riassunto del libro riassunto del libro riassunto del libro riassunto del libro riassunto, Appunti di Psicologia del Lavoro

Scarica riassunto del libro riassunto del libro riassunto del libro riassunto del libro riassunto e più Appunti in PDF di Psicologia del Lavoro solo su Docsity! CAPITOLO 12- STRUTTURA, CULTURA E CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE 12.1 INTRODUZIONE Le organizzazioni creano una struttura per i lavori individuali in modo che i compiti vengano svolti in maniera efficace ed efficiente. La progettazione del lavoro sul piano individuale influenza la motivazione, la performance e il benessere degli impiegati. Oltre alla progettazione e alla distribuzione del lavoro all’interno di un gruppo, anche il modo in cui sono strutturati l’organizzazione, il lavoro in gruppi e il team fanno la differenza nella vita quotidiana degli impiegati e nell’efficacia dell’organizzazione. Una volta che una determinata struttura è in piedi, questa influenzerà le azioni degli impiegati, la loro capacità di portare a termine il lavoro, la loro salute e il loro benessere. La struttura organizzativa ha una forte influenza sui valori della compagnia. Anche se i valori e le norme di un’organizzazione non sono spesso scritte, formano e influiscono sui comportamenti e sugli atteggiamenti lavorativi. La sopravvivenza di un’organizzazione dipenderà dalla capacità di cambiare e sviluppare una struttura e un set di valori più adatti. Una gestione efficace del cambiamento necessiterà la comprensione del perché le organizzazioni hanno una specifica struttura e cultura, e anche di come promuovere un cambiamento costruttivo all’interno dell’organizzazione. 12.2 TEORIA E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA La progettazione organizzativa si riferisce a strutture di affidabilità e responsabilità, alle attività delle risorse umane e ai processi di business che esistono all’interno dell’organizzazione e che questa usa per mettere in atto la propria strategia. Le organizzazioni esistono per raggiungere degli obiettivi che una persona da sola non può raggiungere; per farlo, l'organizzazione ha bisogno di coordinare gli sforzi di diversi individui. Entra così in gioco la progettazione organizzativa. 12.2.1 Prospettive storiche sulla progettazione organizzativa Come si devono organizzare persone e lavoro in modo da rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi? Per capire come le organizzazioni sono progettate e come dovrebbero esserlo, occorre conoscere un po' della storia della teoria organizzativa; nello specifico, negli ultimi decenni, diverse prospettive hanno accompagnato la risposta alla domanda di come si progettano le organizzazioni. La teoria organizzativa classica è un approccio alla progettazione organizzativa che dà enfasi all’importanza del rendimento come obiettivo, e che utilizza gerarchie, strutture e processi scritti per raggiungere il suo scopo. Appartengono a questa corrente: Taylor, Weber e Fayol. La prevalente filosofia del tempo era che ci fosse un modo migliore e unico di strutturare il lavoro e progettare le organizzazioni ed era compito dei manager rendere le organizzazioni più efficienti. Frederick Taylor asseriva che il compito del manager era monitorare e collaborare con i dipendenti per assicurarsi che il lavoro venisse svolto in maniera appropriata, ed era dovere dei lavoratori eseguirlo con i metodi e le procedure stabilite dall’organizzazione. Henri Fayol sosteneva che il compito del manager era pianificare, organizzare, comandare, coordinare e controllare i dipendenti. Propose 14 principi che dovrebbero guidare ogni organizzazione (es. disciplina- ognuno deve rispettare le regole dell’organizzazione, unità del comando- ogni impiegato deve rispondere ad un unico manager e centralizzazione- solo i manager hanno l’autorità per prendere la decisione finale). Max Weber descriveva la forma organizzativa ideale come una burocrazia, intesa come altamente razionale e come un miglioramento delle organizzazioni scarsamente progettate dell’epoca. Questa organizzazione enfatizzava l’importanza delle decisioni prese seguendo le regole, nonché del rispetto e del mantenimento della gerarchia. Il movimento delle relazioni umane è un approccio alla progettazione organizzativa in cui si supponeva che i lavoratori fossero in grado di autogestirsi efficacemente e avrebbero espresso il loro potenziale se fosse stato loro permesso. Con la comprensione dell’importanza delle norme sociali, la motivazione degli impiegati e la soddisfazione lavorativa come fattori di influenza della produttività, la progettazione organizzativa ha assunto una prospettiva più umanitaria. Renzis Likert (1967) raccomandava alle organizzazioni di adottare un progetto chiamato system 4 design, ossia una progettazione organizzativa basata su goal-setting (definizione degli obiettivi), decision-making (decisioni), leadership e ricompensa, che massimizzano la fiducia tra dipendenti e management e facilitano la comunicazione a doppia via. Al giorno d’oggi, viene utilizzato un paradigma situazionale: un approccio alla progettazione organizzativa secondo cui il fattore chiave è la comprensione del contesto in cui opera l’organizzazione, e la conseguente configurazione di una struttura che vada incontro ai bisogni dell’organizzazione. 12.2.2 Aspetti della struttura organizzativa La struttura organizzativa si riferisce alle scelte che l’organizzazione fa rispetto a chi fa cosa, a come gli impiegati sono raggruppati e a come i gruppi si relazionano l’un l’altro. Determina come le info girano all’interno dell’organizzazione, come è distribuita l’autorità e come vengono assegnate le responsabilità. • FORMALIZZAZIONE: molte regole e procedure, poca tolleranza per le deviazioni da queste. Cerca di predire le situazioni e i problemi che gli impiegati potrebbero incontrare e cerca di fornire una risposta codificata. Le organizzazioni che esagerano in questa direzione diventeranno eccessivamente burocratiche, impedendo l’innovazione e il cambiamento. Porta poca libertà ai livelli più bassi, crea strutture e riduce l’incertezza – permette agli individui di lavorare liberamente entro i propri confini. Spessi manuali operativi e guide per gli impiegati, dettagliate descrizioni dei lavori e molta enfasi sulla comunicazione scritta. • CENTRALIZZAZIONE: autorità decisionale nelle mani di pochi decisori nelle alte sfere. Poco coinvolgimento degli impiegati a livello più basso per quanto riguarda le decisioni strategiche. Nelle organizzazioni centralizzate non ci si aspetta che gli impiegati di basso livello si accorgano di problemi né forniscano soluzioni, nemmeno che prendano decisioni → le info fondamentali che faciliterebbero tali processi decisionali non vengono necessariamente condivise con loro. Organizzazioni più lente nel notare opportunità e minacce presenti nel loro ambiente. Nelle organizzazioni DECENTRATE si hanno livelli di autonomia più alti e maggiore senso di equità, ciò serve come motivatore. dell’organizzazione. Infine, vi sono delle sottoculture, cioè i dipartimenti e i team hanno culture differenti. 12.3.3 Perché la cultura è importante? La cultura è importante per la performance organizzativa La cultura è una fonte di vantaggio competitivo per le organizzazioni, perché culture forti e solide sono preziose, rare e difficili da imitare. La cultura del mercato dell’adhocrazia tendono ad essere altamente innovative. Il tipo di cultura ha rilevanza sulla performance dell’organizzazione anche se la correlazione con fattori oggettivi come il profitto è modesta. La cultura ha un’influenza sulla capacità di un’organizzazione di competere nel mercato. La cultura è importante per gli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti La cultura del Clan ha la più forte correlazione con la soddisfazione lavorativa e il coinvolgimento organizzativo. Ciò che importa è la corrispondenza tra i valori della persona e quelli della cultura dell’organizzazione, ovvero il fit persona- organizzazione. La cultura segnala ciò che conta La cultura serve a segnalare quali comportamenti sono appropriati attesi dai membri dell'organizzazione. Potrebbe modellare il modo in cui le relazioni si sviluppano e su quali fattori si basano. 12.3.4 Come possiamo misurare la cultura di un’organizzazione? Per capire che tipo di cultura abbia un’organizzazione, è sicuramente d'aiuto a conoscere il punto di vista degli interni, anche se questo a volte non riflette necessariamente la realtà. Un metodo per catturare le opinioni dei dipendenti sulla cultura organizzativa è attraverso dei questionari. La cultura organizzativa può essere individuata anche attraverso l'osservazione diretta. Potrebbe essere d'aiuto sapere che la cultura risiede su tre livelli, ordinati dal più al meno visibile: - gli artefatti sono gli elementi più evidenti della cultura, come il dress code, la progettazione dell'ufficio, le regole e le normative, i manuali per gli impiegati e l’architettura dell'edificio. - i valori sono standard di comportamento o principi che indicano cos’è importante. - i presupposti o assunti di base sono credenze “date per scontate” sulla natura umana. 12.3.5 La creazione della cultura I valori del fondatore Il fondatore modella la cultura dell'organizzazione a cominciare dai primi giorni. Le scelte che fanno, i primi impiegati che assumono, la maniera in cui prendono le decisioni e quali comportamenti ricompensano o puniscono, finiscono per fissare i loro propri valori della cultura dell'organizzazione. La storia La cultura organizzativa fa parte della storia dell’organizzazione. Fin dai primi giorni le organizzazioni competono sul mercato e i loro sforzi possono portarle sua al successo che al fallimento. Qualsiasi siano gli elementi della loro cultura considerati responsabili della sopravvivenza dell’organizzazione, saranno quelli i valori che alla fine verranno mantenuti e trasmessi alle future generazioni. Attrazione-selezione-attrito (ASA)  Schneider, Goldstein e Smith- 1995 Le organizzazioni hanno una specifica cultura perché questa la protegge e la sostiene è un modo in cui questo accade è attraverso un processo conosciuto come ASA: - gli impiegati sono attirati da organizzazioni che condividono i loro valori (attrazione) - le compagnie sono più propense a selezionare persone che condividono i loro stessi valori (selezione) - le persone che non si adattano bene con la cultura aziendale (basso fit) tendono ad andarsene. Viceversa, coloro che si adattano meglio (buon fit) sono più propensi a rimanere (attrito). L’inserimento dei neoassunti Le organizzazioni trasmettono la loro cultura ai neoassunti; una volta che i candidati vengono assunti, imparano come il loro lavoro deve venir fatto e i presupposti fondamentali, i valori e le pratiche comportamentali dell’organizzazione. I neoassunti apprendono la cultura aziendale attraverso programmi di orientamento, l’assegnazione di un mentore o lo sviluppo di una relazione di mentoring con un collega più anziano o altre esperienze dirette all’interno dell’organizzazione. Gli stili di leadership Lo stile di leadership dei manager ha una forte influenza sulla cultura organizzativa; infatti, i manager danno le coordinate all’organizzazione attraverso le loro azioni quotidiane. La ricerca ha mostrato che i manager influenzano indirettamente la performance dell’organizzazione, attraverso la cultura che aiutano a sviluppare nell’organizzazione. I sistemi premianti Il sistema premiante utilizzato aiuta a plasmare la cultura: se la compagnia ricompensa di più i risultati a breve termine di quelli a lungo termine, allora i dipendenti penseranno che il modo giusto di comportarsi vada in quella direzione. 12.4 IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Per sopravvivere, le organizzazioni spesso si trovano nella posizione di dover cambiare e ciò potrebbe richiedere un cambiamento della struttura, una nuova tecnologia o una nuova strategia. Il cambiamento dell’organizzazione è spesso dipinto come rivoluzionario e direttamente attribuibile alle azioni di specifiche persone, soprattutto a un nuovo CEO o a pochi individui. Questi resoconti sul cambiamento spesso sottolineano la brillante idea introdotta dall’agente modificatore, che è la giusta formula per agevolare l’adattamento ed evitare una crisi. La letteratura in psicologia del lavoro e delle organizzazioni sottolinea che il successo di un cambiamento è il risultato di come i destinatari del cambiamento lo percepiscono. Un cambiamento di successo necessita di una chiara comprensione di come e perché gli impiegati resistono al cambiamento e di come progettare la spinta al cambiamento in modo che tenga conto di questa resistenza. Un campo di studio della psicologia del lavoro è quello dello sviluppo organizzativo, un campo di studio che applica i principi della scienza comportamentale per intraprendere un cambiamento. 12.4.1 Interventi di sviluppo organizzativo Quello dello sviluppo organizzativo, è un settore che applica i principi della scienza comportamentale per promuovere il cambiamento. Per raggiungere questo scopo, il campo dello sviluppo organizzativo ha identificato una serie di interventi e metodi di cambiamento. Gli approcci ai processi umani sono interventi che hanno l’obiettivo di modificare i processi umani e aumentare la soddisfazione e la produttività individuale e organizzativa. In questa classe di pratiche, è quella di team building, cioè interventi che chiarificano gli scopi e gli obiettivi del gruppo e i ruoli e le responsabilità dei membri del team, spiegando e riprogettando le modalità di lavoro e migliorando la qualità delle relazioni tra i membri in modo da alzare il livello di coesione. Il survey feedback è una raccolta sistematica di informazioni dai lavoratori per identificare le possibili aree problematiche, stimolare la conversazione su questi particolari aspetti e stabilire la motivazione per cambiare. Infine, l’appreciative inquiry consiste in interventi di sviluppo organizzativo che, invece di concentrarsi sulle aree problematiche nel tentativo di “aggiustare” l’organizzazione, individuano le forze uniche e gli aspetti migliori dell’organizzazione e generano idee su come costruire su questi aspetti. Gli approcci tecnostrutturali sono interventi di sviluppo hanno a che fare con i cambiamenti nella tecnologia o nella struttura dell’organizzazione per migliorarne l’efficacia. Questa categoria potrebbe includere il job enrichment (arricchimento dei compiti) o la modifica del contenuto dei compiti e la loro riprogettazione con lo scopo di migliorarne il potenziale motivazionale. Il re- engineering implica il re-inventare la struttura organizzativa per migliorare la coordinazione e l’efficacia. Infine, il total quality management (gestione della qualità totale) è un approccio tecnostrutturale che punta al miglioramento continuativo incrementale della qualità del lavoro svolto e dei processi utilizzati per realizzarlo. Il cambiamento strategico richiede un impegno su larga scala rivolto alla strategia, alla progettazione organizzativa o alla cultura. 12.4.2 Perché i destinatari del cambiamento cercano di resistere? La riuscita dell’implementazione del cambiamento spesso richiede la comprensione di come superare la resistenza dei dipendenti. Di conseguenza, è utile capire perché gli individui si oppongono alle spinte verso il cambiamento. La resistenza al cambiamento ha tre componenti: - la componente cognitiva fa riferimento a pensieri e credenze sul cambiamento; - la componente affettiva include sentimenti ed emozioni generati dal cambiamento;