Riassunto corso di organizzazione aziendale in economia aziendale, Sintesi del corso di Organizzazione Aziendale

Scarica Riassunto corso di organizzazione aziendale in economia aziendale e più Sintesi del corso in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! Organizzazione Aziendale. Mercati, gerarchie e convenzioni. Cap.1 COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO Le organizzazioni nascono prevalentemente per ragioni di natura economica, relative ai vantaggi della divisione del lavoro, e sono sistemi coordinati attraverso mezzi di coordinamento (mercati, convenzioni e gerarchia). Sono inserite in un AMBIENTE con il quale interagiscono e scambiano risorse al fine di raggiungere un fine, l’ambiente è costituito da mercati, tecnologie e istituzioni. Le organizzazioni sono costituite da ATTORI (individuali o collettivi) che sono portatori di aspirazioni, competenze e motivazioni e tra i quali intercorrono relazioni sul piano politico, economico e sociale, culturale, ideologico e affettivo. Le teorie organizzative sono analizzate da un modello che distingue TRE LIVELLI ( soggetti, sistemi e popolazioni), e TRE APPROCCI (deterministico, possibilistico ed esplorativo). Ciascuno di essi fornisce una chiave di lettura del problema organizzativo e mette in evidenza aspetti che nel loro insieme, permettono la comprensione della natura dell’organizzazione e delle relazioni ad essa collegate. DEFINIZIONE DI ORGANIZZAZIONE Le organizzazioni sono insiemi di persone, di risorse materiali e immateriali, e di relazioni tra di loro coordinate in vista del raggiungimento di un comune obiettivo. Esse sono inserite in un determinato contesto ambientale, con il quale interagiscono in continuazione. L’organizzazione può essere definita come: 1. sistema organizzativo (azienda, istituto,) ovvero un’entità collettiva riconoscibile e individuabile, e un’ entità concreta e organizzata che è parte del sistema economico, giuridico, politico, sociale- culturale e che persegue determinati obiettivi; 2. intesa come una delle attività manageriali ( pianificazione, guida, controllo, etc) ovvero una delle attività che compongono il processo di management; 3. l’organizzazione è intesa come attributo di un sistema organizzato ovvero un insieme di scelte, prese da un’entità economica, che definiscono il disegno della propria struttura interna e le modalità di funzionamento. L’organizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro, che crea attività specializzate che si sono dimostrate più produttive ed efficienti. La divisione del lavoro in attività specializzate comporta in termini di vantaggi tre tipi di economia: 1. economie di specializzazione : viene dedicata ciascuna risorsa (umana o materiale che sia) ad una specifica attività, realizzando così la stessa attività in modo più veloce con rendimenti ottimali. Portano: A) aumento della produttività; B) diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della divisione del lavoro o dell’impiego di risorse dedicate. 2. economie di apprendimento : l’operatore, concentrandosi solo su una gamma di attività, riesce a conoscerle meglio, ad apprendere più velocemente e a migliorare; Ne deriva: una diminuzione del costo medio di produzione per effetto dell’accumulo di conoscenza e della maggiore abilità. 3. economie di scala produttive; si verificano quando l’aumento della quantità prodotta e venduta è più che proporzionale rispetto all’aumento di costo connesso all’incremento dimensionale. Il costo marginale è minore del costo unitario. La divisione del lavoro fa emergere il fabbisogno di coordinamento per ricondurre le singole parti all'unità; Le principali forme di coordinamento sono: a) la mano invisibile del mercato che coordina l’attività di tanti attori specializzati e opera attraverso una sola informazione: il prezzo; è la forma di coordinamento più efficiente proprio perché opera con una sola informazione; b) la gerarchia rappresentano la forma di coordinamento dell’altro estremo rispetto al mercato e avviene attraverso la mano visibile del management (l’imprenditore e i suoi delegati), che coordina tutte le attività specializzate legate ad un’organizzazione. Infine la mano evanescente della tecnologia di coordinamento è vista come una forte spinta a rendere meno drastica l’alternativa tra mercato e gerarchia. Tra i due estremi troviamo una terza forma di coordinamento definita ibrida come c) le convenzioni un insieme di regole e comportamenti comunemente accettate da una comunità o da un gruppo sociale. Serve a definire una modalità di coordinamento di attività, individuali o di gruppo, separate e specializzate, diversa dal mercato e dalla gerarchia. Il problema che deve risolvere l’organizzazione è come realizzare “la delicata trasformazione del conflitto in cooperazione, la mobilitazione delle risorse e il coordinamento degli sforzi che facilitano la sopravvivenza sia dell’organizzazione sia dei suoi membri”. LA STRATEGIA E LA STRUTTURA La scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia e quella del come produrre dell’organizzazione: questa ripartizione ha generato il paradigma strategia-struttura, che richiede un Approccio lineare: Se si opera in un ambiente stabile, una volta definita la strategia da parte dell’imprenditore sarà costruita la struttura più adatta a implementarla; Approccio interdipendente: Se si opera in un ambiente economico fortemente variabile, strategia e struttura si influenzano reciprocamente, ed entrambe sono esposte alle influenze dell’ambiente; Approccio evolutivo: oltre all’ambiente, figurano le strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori; quindi oltre alle relazioni interne entrano in gioco anche il mercato e le convenzioni; l’approccio è evolutivo, poiché in grado di cogliere le trasformazioni delle forme istituzionali e dell'organizzazione. AMBIENTE L’ambiente, come sistema e come aggregato di sistemi, può essere sintetizzato isolando alcune variabili. Tra cui i mercati (degli input e degli output), la tecnologia e le istituzioni. Mercati: I mercati sono luoghi fisici, e talvolta astratti, dove si incontrano la domanda e l’offerta per realizzare scambi di beni o servizi contro un corrispettivo in denaro, definito prezzo di mercato. Tecnologia: identifica l’insieme dei saperi scientifici e tecnici applicabili a processi di trasformazione fisica, spaziale e temporale dei materiali, delle informazioni e quindi all'interazione tra l’uomo e la natura. Per estensione, la tecnologia può denotare anche i mezzi materiali e immateriali che incorporano, conservano e riproducono questi saperi. Perciò la tecnologia è una potenzialità che l’impresa può decidere se introdurre nella propria organizzazione. Istituzioni sono un insieme di valori, norme e consuetudini che, con varia efficacia, definiscono e regolano, in modo indipendente dall’identità delle singole persone, i rapporti sociali e i comportamenti reciproci dei gruppi sociali e della società nel suo complesso. Possiamo avere istituzioni formali che operano attraverso meccanismi formali di regolazione e controllo (per esempio, lo Stato, l’Unione Europea), e istituzioni informali che operano solo attraverso meccanismi di tipo sociale e psicologico (per esempio, la cultura di un gruppo sociale o di un Paese). GLI ATTORI Un attore, inteso sia come singolo individuo sia come gruppo di individuo, è tale quando è possibile definirlo in termini di; - identità, - autonomia, - ruolo. Sono attori gli imprenditori, i manager, gli impiegati, i consumatori, i professionisti. Gli attori sono esaminati nelle diverse teorie organizzative in maniera diversa a seconda della rilevanza che queste danno alla dimensione individuale e a quella collettiva. L’approccio psicologico si considerano la dimensione individuale, di gruppo o collettiva degli attori organizzativi; si privilegia l’attore individuale e si procede assumendo una visione semplificata delle sua sfera psicologica, motivazionale e di razionalità. L’approccio economico privilegia l’attore individuale, che viene assunto con una visione semplificata della sua psicologia, delle sue motivazioni, della sua razionalità. I differenti approcci servono a evidenziare aspetti particolari del comportamento. LE RELAZIONI TRA ATTORI In una relazione tra due o più individui possiamo individuare : ● un piano economico, sotto forma di una vera propria transazione economica (anche se non di mercato, poiché ci troviamo in quel particolare mercato che è il mercato interno del lavoro),● un piano politico sotto forma di rapporto gerarchico che configura una transazione organizzativa, ● un piano sociale, ideologico, culturale e affettivo. 2. regole generali che applicate alle situazioni specifiche, permettono di orientare il comportamento degli attori organizzativi, garantendo uniformità, continuità e stabilità nelle attività, oltre che servire per coordinare il lavoro; 3. gerarchia degli uffici, che richiama lo sviluppo della linea gerarchica, in quanto indica rigidamente le regole di dipendenza tra gli organi, definisce gli ambiti di autonomia e controllo, nonché il percorso che deve seguire il flusso delle comunicazioni; 4. competenze stabili e preparazione specialistica che richiamano la formalizzazione dei compiti e delle mansioni e la divisione del lavoro un unità organizzative specializzate, oltre che lo sviluppo di professionalità specifiche. La teoria della direzione amministrativa. Come Taylor, Henry Fayol, presupponeva l’esistenza di regole di efficienza. In questo caso individuabili nell’amministrazione. Fayol si concentra sullo studio della funzione direzionale e sulla ricerca di principi scientifici per il suo svolgimento. La funzione direzionale: 1. è essenziale, cioè non può non essere svolta all’interno di un’impresa; 2. è universale, in quanto è presente in qualsiasi impresa; 3. ha una specifica identità, che si concretizza nel determinare gli obiettivi che devono essere raggiunti e le modalità di azione per il loro conseguimento; 4. si articola in 5 distinte componenti; programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare; 5. è persuasiva o diffusa, nel senso che è presenta in tutta organizzazione. La funzione direzionale è formata da un corpo sociale e può essere svolta in modo efficace se basata su un certo numero di principi, leggi o regole. La scientificazione dell’attività direzionale : 14 principi di Fayol Fayol tentò di scientificare l’attività manageriale, indicando una serie di principi ( i 14 principi di Fayol) che, se adottati in modo sistematico, garantiscono l'efficacia ed efficienza al lavoro direttivo: ● divisione del lavoro; ● autorità e responsabilità; ● disciplina; ● unità di comando: implica che un dipendente riceva ordini da un unico capo; ● unità di direzione: implica unità di comando e di programma per le operazioni rivolte al perseguimento del medesimo scopo; ● subordinazione degli interessi particolari all’interesse generale:; ● retribuzione del personale; ● accertamento; ● gerarchia; ●ordine; ● equità: ● stabilità del personale; ● iniziativa; ● unione del personale. APPROCCIO POSSIBILISTICO TEORIE DELL'INTERSOGGETTIVITÀ. Questo gruppo di teorie abbandona il rigido determinismo della razionalità e assume una visione possibilista. Sono focalizzate sui soggetti, sulla loro specificità individuale: viene considerata una interdipendenza tra gli obiettivi dei soggetti → razionalità intersoggettiva. Teorie delle decisioni: si focalizzano pur sempre sul soggetto. Un soggetto che è più “umano” rispetto all’astratto decisore assolutamente razionale della teoria economica, con il concetto di razionalità limitata, in quanto non conosce con completezza tutte le alternative di scelta, le possibilità tecniche e le conseguenze dovute alle alternative. La razionalità diventa più praticabile e gli studiosi di organizzazione che l’analizzano sono in grado di fornire criteri per impiegarla meglio, data la sua scarsità. La teoria studia la decisione come un processo e non come un fatto puntuale. La teoria degli stakeholder: La teoria degli stakeholder fornisce un importante contributo all’articolazione degli attori direttamente e indirettamente coinvolti nelle scelte organizzative. Ciò contribuisce ad arricchire la pluralità di razionalità in gioco. Sono considerati stakeholder qualsiasi gruppo interno o esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti delle performance dell’organizzazione. Teorie motivazionali: Studiano le motivazioni che spingono l’uomo a partecipare all’organizzazione (motivazioni determinate da bisogni fisici, psicologici e sociali) e inoltre studiano le condizioni di lavoro e come l’ambiente di lavoro influenza l’efficienza produttiva del lavoro. Teorie fenomenologiche: La prospettiva fenomenologica postula che l’organizzazione esiste solo in quanto degli individui la percepiscono come struttura e conferiscono a essa un significato. Questo tipo di teorie non danno però informazioni su come svolgere l’attività nell’organizzazione. Un’importante eccezione è rappresentata da Karl Weick, che analizzando il processo di produzione dei significati organizzativi (sense making) fornisce criteri non solo per la sua comprensione, ma anche per la sua modifica. Con il concetto di enacted environment si intende che ciascuna impresa tende a costruire il proprio ambiente, e il manager assume il ruolo non solo di organizzatore dell’impresa ma addirittura di creatore dell’ambiente. Secondo le teorie fenomenologiche ogni evento è unico ed irripetibile e non si è in grado di costruire regole precise sulla base degli eventi. I sistemi L’organizzazione si misura con l’esistenza di sistemi, che sono quelle entità che si formano per effetto dell’interazione tra gli individui, interazione che ha certamente un fondamento economico, ma anche sociale e psicologico. Il funzionalismo: l’organizzazione, al pari dell’essere vivente, è composta da organi che svolgono determinate funzioni e, come i sistemi viventi, tende all’equilibrio. Le parti strutturali sono reciprocamente interdipendenti, così che le variazioni in una provocano cambiamenti nelle altre. Il funzionalismo assume che ogni sistema, per funzionare, debba assolvere a quattro distinte funzioni: 1. adattamenti, 2. realizzazione dell’obiettivo, 3. integrazione e, 4. mantenimento del modello. Il neoistituzionalismo: Le organizzazioni sono influenzate dalla presenza di altre istituzioni che costituiscono l’ambiente e ne condizionano l’agire. Il comportamento dell’organizzazione è il frutto di pressioni esterne, quindi non c’è spazio per la discrezionalità individuale, → effetto di isomorfismo: le organizzazioni tendono ad assomigliarsi tra di loro proprio in virtù di queste pressioni esterne che operano come una “standardizzazione”. L’organizzazione migliore è quella legittimata dal contesto sociale-istituzionale. Le contingenze organizzative: è focalizzata sui sistemi di origine funzionalista, di cui propone una versione attenuata. Il sistema organizzazione in un ambiente complesso, ma controllato e prevedibile, è destinato a sviluppare funzioni sempre più specializzate per controllare la varietà dell’ambiente. La struttura non è rigidamente definita, ma la sua caratteristica principale è la flessibilità, intesa come capacità di adattarsi alle pressioni contingenti dell’ambiente, attraverso i feedback, positivi e negativi, che inducono l’organizzazione a operare i necessari adattamenti che le consentono di mantenere un equilibrio dinamico. Non esistono strutture organizzative valide in generale: it all depends è la risposta contingente a the one best way di Taylor. Se l’ambiente è turbolento e quindi imprevedibile, il sistema importa una parte della turbolenza e quindi la sua configurazione non può darsi a priori, ma si determina in base alle pressioni che di volta in volta l’ambiente riversa sul sistema. Teoria dei costi di transazione: L’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato come struttura di governo delle transazioni, che si verifica a causa dell’incertezza, della razionalità limitata e dell’opportunismo delle parti. In presenza di elevata incertezza, di investimenti specifici nella transazione e di elevata frequenza delle transazioni è conveniente passare dal mercato all’organizzazione interna. La progettazione organizzativa si concretizza nella scelta della struttura più efficiente di governo delle transazioni. Ma lo studio delle configurazioni concrete dimostra che il mercato è una struttura troppo instabile per affrontare la complessità delle relazioni tra sistemi specializzati. E, per contro, la gerarchia è una struttura troppo rigida. Per questa ragione, il ruolo del management è quello di trovare le forme miste tra mercato e gerarchie con cui organizzare il mercato e articolare le gerarchie. Teoria della dipendenza dalle risorse: considera il rapporto tra i sistemi. L’organizzazione non è autosufficiente e non è in grado di generare le risorse di cui necessita, per questo deve procurarsele interagendo con altre organizzazioni. Il grado di dipendenza è legato a criticità, scarsità e intensità delle risorse richieste e dà la misura del potere che le organizzazioni che controllano tali risorse hanno sull’organizzazione che le richiede e dell’incertezza cui sono sottoposte. Per ridurre questa incertezza l’organizzazione cercherà di scegliere l’ambiente in cui operare (si veda il concetto di nicchia nella Population Ecology) l’ambiente in cui operare e di acquisire il controllo di risorse che: a) minimizzano la propria dipendenza da altre organizzazioni e b) massimizzano la dipendenza delle altre organizzazioni dalla propria. In questa prospettiva l’influenza dell’ambiente sull’organizzazione molto forte, ma viene attenuata dalla possibilità di posizionarsi su segmenti dell’ambiente favorevoli. Le popolazioni. Un terzo focus delle teorie organizzative riguarda le popolazioni di organizzazioni. Le popolazioni sono un insieme di sistemi e di individui : insieme di organizzazioni impegnate in attività simili e con caratteristiche simili che competono per risorse o clienti. Anche in questo caso, si possono distinguere due prospettive. La prima, la Population Ecology, vede la selezione come opera dall’ambiente, che determina le forme organizzative che sopravvivono. La seconda, la Teoria di adattamento, vede la selezione come il portatore di un processo di adattamento e, quindi, con un grado minore di determinismo ambientale. Lasciano spazio alla intenzionalità degli attori organizzativi: l’ambiente favorisce la sopravvivenza delle organizzazioni maggiormente adeguate, ma vengono superati i meccanismi di selezione naturale a favore di meccanismi governati anche dagli individui di una specie, in quanto viene riconosciuto agli attori organizzativi l'intenzionalità nel determinare il cambiamento. Morfogenesi: postula la nascita di nuovi soggetti e di nuovi sistemi; l’azione soggettiva trova limitazioni all’interno di sistemi fortemente strutturati, ma è in grado, attraverso l’accumulo di tensioni, di attivare un cambiamento. A fondamento della teoria c'è l’idea di una razionalità evolutiva che si basa sui seguenti presupposti: a. intenzionalità di comportamento; b. capacità di ridefinire le regole del gioco e delle relazioni tra i diversi soggetti e subsistemi; c. definizione di strategie intersoggettive e intersistemiche che prefigurano un nuovo equilibrio dopo un periodo di instabilità. La progettazione organizzativa La progettazione organizzativa è una complessa attività attraverso la quale l’idea imprenditoriale viene tradotta in strutture, ruoli, procedure, simboli e significati; ma non solo, si tratta di capire processi economici, tecnologici e normativi e intervenire su complesse dinamiche interpersonali e interorganizzative. Le variabili oggetto di progettazione organizzativa sono: 1. missione dell’azienda, 2. unità organizzative, 3. confini dell’organizzazione, 4. accentramento/decentramento, 5. processi, organi di integrazione, 6. sistema informativo e di comunicazione, 7. sistemi di controllo e sistemi di incentivazione. Ma non tutte le variabili che definiscono l’organizzazione sono plasmabili a piacere in modo puntuale. Le variabili contingenti sono: 1. la strategia, 2. la dimensione, 3. la cultura, 4. l’ambiente, 5. la tecnologia. CAP 2 GLI ATTORI ORGANIZZATIVI. L’organizzazione come sistema ha una propria autonomia rispetto agli individui, che restano ugualmente autonomi rispetto all’organizzazione. L’organizzazione nasce quando singoli individui si pongono in relazione con altri e condividono energie, strumenti e conoscenze per raggiungere un determinato fine comune. I soggetti e la loro razionalità. La razionalità può essere definita come coerenza della condotta di un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi fini, essa può essere vista come un modo di comportamento adatto al raggiungimento di determinati obiettivi. La teoria economica tradizionale assume che i soggetti siano dotati di una razionalità assoluta , un modello che suppone che l’individuo conosca tutte le alternative, disponga delle informazioni e delle conoscenze per valutarle e, quindi che sia in grado di prendere la miglior decisione possibile. Contrapposta alla razionalità assoluta abbiamo la razionalità limitata, dove l’individuo è dotato di una mente limitata, incapace di prevedere tutto, ma in grado di trovare soluzioni ottimali e adeguate alle situazioni. Assumere che il soggetto sia dotato di una razionalità limitata pone il problema a livello organizzativo di come supportare il processo decisionale economizzando la razionalità limitata. Le soluzioni possono trovarsi: 1. Nella scomposizione dei problemi maggiormente complessi, ma analizzabili in sotto-problemi più semplici, in modo da poterli affrontare e risolvere uno per uno; 2. Nell’individuazione delle situazioni perseguimento dell’obiettivo rappresentato dal contenuto del bisogno; 3. La soddisfazione, risultante dalla ricompensa ottenuta per la prestazione. I soggetti e il gruppo. I soggetti possono agire individualmente come attori collettivi, partecipando a un gruppo. La stessa partecipazione a un gruppo risponde a un bisogno delle persone: il bisogno di appartenenza di Maslow o il bisogno di affiliazione di McClelland. Da un punto di vista psicologico e sociale un gruppo può essere definito come un soggetto sociale organizzato, in grado ud esprimere comportamenti, valori culturali propri, non sono una somma di componenti, ma una somma di soggetti interdipendenti. Il rapporto tra individuo e il gruppo può essere qualificato in termini di: 1. Appartenenza, intesa come sensazione di essere parte del gruppo; 2. Interdipendenza, intesa come processo che modifica le motivazioni, gli atteggiamenti, i vissuti di ciascun membro; 3. Coesione, intesa come il legame che unisce i comportamenti del gruppo; 4. Differenziazione dei ruoli, che porta ad assegnare compiti diversi ai membri del gruppo. Il gruppo si manifesta come una dimensione collettiva dell’essere e dell’agire dei soggetti entro l’organizzazione. Strumento organizzativo deliberato per raggiungere i propri fini, per soddisfare le esigenze dei soggetti e per controllargli. Ha anche una dimensione politica, in quanto genera e gestisce le asimmetrie di potere entro l’organizzazione e nel rapporto tra attori. Il gruppo è visto come una coalizione di soggetti con interessi comuni. Infine ha una dimensione sociale, visto come una coesione sociale dove esprime o stimola la collaborazione reciproca. Ciò richiama un sistema di relazioni che sono mosse dall’esistenza del social capital, inteso come l’insieme dei tratti di una comunità che possono aumentare l’efficienza della vita comune facilitando la realizzazione di azioni condivise. I soggetti e il potere. Gli attori possono essere considerati in funzione dell’interazione che possono avere con l’organizzazione. A questo fine viene utilizzato il concetto di stakeholder (portatori di interessi), sono tutti i soggetti che hanno interesse alla performance dell’impresa, in quanto la condizionano, contribuiscono e si aspettano un ritorno. Hanno un interesse forte e diretto poiché sono interni i proprietari, dirigenti, i lavoratori. Gli esterni hanno un interesse mediato e indiretto ovvero i fornitori, clienti sindacati e le comunità locali. Il potere. Il concetto di potere assume tre condizioni: 1. Potere carismatico, è basato sul concetto di devozione verso un’entità eccezionale, un carattere esemplare. L’esercizio di questo potere si avvale di un apparato amministrativo rudimentale che induce all’obbedienza. 2. Potere tradizionale, è basato sulla tradizione e sulla convinzione che ci esercita il potere sia legittimato da principi od ordinamenti dai quali deriva il dovere di obbedienza, come ad esempio il sistema feudale. 3. Potere legale, è basato su un sistema di regole condivise che definiscono le modalità per l’attribuzione del potere e per il suo esercizio, si obbedisce a un soggetto perché esiste una norma che gli attribuisce il diritto di dare comandi ad esempio l’apparato amministrativo. Le caratteristiche personali e le relazioni interpersonali che possono potenziare e alimentare le basi di potere sono: capacità di influenzare gli altri; carisma; motivazioni; competenza; potere di ricompensa o di ritorsione; stile di leadership. In particolare lo stile di leadership ha un ruolo rilevante nel sostenere e nel far accettare il potere nella relazione gerarchica. Per McGregor i dirigenti fanno implicitamente riferimento a due teorie, la teoria X e la teoria Y, nel momento in cui prendono in considerazione la relazione che i loro collaboratori hanno con il lavoro. La prima la teoria X, l’uomo non ama il lavoro, fa di tutto per evitarlo, si sforza solo se obbligato e preferisce ricevere ordini piuttosto che comandare. Secondo la teoria Y, al contrario l’uomo non odia il suo lavoro ma decide come comportarsi in funzione delle sue esperienze passate. I capi “illuminati” sono quelli in grado di adottare uno stile di direzione fondato sulle motivazioni. Likert distingue i manager in capi orientati alla persona e alla produzione. I primi sono collaborativi, democratici, ragionevoli danno direttrice di massima e lasciano decidere sui dettagli. I secondi sono rigidi e autoritari, ma anche più dinamici veloci e decisi. Le caratteristiche della leadership possono essere raccolti in tre categorie 1. Aspetto relazionale, in virtù della sua posizione e delle sue caratteristiche personali, il leader è colui che più di altri entra in contatto con le altre perone all’esterno dell’impresa. 2. Aspetto informativo, grazie ai rapporti interpersonali e le conoscenze al esterno dell’azienda, il leader rappresenta il centro di una rete informativa che passa attraverso l’organizzazione. 3. Aspetto decisionale, il leader rappresenta il processo decisionale che permette di determinare la strategia dell’organizzazione. CAP 3 L’ORGANIZZAZIONE E I SUOI AMBIENTI. L’ambiente comprende tutti i sistemi e le istituzioni esterni all’organizzazione che sono potenzialmente in grado di influenzare l’operatività dell’impresa e l’accesso a risorse scarse. Le organizzazioni sono sistemi aperti il cui funzionamento efficace non dipende solo dalle attività che vengono svolte all'interno ma anche dalla costante interazione con l'ambiente che la circonda. La decisione del vertice strategico portano alla selezione di una porzione di ambiente e alla definizione della strategia in relazione a esso. L’ambiente in cui opera l'organizzazione può essere diviso in ambiente generale e ambiente transazionale. Il primo è costituito da tutti quegli aspetti che non influenzano in modo diretto le attività quotidiane di un'organizzazione e che sono assunti come dati. L'ambiente transazionale invece ha un impatto più diretto sull'organizzazione ed è quindi oggetto di un'attenzione più precisa. All'interno dell'ambiente si distinguono alcune componenti di diversa natura: 1. I mercati: definiscono l'ambiente economico e sono sintetizzati dai tassi di crescita dell'economia, dall’ andamento dei tassi di interesse, dal livello di disoccupazione che determinano il livello della domanda e i costi dei fattori produttivi. 2. La tecnologia: definisce l'ambiente scientifico e tecnologico che comprende tutte le attività preposte alla produzione e alla diffusione dei saperi. 3. Le istituzioni: definiscono l'ambiente socio culturale che raggruppa i valori le ideologie e le norme interiorizzate che influenzano il comportamento degli attori, l'ambiente politico e legale che induce gli aspetti relativi alla distribuzione del potere nella società e alle modalità di interazione tra ambito economico e ambito politico. Concezione tradizionale di ambiente. La concezione tradizionale dell'ambiente postula che per progettare in modo efficace ed efficiente la struttura di un'organizzazione sia sufficiente definire con chiarezza gli obiettivi da raggiungere la strategia da adottare e le attività da compiere. Nella seconda ipotesi della concezione tradizionale e relativa all'autosufficienza dell'organizzazione. Si assume che l'impresa sia un sistema chiuso che può funzionare indipendentemente dalle caratteristiche dell'ambiente esterno. Ambiente transazionale. Le organizzazioni non occupano tutto l'ambiente ma si ritagliano in segmenti di azione, all'interno del quale l'organizzazione attiva scambi di risorse necessarie alla sua sopravvivenza. Tale porzione di ambiente è definita ambiente transazionale e definisce il campo di azione organizzativa, in cui l'organizzazione trova le risorse per sopravvivere e agisce, ottiene il consenso degli altri attori e può essere limitata o ampliata da norme legali. L'azione sull'ambiente. L'ambiente transazionale oltre che dalle scelte strategiche di combinazione prodotto mercato, può essere influenzato da scelte specifiche dell'azienda volte a modificarlo. Gestione dell'ambiente sono utilizzabili gli strumenti come: 1. Contracting: accordi collettivi tra produttori fornitori e clienti che possono definire condizioni di funzionamento dei mercati che diminuiscono sia i costi di transazione sia quelli di produzione; 2. Advertising: la pubblicità e la comunicazione esterna possono influenzare la domanda migliorando la conoscenza delle caratteristiche intrinseche del prodotto e la percezione che ne ha il pubblico; 3. Coopting: la cooptazione nella propria organizzazione di soggetti od organizzazioni in grado di generare incertezza è una modalità molto frequente. Le forme possibili sono come ad esempio il coinvolgimento del sindacato in comitati per la gestione di alcune attività; 4. Coalescing: Accordi e fusioni possono essere motivati da esigenze organizzative interne volte beneficiare di economie di scala, Integrazione di competenze, razionalizzazione dei costi, ma hanno speso il ruolo di ridurre l'incertezza ambientale e allentare la competizione. L'organizzazione deve attrezzarsi internamente per gestire l'impatto dell'incertezza ambientale. Il ruolo di monitorare è affidato alle unità di confine che hanno il compito di proteggere il nucleo tecnico dall'incertezza e dalle perturbazioni dell'ambiente. Ciò permette al nucleo tecnico di operare in condizioni di stabilità e di concentrarsi sull'efficienza. Appartengono alle unità di confine le funzioni commerciali, di marketing virgola di acquisto virgola di relazioni esterne ecc, mentre la funzione produzione fa parte del nucleo tecnico. Nella protezione del nucleo tecnico un ruolo fondamentale è svolto dalle attività di buffering, che consistono nel creare una riserva di risorse o capacità per fronteggiare la variabilità dell'ambiente. Rientra tra le sue attività servirsi da più fornitori tenere scorte di componenti e prodotti finiti formare il personale svolge una pluralità di mansioni. In alternativa esiste la possibilità di stabilire una domanda molto variabile per esempio per fattori stagionali o connessi all'organizzazione sociale si parla in questo caso di smoothing. Le dimensioni dell'ambiente. La complessità ambientale è una funzione della forza, del numero e delle interconnessione tra le forze che agiscono nell'ambiente generale e nell'ambiente transazionale e che l'organizzazione deve gestire. Il dinamismo ambientale fa riferimento invece all'entità e alla velocità con la quale muta nel tempo le forze ambientali. Si dice stabile l'ambiente nel quale è possibile individuare con una relativa certezza l'impatto delle forze ambientali e sulle risorse di cui l'impresa necessita. Si dice invece instabile e dinamico quando questa previsione non è possibile o è sottoposta a un elevato grado di rischio di errore. Si definiscono: • Ambiente placido e casuale, in cui opportunità e minacce sono distribuite in modo casuale l'incertezza è limitata e controllabile • Ambiente placido e connesso, in cui alcuni elementi o attori che fanno parte del tessuto sono tra loro organizzati e ciò aumenta il loro potere contrattuale • Ambiente agitato e reattivo, in cui il contesto è mutevole e le organizzazioni hanno limitate relazioni tra loro perché si tende a competere piuttosto che a cooperare • ambiente turbolento, in cui il controllo e sulle variabili ambientali è molto difficile a causa dell'incertezza e le imprese attuano strategia collaborative per resistere al cambiamento. La ricchezza ambientale infine considera l'ammontare delle risorse disponibili all'interno dell'ambiente transazionale dell'organizzazione. Quanto più ricco di risorse è l'ambiente, tanto minore sarà il suo livello di incertezza, in quanto sarà ridotta la concorrenza tra le organizzazioni per accaparrarsi le risorse stesse. La ricchezza ambientale dipende dalla numerosità dell'organizzazione che operano al suo interno. Concezione sistemica e reticolare dell'ambiente. Nella concezione sistemica l'ambiente è l'insieme di fattori di soggetti che circondano gli attori e che ne determina il comportamento. L'ambiente influenza il comportamento degli attori perché la loro attività non è autonoma ma hanno bisogno di procurarsi risorse cedendo altre risorse possedute. Nella concezione reticolare invece, si assume che il rapporto tra gli attori e l'ambiente sia dialettico nel senso che l'azione dei primi può incidere sulle dinamiche del secondo, Il comportamento è determinato e l'unico margine di autonomia che gli autori hanno e decidere in quale parte di ambiente operare. Alla base quindi c'è l'idea che trattori e ambienti si instaurino delle relazioni che genera un reciproco condizionamento tra le parti. Differenziare e integrare. Quanto più incerte e diverse sono le relazioni tra un'impresa e il settore ambientali con cui interagiscono, tanto maggiore sarà la differenziazione dell'organizzazione e il conseguente bisogno di integrazione delle diverse parti. Lawrence e Lorsch distinguono tre settori ambientali, scientifico, commerciale e tecnico ai quali corrispondono tre diverse aree aziendali, ricerca e sviluppo, marketing e vendite, produzione. Ogni parte dell'organizzazione che interagisce con determinati sotto gli insiemi ambientali presenterà proprie particolarità di funzionamento e tenderà a differenziarsi dalle altre. Vertice strategico. Il vertice strategico dell'organizzazione assolve varie funzioni che nel loro insieme riguardano le decisioni fondamentali dell'impresa come ad esempio la scelta delle linee strategiche il controllo degli obiettivi primari dell'organizzazione gestione delle relazioni interaziendali. Il vertice può essere composto da un solo individuo da più persone. La linea manageriale intermedia definisce l'entità dello sviluppo gerarchico, ovvero il numero di livelli e di unità posti in relazione di dipendenza capo-subordinato tramite autorità e supervisione diretta. Ha il compito di trasmettere direttive informazioni nei confronti dei livelli inferiori, può emanare ordini e controllare l'esecuzione dei compiti assegnati. La sua estensione è collegata alle scelte strategiche organizzative e tecniche attraverso il concetto di ampiezza del controllo. L'ampiezza del controllo definisce il numero massimo di subordinati che un manager è in grado di gestire dipende da due fattori: complessità e interrelazione delle attività svolte dai subordinati. Il nucleo operativo include le persone direttamente coinvolte nello svolgimento delle attività per produrre beni, erogare servizi agli utenti e garantire il raggiungimento degli scopi dell'organizzazione. Gli attori procurano l'input per la produzione, trasformano input in output. Nel nucleo operativo con ridotta autonomia decisionale le eccezioni sono rivolte coinvolgendo il livello gerarchico superiore, la stabilità del comportamento prevale sulla ricerca di soluzioni ad hoc. Nel nucleo operativo con elevata autonomia decisionale le eccezioni sono rivolte automaticamente dalle persone coinvolte nei processi di produzione o erogazione, in questo caso ci si rivolge al superiore gerarchico solo a fronte di eccezioni particolari. La ricerca di soluzioni ad hoc è più importante della stabilità del comportamento e prevale sul mutuo adattamento. La tecnostruttura sono coloro che organizzano il flusso produttivo con l'obiettivo di rendere più efficace il lavoro di altri non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo, ma lo influenzano in modo rilevante per esempio perché lo progettano e ne pianificano le attività. Il staff di supporto forniscono invece un supporto esterno al flusso produttivo come ad esempio l'ufficio legale, l'amministrazione del personale. I sistemi operativi. Un'importante classe di strumenti per realizzare il coordinamento è costituito dai sistemi operativi sono sistemi e processi che attraverso la definizione di procedure e programmi, standard e modelli di comportamento contribuiscono ad allineare i comportamenti delle unità verso gli obiettivi dell'organizzazione. CAP 10 Organizzare il lavoro delle persone. Per comprendere in che modo viene concretamente organizzato il lavoro è necessario partire dai concetti tradizionali di compito di mansione e di sistema primario di lavoro. Il compito è definito come un insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate per ragioni di natura tecnica o psicologica. 1. La dimensione tecnica si riferisce all'impossibilità di separare il svolgimento di attività in relazione agli strumenti tecnici utilizzati e alle conoscenze necessarie per svolgerle in modo efficiente; 2. La dimensione psicologica fa riferimento alla percezione soggettiva dei lavoratori che apprezzano in modo diverso, in relazione alle loro motivazioni, alle loro competenze e alle loro aspirazioni, il contenuto e la tipologia delle attività svolte. L'insieme ordinato di compiti assegnato a una persona definisce la sua mansione. In relazione al numero e al tipo di compiti inclusi si possono avere mansioni caratterizzate da un diverso grado di varietà, autonomia, contribuzione e feedback. Varietà. La varietà definisce la divisione orizzontale del lavoro e deriva dalla numerosità e dalla diversità dei compiti assegnati. Quanto più elevata è la varietà della mansione tanto maggiore sarà il tempo ciclo richiesto per lo svolgimento. Autonomia. Il livello di autonomia della mansione esprime la divisione verticale del lavoro e si collega ha due parametri: il grado di discrezionalità tecnica ovvero la possibilità di scegliere gli strumenti tecnici da usare nello svolgimento delle proprie mansioni; il grado di discrezionalità decisionale relativo alla possibilità di decidere come impiegare le risorse disponibili e come programmare il lavoro. Contribuzione. Si riferisce al fatto che la mansione permetta al lavoratore di identificare chiaramente il contributo che la sua attività porta al risultato finale. Quanto più è visibile il contributo tanto più la persona percepisce come significava la sua attività. Feedback. Si riferisce al grado in cui il lavoratore può disporre di informazioni e di ritorno sull'efficacia e sui risultati dell'attività svolta. Le dimensioni della specializzazione si dividono in specializzazione orizzontale e specializzazione verticale. Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è dato dal numero di compiti svolti dal lavoratore, al crescere del numero dei compiti svolti dal lavoratore diminuisce il grado di specializzazione orizzontale. Il grado di specializzazione verticale di una mansione è correlato al controllo che il titolare ha sulle modalità di esecuzione dei propri compiti, al crescere del controllo sulle modalità di esecuzione, diminuisce il grado di specializzazione verticale. In corrispondenza al concetto di posizione si può identificare quello di ruolo organizzativo. Il ruolo individua la posizione in cui si trova la persona, in relazione ai suoi colleghi e relativamente al lavoro da svolgere. Il ruolo organizzativo è un insieme degli atteggiamenti e dei comportamenti adottati da un attore che soddisfano le esigenze e le aspettative del gruppo sociale e organizzativo nei suoi confronti. All'aumento dell'instabilità deve aumentare il livello di decentramento e quindi i ruoli contenuti discrezionali significativi tenderanno a scendere lungo il livello organizzativo, inoltre deve aumentare il livello dei fini affidati ai singoli ruoli. Abbiamo due tipi di ruoli: ruoli prescritti ovvero quelli in cui prevalgono elementi di predeterminazione e rigidità dei comportamenti organizzativi richiesti; e i ruoli discrezionali ovvero quelli in cui prevalgono elementi di autodeterminazione e flessibilità dei comportamenti organizzativi richiesti. CAP 6 LE FORME ORGANIZZATIVE SEMPLICI La forma organizzativa semplice si caratterizza per essere un poco sviluppata, dal punto di vista della divisione del lavoro e della specializzazione tra unità organizzative e dal punto di vista dell'adozione di meccanismi di coordinamento sia verticale che orizzontale. Ha un numero ridotto di livelli gerarchici, infatti esiste un solo un livello ed è costituito dal imprenditore che partecipa alle attività svolte dalle persone. Le forme organizzative semplici si presentano come unità singole e indifferenziata, all'interno delle quali si trovano tutte le attività appartenenti al nucleo operativo. La forma imprenditoriale. La forma imprenditoriale è un assetto organizzativo poco differenziato e che funziona in modo efficace adottando strumenti di coordinamento poco sofisticati. Si tratta della soluzione organizzativa tipica delle piccole imprese nei settori manifatturieri tradizionali. In essa il vertice strategico è occupato dall'imprenditore, che esercita sia il controllo economico sia il potere di direzione coordinamento, accentrando su di sé: 1. la definizione delle linee strategiche dell'impresa: ovvero i mercati su cui operare, tecnologia da utilizzare, risorse su cui far leva; 2. la gestione quotidiana delle attività operative: ovvero chi fa che cosa; 3. la scelta dei collaboratori e il loro coordinamento. L'imprenditore è il baricentro di tutta l'organizzazione in quanto possiede le risorse economiche e cognitive che garantiscono il funzionamento dell'impresa. Il coordinamento avviene prevalentemente attraverso il feedback. Per le attività di trasformazione invece si ricorre alla supervisione diretta: ovvero l'imprenditore assume la responsabilità del lavoro degli altri. Per le attività di interazione invece si ricorre al mutuo adattamento. La forma artigiana. La forma artigiana è adatta al governo di attività che non possono essere dirette e controllate direttamente da una sola persona, ma richiedono una professionalità diffusa. L'imprenditore, che non può controllare direttamente il comportamento dell'apparato esecutivo, lascia che gli operatori assumono automaticamente molte decisioni mantenendo comunque le responsabilità di coordinamento e di indirizzo delle linee di sviluppo aziendale. La forma artigiana ruota attorno al nucleo operativo, che è un vero e proprio problem solver: 1. fa leva sulle conoscenze tecniche ed esperienze specifiche per affrontare e risolvere i problemi operativi; 2. si trova spesso a diretto contatto con il cliente e decide in che modo soddisfare le loro esigenze. In questo tipo di organizzazioni il processo di decentramento decisionale avviene attraverso: A. il coinvolgimento dei lavoratori del nucleo operativo nei processi decisionali; B. Codificazione della conoscenza; C. lo sviluppo di sistemi informativi diffusi e spesso basati sulle tecnologie digitali. I processi di apprendimento per imprese che si pongono l'obiettivo di favorire il decentramento, assumono una particolare importanza in queste forme perché coinvolge la creazione, l'adattamento e la moltiplicazione del sapere. Esistono due tipi di apprendimento: il primo è il cosiddetto apprendimento ciclo singolo o single-loop e ha allo scopo di apportare miglioramenti continui alle operazioni correnti; il secondo e l'apprendimento doppio ciclo o double-loop, è più rilevante per attività complesse perché non dà luogo solo al mutamento delle prassi ma modifica anche gli assunti di base i valori che informano le decisioni dell'organizzazione. Il gruppo di pari. Una terza tipologia di forma semplice è il gruppo di pari virgola che si adatta allo svolgimento di attività complesse o ambienti turbolenti. In questa forma i componenti sono considerati dei partner che condividono non solo il lavoro ma anche una parte della proprietà dell'organizzazione. Nel gruppo di pari la distinzione tra vertici, strategia e nucleo operativo è diversa perché i diritti di proprietà sono diffusi e tutti partecipano ai risultati economici dell'attività svolta. Il fatto che tutti siano partner porta un cambiamento dei processi decisionali che passano da una dimensione individuale come l'imprenditore, a una dimensione di gruppo in cui il meccanismo di coordinamento è rappresentato dal mutuo adattamento. Il sistema operativo è assente tranne però per il sistema di controllo infatti c'è l'equità. CAP 7 LE FORME GERARCHICO-FUNZIONALI. La forma gerarchico-funzionale si distingue dalle forme semplici innanzitutto per lo sviluppo della dimensione orizzontale, sono direttamente dipendenti dal vertice e di un criterio di specializzazione basato sugli input. Le unità organizzative così definite prendono il nome di funzioni aziendali, che garantiscono lo sviluppo di competenze specialistiche e favoriscono anche la diffusione di comuni orientamenti culturali e cognitivi con effetti positivi sui processi di comunicazione e di coordinamento. La divisione orizzontale del lavoro permette sia di collocare con maggiore efficacia le attività da svolgere tra i collaboratori in relazione alle loro abilità, sia di realizzare economie di specializzazione. Quando l'organizzazione usa tecnologie sofisticate che richiedono lunghi cicli di apprendimento e si relaziona con sotto ambienti molto differenti tra loro è conveniente creare unità organizzative specializzate e mantenere una rigida focalizzazione. Dall'altro la specializzazione può scontrarsi con le esigenze di flessibilità indotta dalla turbolenza ambientale, genera costi di coordinamento, non può ignorare il significato che lavoro ha per le persone. CAP 8 LE FORME DIVISIONALI. Nelle forme di visionari si arriva a un ribaltamento della logica di progettazione, non più sugli input e sulle tecniche che portano alla creazione delle funzioni, ma in base alle output scegliendo tra i diversi criteri quello che coglie la diversità più importante e significativa. Cambia il criterio di specializzazione delle unità organizzative che può essere dato: 1. dal prodotto, definito dal bene o dal servizio reso oppure dalla base tecnologica prevalente; 2. dall'area geografica, definita dall'ambito geografico presidiato da ciascuna divisione; 3. Dal mercato, definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei clienti. Le caratteristiche distintive sono la creazione di unità quasi indipendenti, che operano come quasi imprese; decentramento decisionale, attribuzione delle delega di un'ampia responsabilità direttoriale delle divisioni, che può essere anche una responsabilità di profitto. Ciascuna divisione al proprio interno adotta una tradizionale struttura gerarchico funzionale che seguirà le linee di progettazione già viste