): importanza esperienza, consenso, fedeltà, appartenenza, sostegno I modi in cui si concepisce la formazione rispecchiano le quattro tipologie di cultura. 4.3.1 Dimensioni di Hofstede Hofsede studia le culture nazionali di 40 paesi attraverso l’IBM, individuando dimensioni comuni a tutte. In base alle problematiche più ricorrenti, quattro dimensioni rilevanti alle culture organizzative: Distanza dal potere definizione: differenza tra la misura in cui il boss può determinare il comportamento del subordinate, e la misura in cui il subordinate può determinare il comportamento del boss. l’ineguaglianza fra i membri è un presupposto dell’organizzazione. è un livello socialmente determinato: sulla relazione leader-subordinato giocano molti fattori soggettivi (interpretazioni, valori, norme sociali) e oggettivi (esperienza, storia pregressa). le relazioni gerarchiche sono reciproche: la leadership non può esistere senza la subordinateship Tolleranza dell’incertezza modo in cui una società gestisce situazioni ignote, eventi inattesi e lo stress del cambiamento non dipende dalla quantità oggettiva di incertezza, ma dalla sua percezione le organizzazioni utilizzano la tecnologia (per garantire la prevedibilità di alcuni processi), i ruoli (prevedibilità del comportamento), e i rituali (alleviano lo stress, contribuiscono al sensemaking) per tollerare l’incertezza. due categorie di teorie per tollerare l’incertezza: quelle razionali (normative, prescrivono modi di gestione) e quelle che prevedono comportamenti irrazionali (descrittive). Individualismo contrapposto al “collettivismo” riguarda il rapporto individuo-gruppo questo valore influenza anche gli schemi mentali individuali, come la concezione di sé e l’identità determina i rapporti di dipendenza, interdipendenza Mascolinità importanza data a valori maschili stereotipici come assertività, ambizione, potere e materialismo, rispetto a valori femminili stereotipici come l’enfasi data alle relazioni umane Di queste quattro dimensioni, le prime due sono le più rilevanti per le organizzazioni. Incrociando i due assi, si ottengono quattro modelli organizzativi impliciti: Alta tolleranza dell’incertezza, alta distanza di potere: ​piramide Alta tolleranza dell’incertezza, bassa distanza di potere: ​mercato Bassa tolleranza dell’incertezza, alta distanza di potere: ​famiglia Bassa tolleranza dell’incertezza, bassa distanza di potere: ​macchina 4.3.2 Modello valori in competizione di Quinn Individua due dimensioni bipolari, intorno alle quali si snodano quattro orientamenti valoriali. Le dimensioni sono focus interno-focus esterno, flessibilità-controllo. Orientamento al ​supporto​ (focus interno, flessibilità): comunicazione informale, idee individuali incoraggiate. Orientamento all’​innovazione​ (focus esterno, flessibilità): apertura verso il nuovo, sperimentazione, poco controllo verticale Orientamento alle ​regole​ (focus interno, controllo): autorità, gerarchizzazione, formalità, comunicazione scritta Orientamento agli ​obiettivi​ (focus esterno, controllo): razionalità, indicatori di prestazione, ricompense. 4.4.1 Modello integrato per il cambiamento culturale di Piccardo Le culture sono un processo di costruzione sociale, per cui per intervenire su di esse, istituzionalizzando nuovi sistemi di significato, occorre ​partire dalla loro conoscenza​. Le fasi dell’intervento sono 1) analisi 2) pianificazione 3) intervento 4) valutazione Piccardo si concentra sulla prima fase. Descrive tre approcci conoscitivi tra cui scegliere, in base alla compatibilità culturale e politica dell’organizzazione: Approccio​ politico​: analisi delle relazioni di potere e coalizioni, tentando di creare un clima di equilibrio Approccio​ etnografico​: comprensione della storia e dell’identità attraverso l’analisi di artefatti Approccio ​clinico​: analisi della domanda del cliente, comprensione delle dinamiche relazionali emotive e profonde. Questo approccio è quello che meglio “aiuta il cliente ad aiutarsi” 4.4.2 Analisi delle culture locali di Carli e Paniccia Per culture locali si intendono mappe mentali che aiutano a ricostruire l’ambiente emozionale del contesto studiato. Il processo per delinerale è composto da due fasi: 1. l’analisi delle ​dinamiche collusive ​(fantasie individuali agite in un contesto relazionale) del contesto 2. Lettura dei processi di ​simbolizzazione affettiva​ (processo che utilizza una logica inconscia e si basa sulla generalizzazione) Vi sono tante culture locali quante sono le dinamiche collusive e le simbolizzazioni. Le culture sono specifiche, in quanto esito di un processo specifico di rilevazione. All’origine della richiesta di intervento vi sono il fallimento o la malinterpretazione di dinamiche collusive. 5. Il cambiamento delle culture organizzative Spesso, le organizzazioni esprimono problematiche o bisogni non valutando l’aspetto culturale dell’organizzazione, mettendone in evidenza solo alcuni aspetti circoscritti. Inoltre, le organizzazioni spesso oppongono resistenza ad un’analisi profonda. Per questo il ruolo del strategic management​ e del ricercatore (che interviene come consulente) è tanto delicato. Il ricercatore che analizza da cultura fa da ​specchio​, generando conoscenza e apprendimento organizzativo. È sbagliato concepire il cambiamento culturale in termini di “evoluzionismo culturale”, presupponendo una superiorità di alcune forme rispetto ad altre. Quando si vuole intervenire su una cultura, è necessario ​analizzare gli aspetti funzionali​ di tale cultura, prima che qualche fattore (ambiente, leadership, crisi aziendali, pressioni) la rendessero inadatta. Alcuni aspetti caratterizzanti sono la dimensione temporale (disegno trasversale/longitudinale), il tipo di lettura dei dati (descrittivo/interpretativo), le finalità. 7.4 Metodi quantitativi ​Caratteristiche​: ricerca di oggettività, centratura sulle variabili e le loro relazioni, ricorso alla statistica e all’analisi dei dati ​Miti​: gli stereotipi sono legati alla certezza dell’oggettività e la replicabilità, in realtà non garantibili ​Vantaggi​: economicità, semplicità, possibilità di trattamento statistico, di confronto, minore necessità di campionamento, disponibilità di molti strumenti standardizzati. ​Svantaggi​: impersonalità degli strumenti, superficialità, pericolo di distorsioni, scarsità di informazioni sul contesto 7.3 Metodi qualitativi ​Caratteristiche​: implicazione del ricercatore nel processo di rilevazione, centratura sul divenire dei processi, incertezza che connota l’intero processo ​Miti​: semplicità dell’utilizzo, non ispezionabilità della base empirica ​Vantaggi​: ricchezza dei dati, contestualizzazione dei dati, possibilità di ottenere intuizioni ​Svantaggi:​ costi (tempo e denaro), rischio di distorsioni per la presenza del ricercatore, difficoltà di analisi dei dati, difficoltà di realizzare confronti, necessità di campionamento ➡Osservazione ​Definizione​: tecnica di ricerca che consiste nell’osservazione guidata, finalizzata ad un obiettivo. Tecnica principale utilizzata nella ricerca antropologica ​Come osservare​: e modalità di osservazione si possono collocare lungo un contiuum che va da osservazione non-partecipante, in cui l’osservatore deve permanere il più possibile neutro e anonimo, a osservazione partecipante, in cui l’osservatore deve stabilire un rapporto fiduciario con gli osservati e considerarsi parte del sistema osservato. In una prima fase, l’osservatore deve annotare, senza accezioni, interpretazioni o giudizi, il suo oggetto di studio. In un secondo momento avviene il processo di cernita delle informazioni, di separazione tra concetti di primo livello (fatti sociali osservati) e di secondo livello (teorie o interpretazioni). L’osservazione deve avere una durata consistente ​Cosa osservare: ​Il soggetto dell’osservazione dipende dallo scopo della ricerca. Gli artefatti sono oggetto d’osservazione, poiché sono indizi per spiegare aspetti più profondi. Nonostante ciò, il contenuto deve essere olistico, il ricercatore dovrebbe indagare anche i retroscena della vita organizzativa. esempi: Martin e Seihl, osservazioni partecipante alla General Motors ➡Interviste ​Definizione​: scambio verbale, faccia a faccia, nel quale il ricercatore cerca di avere informazioni, o espressioni di opinioni o credenze, dall’intervistato. Possono essere individuali (racconto autobiografico) o di gruppo (focus group) utilizzano una prospettiva di tipo psicologico o psicosociale sono semi-strutturate o libere sono intensive si utilizzano quando l'intervistato ha 1) un grado di consapevolezza elevato rispetto all’argomento 2)per far emergere modelli di ragionamento 3) per rilevare espressioni linguistiche è importante la scelta dei soggetti, poiché un campionamento è necessario a causa dell’impegno in termini di tempo si possono usare per approfondire aspetti non chiari emersi da ricerche precedenti ➡Casi organizzativi Raccolgono in dettaglio i racconti di eventi importanti della vita organizzativa. Ve ne sono tre tipi ​studio di un caso​: l’intera storia dell’organizzazione è un “caso” in sé; le unità di analisi sono olistiche e complesse, il processo è longitudinale e retrospettivo. Non è una ​history study​, ma una più analitica ​case study ​i casi significativi:​ rilevazione degli eventi salienti di vita organizzativa. Analisi in senso evolutivo del processo sociale di cambiamento. ​il critical incident​: indagine di uno specifico tema o nodo problematico. Si crea una mappa delle percezioni del gruppo intorno a tale tema. ➡Tecniche narrative le narrazioni sono sia espressioni di elementi culturali, sia fattori che ne agevolano la costruzione, in quanto l’attività narrativa è un processo di costruzione di senso tutte le tecniche utilizzano una base dati linguistica ​Storie​: 1) espressione degli elementi culturali 2) artefatti simbolici 3) strumento di conversazione che apre la strada a nuove interpretazioni ​Trame​: l’analisi delle strutture narrative, degli schemi sociali, dei modelli causali forniscono molte informazioni profonde ​Testi​: nel corpus testuale si cercano le “parole dense”, dotate di significato emozionale ➡Tecniche proiettive Gli intervistati sono sollecitati da uno stimolo verbale, iconico, o del tutto aperto (come una domanda), in modo da produrre in racconto e stimolare la generazione di significati. ➡Reciclaggio Processo di condivisione della pluralità di percezioni espresse dai membri dell’organizzazione su un determinato argomento, con il fine di stimolare la riflessione collettiva. Il nucleo centrale di conoscenza non è l’analisi delle rilevazioni iniziali, bensì la riflessione collettiva sui tali dati. ➡Colloquio clinico Secondo Schein, è la tecnica più adatta per indagare gli assunti di base, le dimensioni più profonde. può essere individuale o di gruppo può avvenire solo a partire da una committenza o una domanda di analisi Si analizzano prima la storia dell’organizzazione, poi gli eventi critici l’analisi della cultura, in questo contesto, è un processo​ co-costruito​ (il consulente aiuta l’interno a interpretare le informazioni emerse, lo guida per far emergere livelli profondi di conoscenza) e ricorsivo ​(a partire dalle osservazioni si formulano ipotesi, da verificare attraverso osservazioni o altri controlli sistematici) 6. LA DECISIONE NELLE ORGANIZZAZIONI Definizione Una qualsiasi decisione ha queste caratteristiche: 1) è un​ atto di volontà 2) presuppone l’esistenza di​ alternative 3)un ​processo​ attraverso il quale è stata presa 4)l’oggetto e il ​contenuto​ della decisione Decisione come scelta razionale Modello prevalente, soprattutto in economia. Si basa sulla logica, sulla probabilità e sulla razionalità. L’uomo prende decisioni secondo l’​utilità attesa​. Egli conosce tutte le​ alternative​, le​ conseguenze​, i ​costi​, ha una ​scala di priorità ben definita​, ha ​opinioni non contraddittorie​, può risolvere l’incertezza con l’analisi. Concezione dell’​homo oeconomicus Fasi processo decisionale razionale 1. Problem ​finding​: presa di consapevolezza, definizione della domanda 2. Problem ​setting​: definizione del problema. Orienta il tipo di soluzione 3. Problem ​analysis​: scelta del metodo, raccolta informazioni 4. Problem ​solving​: risoluzione del problema 5. Decision ​making​: scelta tra alternative 6. Decision ​taking​: azione Oltre a non considerare i limiti cognitivi degli uomini, questa teoria trascura il fattore ​tempo​ e relazionale​. Va comunque considerato che il decision making razionale ha valore predittivo in alcuno ambiti, per esempio per gli ampli aggregati. Decisione come razionalità limitata Herbet Simon​, premio nobel per l’economia, argomenta che gli individui sono caratterizzati da bounded rationality, dovuta ai limiti cognitivi, della conoscenza e della capacità di calcolo degli individui. ​Homo euristicus Il decisore reale ha una ​conoscenza limitata delle alternative​, ​limiti cognitivi​, una memoria limitata​, ​non valuta adeguatamente tutte le conseguenze​. L’obiettivo non è prendere la miglior decisione possibile, bensì quella che soddisfi un livello fissato, con la consapevolezza che molti elementi sono trascurati. Le decisioni reali sono influenzate da vari​ limiti cognitivi ​nel ragionamento logico: ➡​Euristiche e bias​. Le euristiche sono strategie di semplificazione cognitiva, che portano a bias cognitivi. Esempi: self-serving bias, wishful thinking, false credenze, miopia (aggiustamento della realtà esterna alle proprie aspettative), regret anticipato , hindsight bias (senno di poi), groupthink. Alcuni autori mettono in evidenza il valore di tali meccanismi, dimostrando che le decisioni prese in modo razionale e sistematico soffrano di distorsioni maggiori di quelle provocate dai processi di percezione top-down. ➡​Gut feelings​. Ruolo delle emozioni. Anche questo è stato rivalutato da alcuni autori, che ne vedono l’aspetto adattivo e utile. 1. ​Cambiamenti ecologici​: il trigger che attiva il processo è una discontinuità del flusso di esperienza, di cui la persona non è sempre consapevole 2. ​Enactment​: guidato da schemi cognitivi, l’attore attiva l’ambiente per ricevere materiale grezzo a cui dare un significato in seguito 3. ​Selezione e chiarificazione retrospettiva​: in base ai propri schemi, l’attore seleziona le informazioni importanti e le inserisce in un frame 4.​ Ritenzione​: l’attore archivia l’esperienza, che influenzerà le attività di sensemaking future. A causa della razionalità limitata (Simon e March) degli attori, il processo spesso può essere deviato da fattori come l’assenza di frame adeguati per l’attribuzione di senso agli eventi. Le situazioni ambigue​ sono quelle in cui le persone sono confuse per eccesso di interpretazioni; le situazioni incerte sono quelle in cui le persone non possiedono alcuna interpretazione. L’accesso a maggiori informazioni non aiuterà a risolvere la confusione dell’ambiguità. Collasso del sense-making Weick fece un’analisi celebre del caso del disastro del​ Mann Glench​, quando tredici smokejumpers morirono in un incendio. Egli analizza meticolosamente ogni fase del disastro e conclude che l’incidente avvenne a causa del collasso del sensemaking e della struttura del gruppo, dovuto alla disorganizzazione del gruppo davanti ad un evento imprevisto. Quando il sensemaking collassa, le persone tendono a tornare a comportamenti di routine, diventare difensivi per per proteggere la propria identità, e l’organizzazione può dissolversi. In vari momenti della vicenda, i partecipanti malinterpretarono gli eventi, fuorviati da comportamenti ambigui e anche paradossali del leader e di altri membri. In particolare, la comunicazione del leader fu inefficiente, per cui i membri non capirono il senso dei suoi ordini, mal strutturati e mal compresi, seppur validi (se li avessero eseguiti, si sarebbero salvati); questo portò a una perdita vertiginosa di autorevolezza. Inoltre, le aspettative ebbero un ruolo rilevante nella dinamica; i membri della squadra pensavano di affrontare un incendio “da dieci del mattino”, cioè contenuto e non eccessivamente impegnativo, invece si ritrovarono a dover salvarsi la pelle. I membri che morirono, seppur ben addestrati a situazioni estreme, avevano perso il controllo a causa della perdita di sensemaking, dovuto a perdita di identità di ruolo, a leadership ambigua, a mosse malcomprese, a comunicazione inefficace, a un ambiente erroneamente identificato. Gli unici che mantennero il senso della situazione, si salvarono: il leader, Dodge, attraverso la tecnica del “fuoco di fuga”, che effettuò da solo poiché gli altri disobbedirono ai suoi ordini e fuggirono; Sallee e Rumsey, altri due membri, rimanendo insieme e supportandosi a vicenda, riuscirono a dare un senso alla situazione e ad escogitare una vita alternativa. Alla luce di questa analisi, Weick individua quattro principi volta a mantenere elevata la coesione organizzativa laddove le circostanze ne minacciano il senso: 1. Improvvisazione e bricolage​. La capacità di essere creativi sotto pressione, di usare gli strumenti in modo alternativo. 2. Sistema dei ruoli virtuali​. Bisogna conservare nella mente la mappa cognitiva dei ruoli degli altri membri, anche quando quei ruoli non esistono più (i gruppi sono socialmente costruiti, quindi pensarli li mantiene in vita) 3. Saggezza​. È un’attitudine: è l’equilibrio tra confidenza e cautela 4. Interazione rispettosa​. Poiché la costruzione di senso è un processo intersoggettivo, un’interazione di qualità permette la costruzione di un senso alternativo in caso di emergenza. È importante fare operazioni di compensazione manageriale: qualora occorra operare sulla struttura, bisogna rafforzare il senso, e viceversa qualora occorra cambiare il senso, bisogno rafforzare la struttura. Per sopravvivere organizzativamente, gli individui hanno bisogno di mantenere e utilizzare un ampio range di mappe cognitive complesse. Le proprietà del sensemaking È un processo: Fondato su costruzione identità - retrospettivo-istitutivo(enactment)-intersoggettivo-continuo-selettivo Con l’analisi del caso di Mann Gulch, Weick delinea 7 proprietà del sensemaking: 1.Processo fondato sulla ​costruzione di identità sociale​. Nessun individuo agisce da solo; ciascuno apprende la propria identità proiettandola su un ambiente e osservando le conseguenze. 2. Processo ​retrospettivo​. La creazione di senso avviene verso ciò che è già avvenuto, così come ciò che accade nel presente influenza il passato. Per questo, a livello organizzativo, ha senso studiare prima i processi di sensemaking e poi le decisioni, in quanto le decisioni, come le azioni, sono definite retrospettivamente. 3. Processo​ istitutivo​. A differenza dell’ottica ecologica, nell’approccio al sensemaking, le persone e le organizzazioni sono embedded nell’ambiente e con l’enactment agiscono su di esso. Traggono dall’ambiente le informazioni che gli servono, e lo modificano mentre lo interpretano. 4. Processo ​sociale​. Il sensemaking è intersoggettivo, condizionato dagli altri. 5. Processo ​continuo​. Le persone sono continuamente impegnate ad interpetare il flusso di esperienza, in sequenze organizzative. Quando il processo è interrotto, si provano emozioni la cui intensità dipende dalla lunghezza dell’interruzione e dalla strutturazione dell’attività interrotta. 6. Processo ​selettivo​. La selezione avviene tramite un frame di riferimento e influenzata dalle circostanze. 7. Processo ​guidato dalla plausibilità​. Ciò che è importante è il valore pragmatico del senso, non la sua accuratezza. 8.1 CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Le organizzazioni sono in costante cambiamento a causa della competizione, dell’innovazione, della domanda pubblica e delle politiche dei governi. Definizione:​ per ​cambiamento​ si intende una differenza nella forma, nella qualità o nello stato di un’entità organizzativa. Implica una perdita dell’identità precedente. Esso ha la dimensione del contenuto e del processo. Per quanto riguarda il ​contenuto​, esso può avvenire a livello micro o livello macro. Van de Ven individua diversi ambiti: Composizione - confini - struttura - funzioni - relazioni - performance - ambiente Magnitudo del cambiamento La ​magnitudo​ del cambiamento varia da​ incrementale​ a ​radicale​. Incrementale: l’organizzazione si adatta in modo prevedibile ad un cambiamento indotto dall’esterno, mantenendo la sua identità. Radicale: si creano nuove forme discontinue, il risultato è sostanzialmente differente dall’inizio. Concezione adattiva e concezione ecologica Concezioni del cambiamento. ​concezione adattiva​: l’impresa si adatta ai mutamenti esterni, attraverso scelte strategiche che migliorano il fit con l’ambiente. Lamarkinana: i cambiamenti delle forme organizzative si verificano per apprendimento e imitazione, e i tratti di successo si ereditano. Concezione ecologica​: i fattori ambientali sono fattori di selezione delle organizzazioni più adatte a sopravvivere, poiché il cambiamento interno non è mai sufficiente a causa dell’inerzia; il fit non è più di tanto modificabile Quattro teorie del cambiamento organizzativo Ven e Poole identificano quattro teorie che spiegano, non predicono, il cambiamento organizzativo. Sono teorie non alternative, che spiegano in modo più accurato specifiche situazioni. Teoria del ciclo di vita Il cambiamento organizzativo è immanente. Ogni organizzazione ha un codice, un programma che regola il processo di cambiamento. Lo stato finale è prefigurato. Il cambiamento è latente e in modo graduale diventa manifesto. La sequenza di cambiamento è cumulativa. Spiega meglio i processi di cambiamento in cui esiste una regola istituzionale che determina il processo. Teoria del cambimento intenzionale Dà spazio all’agency umana; le organizzazioni sono popolate da individui intenzionalmente orientati, e il cambiamento verte verso un fine predeterminato. Spiega meglio il cambiamento pianificato, strutturato, condiviso. Teoria dialettica o del cambiamento conflittuale Le organizzazioni esistono in un mondo di eventi, forze, lotte di potere, e competono per la sopravvivenza, controllo e dominio. Il cambiamento avviene quando le forze gioco hanno potere sufficiente per rompere lo status quo. Spiega meglio le situazioni di conflitto politico o di competitività. Teoria evolutiva o del cambiamento competitivo Il cambiamento è una progressione ricorrente, cumulativa e probabilistica di variazione, selezione e ritenzione delle entità organizzative. Visione darwiniana: l’ambiente seleziona le organizzazioni più adatte a una determinata nicchia. Spiega il cambiamento in organizzazioni che competono per risorse scarse in una nicchia ambientale. Fattori che favoriscono l’inerzia​: la natura umana-rigidità cognitive degli individui-rigidità strutturali-fattori lock-in (investimenti specifici, impegni a lungo termine)- path-dependency comportamento di resistenza al cambiamento concezione di economia della conoscenza, in cui le organizzazioni sono learning organizations e i lavoratori knowledge workers. Vi è la prospettiva cognitiva e quella culturale. Prospettiva cognitiva Mette in primo piano il trattamento delle informazioni: le nuove opzioni d’azione sono il risultato di analisi. -apprendimento cognitivo individuale: l’apprendimento dell’organizzazione è possibile grazie all’apprendimento di individui chiave -apprendimento cognitivo collettivo: l’intera organizzazione apprende, con gli stessi processi che riguardano gli individui. Prospettiva culturale Le organizzazioni sono entità culturali basate sulla pratica; l’apprendimento è possibile solo a livello di gruppo e in tale livello resta. Il focus è sulle pratiche di gruppo; il processo di apprendimento è un “knowing-in-practice”. Apprendimento dagli errori ​(vedi Dark Side) Gli errori organizzativi sono concepiti come il disallineamento tra intenzioni e conseguenze. Sono un feedback negativo, un’informazione preziosa e un presupposto fondamentale per l’apprendimento. Argyris e Schon distinguono due forme di apprendimento: single loop-learning: rilevazione dell’errore e correzione, mantenendo le norme esistenti double-loop learning: modifica profonda delle premesse sottostanti all’errore Normal Accident Theory​: afferma che gli incidenti sono legati alla struttura delle organizzazioni complesse e che siano inevitabili. Enfatizza i limiti dell’apprendimento organizzativo, ostacolato da molti fattori, quali l’insufficienza di informazioni, la tensione, la segretezza, l’incapacità di cogliere i segnali deboli, i meccanismi di blaming and shaming. High Reliability Theory: ​teoria molto più ottimistica. Si basa sulla convinzione che gli errori siano fonti preziosi di informazioni e sia importante incoraggiarne la segnalazione, per esempio non colpevolizzando chi commette l’errore. Tale funzionamento è tipico delle High Reliability Organizations, alle quali è richiesta affidabilità e resilienza nonostante la complessità e l’incertezza dell’ambiente. Esse sono orientate all’error management piuttosto che all’error aversion. Problem solving di primo/secondo livello​: soluzioni palliative e improvvisate vs. soluzioni a lungo periodo 9. THE DARK SIDE Tema sostanzialmente negletto negli studi organizzativi, i quali hanno sempre dato la prevalenza al funzionamento ottimale delle organizzazioni. Definizione (Vaughan) Si definiscono parte del dark side gli eventi, le circostanze o le attività che si verificano in un’organizzazione complessa, o prodotti da essa, che si discostano dai fini prestabiliti, dalle aspettative o dagli standard, producendo risultati subottimali. Non si tratta di un fenomeno eccezionale, poiché fa parte delle pratiche quotidiane di tutte le organizzazioni. Secondo Merton, tutti i sistemi d’azione sociali producono ​conseguenze impreviste​. Vaughan individua tre livelli che danno origine al dark side: quello ambientale, quello organizzativo, e quello cognitivo individuale. Tali livelli danno origine a tre tipologie di eventi: errori, disastri e devianza organizzativa. Errori Tema di particolare rilevanza per le HRO, che devono garantire l’affidabilità, ma anche per le organizzazioni di altro genere. Fino agli anni ‘90, gli errori erano concepiti in termini individuali o legati allo sviluppo tecnologico; in ogni caso l’attribuzione di responsabilità era scaricata sull’errore umano. Solo recentemente si tiene conto dei fattori ​sociotecnici ​e dei fallimenti a livello organizzativo, che considerano l’interazione di più componenti (tecnologiche, strutturali, umane, circostanziali). Si introducono concetti come i fattori latenti e gli elementi patogeni. Vi sono due filoni principali sull’eziologia degli errori: Normal Accident Theory​: afferma che gli incidenti sono legati alla struttura delle organizzazioni complesse e che siano inevitabili. . High Reliability Theory​: con alcuni requisiti organizzativi è possibile evitare gli errori: a) riconoscimento dei segnali deboli b)evitamento riduzioni semplificatrici della realtà c) operazioni di front-line d)resilienza e)rispetto per la competenza, non solo per la gerarchia Turner e gli incidenti Primo sociologo a concepire gli errori come risultato della cattiva interazione fra fattori umani e componenti tecniche (fattori socio-tecnici). Egli individua delle fasi che caratterizzano ogni incidente: 1) situazione normale di partenza 2) ​periodo di incubazione ​dell’incidente, che inizia con il ​fallimento della previsione 3) evento precipitante 4) evidenza del collasso delle previsioni 5) operazioni di soccorso e recupero 6)​ riaggiustamento culturale​, aspetto fondamentale per accrescere la​ resilienza ​delle organizzazioni Teoria dei fattori latenti di Reason Ogni incidente è generato dall’intreccio di azioni erronee e fattori latenti. Azioni erronee​: errori inintenzionali o violazioni non malevole. Fattori latenti​: decisioni o azioni manageriali che possono rimanere silenti, ma combinate alle azioni insicure causano un incidente. Son dovute alla fallibilità dei decision makers. Le azioni insicure di per sé non dovrebbero portare alla catastrofe; per questo, secondo la teoria, eliminando i fattori latenti, si evitano le conseguenze dannose. Miopia organizzativa Scarsa capacità di un’organizzazione di riconoscere i segnali di potenziale pericolo o potenziale opportunità. Una sua conseguenza è la persistenza di di credenze e processi disfunzionali. Tre livelli di analisi: micro (individuale) , meso (organizzativo) e macro (network). Livello micro​: mondo dei bias e degli errori ininitenzionali, o alle violazioni non malevole. È legato alla razionalità limitata. Fra i bias più comuni troviamo: 1) ​self-serving bias​: tendenza a interpretare le informazioni in modo conveniente per chi le valuta. Wishful thinking 2) l’influenza della ​familiarità​ nei processi decisionali, come di altre hot cognitions 3)​ discounting the future​, preferenza per effetti a breve termine piuttosto che a lungo termine 4) ​omissione​, tendenza a mantenere lo status quo, inerzia Livello meso: ​l’azione sociale è socialmente situata, non può essere spiegata come somma di azioni individuali. A quello livello si parla di fallimento nell’analisi delle minacce, nell’integrazione delle informazioni, di approccio all’apprendimento, di credenze condivise deviate. Fattori e meccanismi: 1)​Fallimento dell’analisi​. Fallimento della rilevazione dei segnali di pericolo, errate previsioni. È dovuto a fattori come l’attenzione selettiva, il rumore causato dalla sovrabbondanza di dati, i falsi allarmi che sviano, il sovraccarico cognitivo. 2) ​fallimenti nella coordinazione e integrazione​. Effetti del coordination neglect 3)​processi decisionali acritici.​ Polarizzazione, group thinking 4) ​atteggiamento di rifiuto​. Messa in campo di meccanismi di difesa, principalmente la negazione 5) ​arroganza​. Effetto della hybris organizzativa 6)trasformazione di ​core capabilities in core rigidities 7) miopia nei confronti della ​concorrenza 8) conservatorismo nei confronti dell​’innovazione Livello macro: dovuto ai processi di coordinamento e integrazione in un ambiente politico-amministrativo e culturale pluralistico. La miopia è dovuta a: 1)​affollamento delle agende​ dei decision makers, che lavorano su obiettivi in modo sequenziale e non simultaneo 2)​framing​, difficoltà nel ricostruire un quadro unitario 3) priorità data a questioni di​ breve scadenza 4) ​segretezza strutturale​ rende difficile il controllo delle organizzazini 5) presenza di ​special interest groups​ che deviano le decisioni Devianza organizzativa Insieme di atti o omissioni commessi da individui o gruppi che, agendo nei loro ruoli organizzativi, violano leggi interne od esterne per favorire l’organizzazione. Secondo Merton, le organizzazioni con accesso bloccato al successo economico sono indotte a commettere violazioni. Tre modelli del comportamento d’impresa deviante: