RIASSUNTO DI ECONOMIA AZIENDALE, Dispense di Economia Aziendale

Scarica RIASSUNTO DI ECONOMIA AZIENDALE e più Dispense in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! Dalla produzione di massa alla lean production Produzione di massa e economie di scala • L’impresa della produzione di massa è l’impresa fordista. Essa ha posto prioritaria enfasi sul conseguimento e sullo sfruttamento delle economie di scala, supportata da flussi crescenti di vendita di beni e servizi standard. Tali flussi produttivi sono realizzati e posti sul mercato dall’impresa medesima, in base alla previsione quantitativa della domanda. Make-to-stock • L’impresa della produzione di massa è perciò destinata al controllo unilaterale della domanda di mercato attraverso l’offerta di prodotti standard che produce e accumula in magazzino (make-to-stock). • il sistema della produzione di massa funziona con successo se la domanda di mercato è omogenea e stabile, o almeno controllabile unilateralmente, con le attività di previsione e l’offerta di prodotti standard La spirale di retroazione del paradigma della produzione di massa continua • l’impresa della produzione di massa risponde alle richieste del mercato con il magazzino, cioè fabbricando i prodotti finiti in anticipo rispetto al verificarsi della domanda, e in linea con le previsioni quali-quantitative della medesima (make-to-stock), Gli oggetti della programmazione • Oggetto dei piani aggregati sono le “famiglie” di prodotti, quello dei piani di produzione i singoli prodotti, mentre i piani operativi si riferiscono ai singoli componenti di prodotto, risultanti dalla distinta di base, che è il documento che formalizza l’esplosione del prodotto nelle sue singole parti. La distinta base • È una rappresentazione del prodotto secondo una struttura ad albero rovesciato, in cui il “nodo radice” rappresenta il prodotto finito. • Dal prodotto si dipartono i collegamenti con i nodi di primo livello, i quali rappresentano i sotto-assiemi principali; • I nodi terminali del grafo, individuano i componenti elementari Oggetto del piano Orizzonte temporale Oggetto del piano Piano aggregato Famiglia di prodotti 6-12 mesi Risorse aggregate di stabilimento Piano principale Singoli prodotti 3 mesi Risorse di stabilimento Piano operativo Componenti della di- stinta base < 15 giorni Risorse di linea o reparto di produzione – I piani di produzione Piano aggregato • L’obiettivo del piano aggregato è la determinazione, per ogni famiglia di pro-dotti, delle unità da realizzare nel periodo temporale di riferimento, al fine di sod-disfare la domanda prevista. Master Production Schedule • Dopo aver effettuato la programmazione aggregata, si passa ad uno sche-duling più dettagliato, che perviene alla redazione del Master Production Schedule (MPS), che copre un arco temporale inferiore rispetto a quello del piano aggregato, e ha per oggetto i singoli prodotti dell’impresa. I MPS stabiliscono: 1. i tempi, la varietà e quantità di prodotto da realizzare; 2. la variazione (incremento o decremento) del livello delle scorte dei prodotti finiti per periodo di produzione. Le politiche di produzione • Le decisioni ricomprese nel piano aggregato e nei MPS rispecchiano e sottintendono le scelte in tema di politica di produzione (inseguimento della domanda o livellamento della produzione o politica mista) La politica di adattamento alla domanda A Vendite, produzione, capacità Pron ZA Capa Capacità produttiva n. È produttiva necessaria dell'impianto dell'impianto ? \inutizzata \ ne N Vendite = Produzione e Tempo • La politica di adattamento alla domanda ricorre quando l’impresa decide o deve inseguire la domanda e dunque non far leva alcuna sulle scorte per compensare i momenti di eccedenza della domanda sull’offerta. L’impresa deve, dunque, effettuare investimenti in capacità produttiva che coprano i fabbisogni produttivi necessari a soddisfare la domanda massima, che presumibilmente si verificherà nel periodo di tempo preso in considerazione. • L’investimento totale è, dunque, ad intervalli sotto- utilizzato, per cui la produttività della fabbrica non è mai costante nell’intervallo di tempo futuro preso in considerazio-ne La politica mista Vendite, produzione, capacità produttiva conveniente dell'impianto Accumulo di scorte = Capacità produttiva x conveniente dell'impianto \ Vendite = Produzione Tempo Lotti di produzione • Un ordine di produzione stabilisce la quantità (lotto di produzione) di un componente o semilavorato da realizzare nei centri di lavorazione della fabbrica, nell’intervallo di tempo in cui viene diviso il piano principale di pro-duzione. • La sommatoria degli ordini di produzione equivale, dunque, ai fabbisogni di lavorazione di componenti e semilavorati. • I dati necessari alla quantificazione dei suddetti fabbisogni e lotti di produzione sono: i MPS, le distinte di base e la contabilità di magazzino (che stabilisce il livello delle giacenze o scorte di magazzino). Material Requirement Planning • I fabbisogni di approvvigionamento di componenti e semilavorati e la dimensione dei lotti di produzione, che si traducono in ordini di produzione, sono tra le principali decisioni contenute nella programmazione dei fabbisogni dei materiali (Material Requirement Planning = MRP) I piani operativi • La programmazione della produzione si conclude perciò con i piani operativi, che hanno per oggetto le operazioni di fabbricazione di lotti componenti o semilavorati (job). • Per ogni centro di lavoro di fabbrica (reparto, linea) e per ogni turno di lavoro, lo scheduling operativo perviene alla definizione della sequenza delle operazioni da eseguire per realizzare il lotto e all’asse-gna-zione delle operazioni medesime alle macchine disponibili, stabilendo la data di inizio e quella di conclusione di ciascuna operazione Impresa fordista • Impresa integrata e che cresce per sfruttare economie di scala • l’impresa del post-fordismo è un’impresa virtuale in quanto reticolare, fondata sul collegamento di tipo semantico di macchine che adattano in modo flessibile la produzione alla domanda. • In altri termini, con il progressivo cambiamento di paradigma capitalistico, l‘impresa integrata fordista lascia spazio alla rete sociale di produzione. La definizione del valore •Il valore è definito dal cliente, individuando il prodotto in grado di soddisfare le proprie esigenze ad un dato prezzo e in un dato momento. • Il valore è, comunque, “creato” dal produttore. Qualsiasi attività dell’impre-sa che assorbe risorse ma non crea valore per il cliente è uno ‘spreco’ (muda). I sette tradizionali sprechi di manufacturing sono • 1. i difetti nei prodotti; • 2. la sovrapproduzione non necessaria; • 3. i magazzini non necessari; • 4. le lavorazioni non necessarie; • 5. gli spostamenti (di persone) non necessari; • 6. i trasporti (di beni e pezzi) non necessari; • 7. le attese. UN ULTERIORE «SPRECO» • Progettazione e sviluppo di prodotti/servizi che non hanno mercato just in time • La produzione just in time è un metodo di organizzazione e gestione del manufacturing che adegua l’offerta alla varietà della domanda. In breve, l’im-presa realizza il prodotto realmente richiesto dal mercato nel momento in cui esso viene richiesto e nelle quantità richieste. Layout degli impianti • Per layout dell’impianto s’intende la disposizione planimetrica delle macchine all’interno dello stabilimento. La scelta del layout è una decisione inerente alla struttura produttiva, di cui l’impresa deve dotarsi per conseguire gli obiettivi della strategia competitiva. IMPRESE TIME-BASED • Le imprese lean competono sul tempo ma devono far bene anche su altri fronti competitivi, vale a dire, produrre a costi bassi e realizzare prodotti di qualità cioè privi di difetti e che soddisfano il cliente. • In sintesi: le imprese time-based sono in grado di creare valore al cliente perché assolvono contestualmente molteplici compiti produttivi • Dalle linee ad U si ottengono parti importanti o componenti di prodotto, che possono essere comuni (componenti standard) a più prodotti • I componenti stazionano temporaneamente in magazzini intermedi, prima di confluire sulle linee di assemblaggio o completare la lavorazione nelle altre celle tecnologiche dello stabilimento. • Ai vantaggi in termini di produttività connessi alla produzione di componenti standard, la fabbrica lean associa i guadagni di flessibilità consentiti dalla produzione ed assemblaggio di parti di prodotto Organizzazione e sistema informativo della produzione della fabbrica snella: il kanban L’essenza strategica del just in time sta nella riduzione del tempo di risposta alla domanda di mercato attraverso il contenimento del tempo di attraversamento dei materiali (lead time). La combinazione delle linee ad U La polivalenza dell’operaio • Perché un operaio lavori su più macchine all’interno della linea ad U, occorre che egli sia polivalente. La polivalenza dell’operaio è funzione della sua formazione ed addestramento, nonché dell’apprendimento (learning) che si genera con lo svolgimento stesso dei processi. • La polivalenza dell’operaio cresce per il fatto stesso di poter dominare operazioni diverse di un unico flusso produttivo, avendone la piena visione. • La tecnica della rotazione delle mansioni (job rotation) è quella in base alla quale l’operaio deve avvicendarsi tra le varie mansioni all’interno del reparto cui appartiene, al fine di acquisire le capacità di svolgimento di qualsiasi lavoro. Controllo organizzativo intrinseco • Al tempo stesso, la job rotation realizza obiettivi di controllo organizzativo di tipo intrinseco, creando senso di appartenenza dell’operaio al sistema d’impresa e senso di responsabilità del raggiungimento degli obiettivi del proprio reparto o linea. IMPIEGO A VITA DEL LAVORATORE • La produzione just in time è, in sostanza, un metodo di produzione al “tasso di vendita”, ovverosia, flessibile nel mix e nella quantità offerta di ciascun modello di prodotto. • Il JIT si configura come un approccio produttivo non make to stock, del tipo make-and-delivery-to-order CONTROLLO AUTONOMO DELLA QUALITÀ (JIDOKA) • con scorte ridotte al minimo, il controllo autonomo della qualità (jidoka) è necessario ai fini del funzionamento stesso del just in time, in quanto evita che i pezzi difettosi provenienti da una fase di produzione passino a quella immediatamente a valle, causando o interruzioni nel flusso produttivo o prodotti non di qualità, in quanto non conformi alle specifiche di produzione. controllo della qualità • assicurazione della qualità basata sull’ispezione; • assicurazione della qualità basata sul controllo del processo produttivo o controllo autonomo della qualità; • assicurazione della qualità già in fase di sviluppo del nuovo prodotto. L'importanza delle interruzioni della linea per Il miglioramento NIGLORAMEANTO PRO DIO TTIYPRO CESS —É APPRENDIM BTO: ORGANIZZATIVO ae INTERRUZIONE DELA LINEA * GARANZIA QUALITÀ INDIVIDUAZIONE DI DIFETTI ED ERRORI de RIDUZIONE “ ge ANBAN DALE SCORTE  . La produzione snella è un insieme di principi, metodi e tecniche per l’organizzazione e gestione delle operations che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi • 1902: Toyoda inventa un dispositivo per interrompere la linea di produzione fermando automaticamente la produzione dei tessuti fallati • 1937: Toyoda fonda la Toyota Motor Company e delinea sistema di produzione pull e il just in time • 1960: si perfeziona il TPS (Toyota Productive System) • 1990: l’occidente scopre il lean grazie al libro «La macchina che ha cambiato il mondo» • 2000 in poi: migliaia di imprese, non solo manifatturiere adottano il lean • 1908: Ford realizza il modello T che è un’auto standardizzata solo nella versione nera • 1926:Ford introduce la produzione a flusso continuo e la catena di montaggio delle parti standardizzate, alla base del TPS, con la variante che nel sistema fordista la produzione è spinta (push) e nel TPS tirata (pull) dal mercato • 1950: General Motors introduce il TQM Approccio manageriale al miglioramento continuo • L’essenza del kaizen – di recente anche definito gemba kaizen – è, tutta nell’affermazione di Ohno che recita “Ma-nagement begins at the workstation • L’approccio manageriale al miglioramento continuo è perciò diametralmente opposto a quello che ha tipizzato la conduzione delle imprese della produzione di massa, secondo il quale le analisi e le decisioni partono dall’“alto”, dagli uffici della direzione, spesso ingabbiati in situazioni di “paralysis-by-analysis”. • tale approccio manageriale è stato definito del “comando e del controllo”, indicandolo come quello che ha predominato nelle imprese occidentali fino alla soglia degli anni ’80, conferendo loro chiusura ad ogni sorta di reale interazione biunivoca con l’esterno. Kaizen e kaikaku • Il kaizen incarna un atteggiamento pro-attivo, in quanto anticipatore degli eventi, non estemporaneamente reattivo – o almeno non solo – ai cambiamenti che, senza sosta, si determinano nell’ambiente competitivo in cui vive l’impresa. • Più recentemente, nell’ambito del pensiero snello è emerso anche il concetto del miglioramento radicale di tipo proattivo, che è il kaikaku o kaizen bliz. Il kaikaku è una rivoluzione estemporanea, non pianificata, finalizzata a produrre incrementi notevoli nelle performance aziendali Forma funzionale “pura” Vertice Direzione generale f Primo / Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione livello acquisti produzione amministrativa commerciale | | risorse umane \ | E RSI Secondo Evasione Ufficio Evasione Ufficio livello ordini vendite ordini vendite Fonte: Fontana, La produzione (le operations) • E’ l’area funzionale dell’impresa che si occupa di progettare e gestire i processi produttivi • I processi produttivi sono le attività di trasformazione degli input in output (prodotti o servizi) • I processi produttivi svolgono cicli di lavorazione cioè sequenze di fasi ed operazioni per realizzare la trasformazione di input in output La produzione Una prima classificazione dei processi produttivi distingue tra: * processi «per il magazzino» (make-to-stock) o «su previsione»; — beni standard per pronta consegna; — velocità nel rispondere alla domanda; * processi «su ordine» o «su commessa» (make-to-order o build- to-order); — risposta mirata a un ordine/richiesta del cliente;  • L’impresa del capitalismo cognitivo, riconoscendo la pervasività del sapere sui cui fondare la valorizzazione del capitale, adotta l’approccio per processi sia nella strutturazione organizzativa che nella conduzione manageriale. • Un processo organizzativo è un insieme integrato di attività specialistiche, progettato e gestito per produrre un output specifico, destinato ad un particolare cliente o mercato • un processo (inter-funzionale) può essere interpretato come l’insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, produce output che hanno valore per i clienti. • L’approccio per processi alla gestione ed organizzazione aziendale riconosce nei processi inter-funzionali o complessi gli elementi su cui i sistemi d’impresa devono strutturarsi ed essere gestiti Le strutture orizzontali • L’approccio per processi inter-funzionali all’organizzazione aziendale ridisegna le strutture aziendali, facendo emergere unità organizzative che integrano buona parte dei compiti tradizionalmente assegnati alle singole funzioni. • In sostanza, viene de-enfatizzata non superata la struttura funzionale. Si registra, in conseguenza, un appiattimento della gerarchia e un minor ricorso ai meccanismi tipici del coordinamento burocratico. • Le strutture funzionali passano da verticali ad orizzontali. La produzione integrata per il vantaggio competitivo • Nella prospettiva d’analisi dell’approccio per processi intra- organizzativi, la produzione azien-dale è intesa come un processo (inter-funzionale) che integra attività specialistiche che vanno dalla progettazione sino alla realizzazione e consegna del prodotto. • Con l’emergere del capitalismo cognitivo e dell’impresa post- fordista, si perfeziona la nozione di produzione integrata per il vantaggio competitivo, che supera appieno la visione funzionale del manufacturing, includendo at-tività specialistiche, quali la progettazione e la consegna dei beni al cliente. Le operations • La nozione di produzione integrata coincide con quella di operations, definita come quel sistema di attività (processi) necessarie per realizzare e consegnare i prodotti ai clienti. • Le operations sono in definitiva l’intero sistema delle attività d’impresa orientate alla soddisfazione del cliente •Lo sviluppo del prodotto è un’attività interdisciplinare che oltre all’attività di progettazione stricto sensu necessita del-l’apporto collaborativo di tutte le specializzazioni aziendali. •– il marketing: la funzione deve anzitutto saper “leggere” il mercato, anche anticipando tendenze in atto; il marketing interviene in molte fasi del processo medesimo, sino al lancio del prodotto sul mercato; •– la ricerca e sviluppo: all’interno di un’organizzazione produttiva, la funzione gestisce in modo principale, ma non esclusivo, lo sviluppo della tecnologia. Infatti, altre aree specialistiche dell’impresa, quali la produzione e lo stesso marketing partecipano attivamente all’incremento delle conoscenze e competenze tecnologiche dell’impresa; •– la finanza: i progetti vanno finanziati con denaro da reperire sui mercati dei capitali. Il denaro ha un costo e attende una remunerazione. Essendo l’area specialistica d’impresa che valuta l’onerosità e la redditività dei progetti di nuo-vi prodotti, e che si attiva per il reperimento del capitale da investire nei medesimi progetti, la funzione finanziaria riveste un ruolo fondamentale per il successo di ciascun nuovo prodotto. Lo sviluppo del concept del prodotto • Trattasi della fase di sviluppo del nuovo prodotto che, più delle altre, necessita del coordinamento tra le funzioni aziendali. In questa fase, si deve pervenire alla descrizione del prodotto in termini di prestazioni e funzioni tecniche (ciò che il prodotto fa), dal punto di vista dell’aspetto, della configurazione e delle principali tecnologie utilizzate (ciò che il prodotto è), in termini dei clienti cui esso è destinato (a chi serve il prodotto), del carattere, della personalità e delle sensazioni tattili e visive del prodotto medesimo (ciò che il prodotto significa per il cliente). Architettura di prodotto • Gli elementi fisici di un prodotto sono le parti, i componenti e i sub-assemblati che implementano le funzioni del prodotto. • Le interfacce sono le interazioni tra le parti. Tipologie di architettura di prodotto • Le due fondamentali tipologie di architetture di prodotto sono quella integrale e quella modulare Architettura integrale di prodotto L’architettura integrale del prodotto è quella che verifica le seguenti proprietà: • gli elementi funzionali del prodotto sono implementati utilizzando diversi chunks; • un singolo chunk implementa diversi elementi funzionali; • le interfacce tra i chunks non sono ben definite, per cui i chunks sono tra loro strettamente connessi (tightly coupled).