riassunto di innovazione e produzione industriale, Dispense di Economia

Scarica riassunto di innovazione e produzione industriale e più Dispense in PDF di Economia solo su Docsity! INNOVAZIONE E PRODUZIONE INDUSTRIALE - RIASSUNTO CAPITOLO 1- CREARE VALORE CON LE OPERATIONS Introduzione Con l’espressione gestione delle operations si designa la progettazione, la direzione e il controllo sistematico dei processi che trasformano degli input in servizi e prodotti destinati a clienti interni ed esterni. Questo libro si occupa della gestione di quelle attività e di quei processi “core” che le organizzazioni utilizzano per produrre beni e servizi impiegati quotidianamente dalla gente. Il processo è qualunque attività o gruppo di attività che prende uno o più input, li trasforma e fornisce uno o più output ai suoi clienti. I processi si possono collegare tra di loro per formare una supply chain, cioè una serie interrelata di processi – che si sviluppano all’interno di un’azienda e/o tra diverse aziende – che produce un servizio o fabbrica un prodotto per la soddisfazione dei clienti. 1.1 – gestione delle operations e della supply chain Che cos’è la gestione della supply chain? La gestione della supply chain è la sincronizzazione dei processi di un’azienda con quelli dei suoi fornitori e dei suoi clienti, in modo da allineare il flusso dei materiali, dei servizi e delle informazioni alla domanda dei clienti. Il ruolo delle operations nell’organizzazione La Figura presenta le operations come una delle funzioni critiche dell’organizzazione. Le relazioni circolari della figura mettono in luce l’importanza del coordinamento fra le tre funzioni principali di qualunque impresa, ossia (1) le operations, (2) il marketing e (3) la finanza. Ogni funzione si caratterizza per specifiche conoscenze, aree di competenza, responsabilità, processi e ambiti decisionali. Integrazione tra le diverse aree funzionali di un’azienda La finanza, per esempio, ha l’obiettivo di raccogliere capitali dal mercato e di gestire i flussi finanziari derivanti dalla vendita di beni e servizi sui mercati. La finanza e le operations decidono poi come investire quelle risorse e come convertirle in asset fisici e in input materiali. Successivamente le operations trasformano questi input in output che devono soddisfare le specifiche aspettative dei mercati selezionati dal marketing. Compito del marketing è assicurare adeguati ricavi dalla vendita degli output. 1.3 – visione basata sui processi Il processo è qualunque attività o gruppo di attività che prende uno o più input, li trasforma e fornisce uno o più output ai clienti. La Figura mostra come funzionano i processi in un’organizzazione. Ogni processo ha degli input e degli output. Gli input possono includere una combinazione di risorse umane (operai, impiegati e manager), capitali (macchinari e attrezzature), beni e servizi acquistati, terreni ed energia. I cerchietti numerati della Figura rappresentano delle attività attraverso cui passano dei servizi, dei prodotti o dei clienti e in cui vengono messi in atto dei processi. Le frecce rappresentano i flussi, e si possono incrociare perché un compito o un cliente può avere requisiti diversi (e quindi un flusso diverso) rispetto al compito successivo o al cliente successivo. I processi forniscono output ai clienti. Alcuni sono clienti esterni, che potrebbero essere utilizzatori finali o intermediari che acquistano i servizi o i prodotti finiti dell’azienda. Altri sono clienti interni, che potrebbero essere dipendenti dell’azienda. Le informazioni sulla performance includono i rapporti interni sulla soddisfazione dei clienti o sui livelli delle scorte e informazioni esterne ricavate dalle ricerche di mercato, dai rapporti delle autorità pubbliche o dalle telefonate dei fornitori. Processi di servizio e processi di produzione I processi si possono suddividere concettualmente in due tipologie principali: (1) processi di servizio e (2) processi di produzione. [I processi di servizio pervadono l’economia contemporanea e hanno un ruolo preminente nell’operations management. Anche i processi di produzione sono importanti: senza di essi i prodotti che fanno parte della nostra vita quotidiana non esisterebbero] La strategia aziendale coordina gli obiettivi dell’azienda con i suoi processi “core”; identifica i mercati; fornisce le risorse per sviluppare le core competences; e definisce la strategia da impiegare nei mercati internazionali. In base alla strategia aziendale, l’analisi di mercato classifica i clienti dell’azienda, ne identifica i bisogni e valuta i punti di forza dei concorrenti. Queste informazioni vengono utilizzate per definire delle priorità competitive, che a loro volta aiutano i manager a sviluppare i servizi o i prodotti. Lo sviluppo della strategia operativa di un’azienda è un processo continuo perché le capacità che le consentono di soddisfare le priorità competitive vanno verificate periodicamente, e le eventuali difficoltà nelle prestazioni vanno risolte rivedendo la strategia delle operations. Priorità competitive Le priorità competitive sono le dimensioni operative critiche che deve possedere un processo o una supply chain per soddisfare i clienti interni o esterni, sia oggi sia in futuro. Le priorità competitive sono pianificate per i processi e per la supply chain che ne deriva e la loro presenza è essenziale per mantenere o incrementare la quota di mercato o per garantire il successo di altri processi interni. Non tutte le priorità competitive sono critiche per un determinato processo: spetta al management selezionare le più importanti. Noi ci concentriamo su nove priorità competitive che rientrano in quattro macro gruppi: costo, qualità, tempo e flessibilità. Order winner e order qualifier Un altro approccio utile all’esame della capacità di un’azienda di operare con successo sul mercato è identificare i cosiddetti order winner e order qualifier. L’order winner è un criterio che usano i clienti per differenziare i servizi o i prodotti di un’azienda da quelli di un’altra. Gli order winner possono includere il prezzo (che è supportato da operations a basso costo) e altre dimensioni di qualità, di tempo e di flessibilità. Includono anche dei criteri non direttamente collegati alle operations dell’azienda, come l’assistenza post-vendita, l’assistenza tecnica e la reputazione. L’order qualifier è il livello minimo che l’azienda deve rispettare, con riferimento a certi criteri, per operare in un determinato segmento di mercato. Il rispetto dell’order qualifier non assicura il successo competitivo; consente solo all’azienda di competere in quel mercato. Esempi di priorità competitive: Relazione tra Order Winner e Order Qualifier e priorità competitive La Figura mostra come si correlano gli order winner e gli order qualifier per realizzare le priorità competitive di un’azienda. Se non si raggiunge la soglia minima per una dimensione su cui si possono acquisire ordini (come la qualità), l’azienda verrà addirittura esclusa dai clienti. 1.6 – strategia delle operations: coerenza tra priorità competitive e capacità La strategia delle operations traduce i piani di servizio o i piani di prodotto e le priorità competitive per ciascun segmento di mercato in decisioni che incidono sulle supply chain sottostanti a quei segmenti di mercato. Una volta che i manager abbiano definito le priorità competitive di un processo, occorre valutare la disponibilità di coerenti capacità. Qualunque gap tra una priorità competitiva e la capacità di conseguirla va colmato mediante una strategia operativa efficace. Lo sviluppo delle capacità e la risoluzione dei gap sono le finalità su cui si fonda la strategia delle operations. Valutazione del processo di fatturazione e pagamento in una prospettiva di strategia delle operatios. La Tabella mostra come raffrontare le capacità con le priorità e fare emergere eventuali lacune nella strategia operativa della divisione carte di credito. 1.7 – priorità competitive e progettazione della supply chain A fronte di diverse priorità competitive, è opportuno pertanto progettare supply chain maggiormente orientate all’efficienza o alla reattività. La Tabella seguente mostra i contesti che meglio si adattano a ciascuno dei due approcci. Caratteristiche di progettazione delle supply chain efficienti e reattive -tecnologie di produzione smart→ aumentano l’efficienza delle operations interne a un’azienda e possono servire a migliorare l’integrazione tra i processi, l’automazione, la tracciabilità dei prodotti, e a facilitare una gestione efficiente dell’energia -tecnologie dei prodotti smart→ sono tecnologie di front-end che incorporano capacità digitali direttamente nei prodotti. -tecnologie di fornitura smart→ sono utilizzate per supportare l’integrazione digitale di un’impresa con i suoi fornitori, clienti e le operations interne in tempo reale. -tecnologie di base→ sono necessarie per supportare l’applicazione delle altre tecnologie smart. Esse creano l’interconnettività e rendono possibile il funzionamento di altre tecnologie Internet delle cose L’Internet delle cose (Internet of things, IoT) è la possibilità di interconnettere oggetti dotati di software, sensori e attuatori che consentono loro di raccogliere e scambiare dati in rete senza richiedere l’intervento di esseri umani. Per esempio, nell’IoT una “cosa” può essere una persona dotata di un dispositivo per il monitoraggio di un cuore trapiantato, un sensore di un’automobile che invia in tempo reale informazioni al produttore, o dispositivi di monitoraggio remoto via Wi-Fi per controllare illuminazione, riscaldamento, apparecchi di cucina e sistemi di sicurezza. Manifattura additiva La manifattura additiva (additive manufacturing, AM) è costituita dalle tecnologie che consentono di creare oggetti tridimensionali (3D) mediante l’aggiunta di strati di materiale come plastica, metallo o cemento. Nota anche come stampa 3D, la manifattura additiva coinvolge computer, software di modellazione 3D, stampanti 3D e materiali per stratificazione. Una volta creato un progetto 3D utilizzando il CAD (computer-aided design), la stampante crea strati sovrapposti di materiale liquido, in polvere, a fogli e così via, per fabbricare un oggetto 3D. CAPITOLO 2 – PROGETTARE LE OPERATIONS NELLA PRODUZIONE DI BENI E SERVIZI Che co’è la strategia di processo? La strategia di processo (Process Strategy) specifica gli approcci usati nella gestione dei processi in modo da allinearli con le priorità competitive aziendali. La strategia di processo guida tutta una serie di decisioni sui processi, ed è guidata a sua volta dalla strategia delle operations e dalla capacità dell’azienda di ottenere le risorse necessarie a supportarle. 2.1 - decisioni critiche e progettazione dei processi Le decisioni di processo influenzano direttamente il processo stesso e indirettamente i servizi e i prodotti che questo fornisce. Quali che siano i processi che si trovano a gestire, i manager delle operations devono prendere in considerazione quattro decisioni tipiche relative ai processi. La Figura sottolinea che si tratta di passi importanti verso una progettazione efficace dei processi. Queste quattro decisioni si mettono meglio a fuoco a livello di processo o di sottoprocesso, anziché a livello dell’intera azienda. • La struttura del processo determina la tipologia del processo rispetto alle risorse necessarie, alle modalità di ripartizione delle risorse stesse e alle loro caratteristiche principali. Il layout, che è l’assetto fisico delle operations create dai vari processi, traduce queste decisioni in forma tangibile. • Il coinvolgimento dei clienti riflette le modalità con cui i clienti entrano a far parte del processo e la misura della loro partecipazione. • La flessibilità delle risorse è la facilità con cui i dipendenti e i macchinari possono gestire un’ampia varietà di prodotti, livelli di output, compiti e funzioni. • L’intensità di capitale è il mix di macchinari e competenze umane che caratterizza un determinato processo. Più alto è il costo relativo delle macchine, maggiore è l’intensità di capitale. 2.2 – progettare i processi nei servizi -contatto con il cliente -personalizzazione -varietà dei processi -flusso flessibile Il contatto con i clienti È la misura in cui cliente è presente, viene attivamente coinvolto e riceve un’attenzione personale durante il processo di erogazione del servizio. L’interazione face-to-face, chiamata anche momento della verità o incontro di servizio, mette il cliente in relazione con i fornitori di servizi. La Tabella mostra cinque dimensioni di contatto con i clienti, per ognuna delle quali può esistere una diversa intensità di contatto. Matrice cliente-contatto La matrice cliente-contatto pone in relazione 3 elementi: il grado di contatto con il cliente, il livello di personalizzazione e le caratteristiche del processo. Layout È la disposizione planimetrica di aree, postazioni di lavoro, macchinari e attrezzature, attorno alle quali vengono movimentati gli input impiegati nella trasformazione. È possibile individuare alcune tipologie principali, quali: -il layout a post fisso o prodotto fisso -il layout per processo o funzionale -il layout per prodotto o in linea -il layout per gruppo tecnologico o per celle La disposizione a posto fisso (o prodotto fisso) comporta la stazionarietà del manufatto in una definita ubicazione, attorno alla quale ruotano e vengono movimentate le attrezzature, la manodopera e i materiali e componenti che concorrono alla sua realizzazione. Il layout per processo o funzionale è caratterizzato da aree (reparti funzionali) in cui sono raggruppati macchinari omogenei sotto il profilo della funzione esercitata e delle operazioni svolte La soluzione per prodotto o in linea comporta una disposizione dei macchinari coerente con il ciclo tecnologico di un determinato prodotto o di una ristretta famiglia di prodotti. Lungo la linea (di fabbricazione o assemblaggio, connessa o non connessa) il prodotto subisce successive fasi di lavorazione fino alla sua ultimazione. Il layout per gruppo tecnologico o per celle si tratta di un raggruppamento di macchinari e attrezzature necessari per la realizzazione di un ristretto range di prodotti appartenenti alla medesima famiglia. Principali caratteristiche delle scelte di layout 2.4 – coinvolgimento dei clienti Il coinvolgimento dei clienti riguarda le modalità con cui questi entrano a far parte del processo e la misura della loro partecipazione. Possibili svantaggi -può essere controproducente -gestire la tempistica e i volumi delle richieste diventa più problematico -la qualità può subire implicazioni importanti -richiede competenze relazionali del fornitore -può rendersi necessario riprogettare il layout della struttura -può essere necessario aprire numerose strutture operative decentrate. Possibili vantaggi -accresce il valore per il cliente -può significare migliore qualità, consegne più rapide, maggiore flessibilità e persino un costo più basso -tende a ridurre i costi di produzione, di spedizione e di magazzinaggio -può favorire anche il coordinamento della supply chain -i processi possono essere rivisti in funzione del ruolo dei clienti 2.5 – flessibilità delle risorse Elevate varietà e flessibilità dei compiti e dei flussi di processo richiedono maggiore flessibilità delle risorse utilizzate (dipendenti, strutture e macchinari). Forza lavoro I manager delle operations devono stabilire se disporre o meno di una forza lavoro flessibile. La forza lavoro flessibile è una forza lavoro i cui membri sono in grado di svolgere compiti diversi, nella propria postazione o spostandosi da una postazione all’altra. Ma questa flessibilità ha spesso un costo, perché richiede maggiori competenze e quindi un più alto livello di istruzione e formazione. Ciò nonostante, ha benefici: la flessibilità dei lavoratori può essere uno dei modi migliori per ottenere un servizio affidabile per i clienti e minimizzare i colli di bottiglia. La flessibilità delle risorse aiuta inoltre ad assorbire i picchi e i flessi di lavoro che si determinano nelle singole operations per effetto di bassi volumi di produzione, compiti eterogenei, flussi flessibili e programmazione fluida. Macchinari Volumi di produzione bassi impongono ai progettisti di selezionare macchinari flessibili. La Figura illustra questa relazione mostrando le curve di costo totale per due diversi tipi di macchine che si potrebbero impiegare in un processo. Ogni linea rappresenta il costo totale annuo – in termini di somma dei costi fissi e dei costi variabili – del processo a diversi livelli di volume. Quando i volumi sono bassi (perché la personalizzazione è elevata), il Processo 1 è la scelta migliore. Richiede macchinari generalisti a basso prezzo, che mantengono bassi gli investimenti in macchinari e riducono i costi fissi (F1). Il costo variabile unitario è alto, il che conferisce alla curva di costo totale una pendenza relativamente ripida. Il Processo 1 svolge il lavoro, ma non al massimo dell’efficienza. Il Processo 2 è la scelta ottimale quando i volumi sono alti e la personalizzazione è bassa. Il suo vantaggio è il basso costo variabile unitario, che si riflette nella curva di costo totale. Questa efficienza è possibile quando la personalizzazione è bassa perché le macchine si possono progettare per una gamma ristretta di prodotti o di compiti. Il suo svantaggio è l’investimento elevato nei macchinari, che genera costi fissi elevati (F2) La quantità di break-even è la quantità in corrispondenza della quale i costi totali delle due alternative sono uguali. Al di sopra di questo punto, il costo totale del Processo 1 eccede quello del Processo 2. 2.6 – intensità di capitale L’intensità di capitale esprime il mix di macchine e competenze umane impiegato nel processo; maggiore è il costo relativo delle macchine, maggiore è l’intensità di capitale. Con il termine automazione si indicano un sistema, un processo o una macchina che operano automaticamente e si autoregolano. Automatizzare i processi produttivi La sostituzione della manodopera con le macchine è il sistema principe per accrescere la produttività e la costanza qualitativa nei processi produttivi. Se gli investimenti sono elevati, l’automazione opera al meglio quando i volumi sono alti, perché maggiore personalizzazione significa quasi sempre meno volumi. Automazione rigida È particolarmente indicata per i processi in linea e a flusso continuo. L’automazione rigida fabbrica un componente o un prodotto in una sequenza fissa di operazioni semplici. Si preferisce l’automazione rigida quando i volumi sono alti, la struttura dei prodotti è stabile e il ciclo di vita dei prodotti è lungo. Queste condizioni ovviano ai due limiti principali del processo: l’elevato investimento iniziale e la relativa inflessibilità. Automazione flessibile (o progammabile) È un processo produttivo che si può modificare rapidamente per gestire vari prodotti. La capacità di programmare le macchine è utile per i processi sia a bassa sia a elevata personalizzazione. In caso di personalizzazione elevata, si può programmare una macchina che fabbrica una varietà di prodotti in piccoli lotti per usarla alternativamente sui vari prodotti. Robot industriale→ è una macchina versatile a controllo numerico programmata per svolgere svariati compiti, è un tipico esempio di automazione flessibile. La Figura sintetizza le relazioni tra i volumi e le quattro decisioni critiche sul processo. -Struttura del processo→ volumi alti, combinati con un prodotto standard, rendono possibile un flusso lineare -Coinvolgimento dei clienti→ il coinvolgimento dei clienti non ha rilevanza in quasi tutti i processi di produzione, tranne che per le scelte relative alla varietà dei prodotti e alla personalizzazione Meno discrezionalità è consentita nei processi in linea o a flusso continuo per evitare le fluttuazioni imprevedibili della domanda -Flessibilità delle risorse→ quando i volumi sono alti e la varietà del processo è bassa, la flessibilità non è necessaria per impiegare efficacemente le risorse, e la specializzazione può portare a processi più efficienti -Intensità di capitale→ gli alti volumi giustificano gli elevati costi fissi di una operation efficiente Focalizzazione Le fabbriche interne alle fabbriche (Plants Within Plants – PWP) sono operations differenziate che si svolgono nella stessa unità produttiva, con priorità competitive, processi e forze lavoro specifici e separati. In ciascuna PWP, la personalizzazione, l’intensità di capitale, i volumi e altre relazioni sono cruciali e devono essere complementari. I vantaggi delle PWP sono: -meno livelli di management, -una maggior capacità di utilizzare il problem solving di squadra, -linee di comunicazione più brevi tra reparti. CAPITOLO 3 – ANALIZZARE E MIGLIORARE I PROCESSI 3.1 – misure di prestazione delle operations L’analisi e la valutazione dello “stato di salute” delle operations richiede l’identificazione e la misura di alcune prestazioni significative che possono fornire al management utili indicazioni sulla capacità del sistema di operare in linea con obiettivi attesi o con parametri di riferimento esterni (benchmark). Le prestazioni possono essere esterne, cioè misurabili direttamente dal cliente, e interne, ovvero performance e proprietà che caratterizzano singoli fattori produttivi. Queste ultime concorrono alla determinazione delle prime, in quanto rappresentano le caratteristiche di funzionamento del sistema. Le prestazioni esterne discendono dagli obiettivi strategici di impresa. Le prestazioni interne nascono dalle scelte di progettazione del sistema delle operations. Il management delle operations si trova a dover agire costantemente sulle condizioni operative per poter migliorare le prestazioni finali. Focalizzando l’attenzione alle prestazioni esterne, ovvero quelle direttamente apprezzabili dal mercato o dal vertice aziendale, è possibile distinguere quattro gruppi o famiglie: produttività, servizio, flessibilità e qualità. La Figura riporta la scomposizione di ciascuna prestazione nei suoi componenti principali, disaggregati su più livelli. Il controllo delle scorte costituisce un’ulteriore dimensione che il management delle operations deve monitorare. Indicatori di produttività La produttività è data dal valore degli output (servizi e prodotti) generati diviso il valore degli input (salari, costo dei macchinari e così via) impiegati: Misurare la produttività Come misurare la produttività dei processi? -produttività della manodopera, che è un indice di output per addetto o per ora lavorata. -produttività delle macchine, dove il denominatore è il numero delle macchine o le ore macchina Si possono misurare anche più input nello stesso tempo: -produttività multifattoriale, è un indice dell’output fornito da più di una delle risorse utilizzate in produzione; potrebbe essere il valore dell’output diviso per la somma dei costi della mano d’opera, dei materiali e delle spese generali. Esempio Calcolate la produttività delle seguenti operazioni: 1. Tre impiegati processano 600 polizze assicurative in una settimana. Lavorano 8 ore al giorno per 5 giorni alla settimana. 2. Una squadra di operai fabbrica 400 unità di un prodotto, che viene venduto sul mercato a un prezzo unitario di € 10. Stando alle rilevazioni della contabilità, i costi effettivi di questa attività sono € 400 di manodopera, € 1000 di materiali e € 300 di spese generali. Soluzione: Noi vogliamo che la produttività sia la più alta possibile. Queste misure vanno confrontate con i livelli di performance dei periodi pregressi e con gli obiettivi futuri. Se non sono in linea con le aspettative, il processo andrebbe analizzato per individuare le opportunità di miglioramento. Misurare e ridurre i lead time L’analisi dei lead time viene condotta attraverso la scomposizione del processo di evasione dell’ordine e del processo produttivo nelle loro fasi principali, con l’obiettivo di pervenire a una riduzione dei tempi complessivi. Questo obiettivo è perseguibile sia attraverso la riduzione dei tempi delle singole fasi in cui si articolano i processi, sia attraverso la parallelizzazione tra alcune delle fasi (overlapping). Le principali fasi possono essere generalmente scomposte in: - trasmissione dell’ordine, misurata dall’intervallo temporale intercorrente tra la data di emissione dell’ordine da parte del cliente e il momento della sua ricezione; - elaborazione dell’ordine, quantificata dal tempo impiegato nel “trattamento” dell’ordine, consistente nelle verifiche di natura contabile circa la solvibilità del cliente, la correttezza formale dei documenti, le interrogazioni agli archivi di inventario intese a valutare lo stato delle disponibilità a magazzino e la predisposizione della documentazione che autorizza il prelievo - approntamento della consegna, consistente nelle fasi di prelievo, confezionamento e imballaggio. Tali fasi possono essere velocizzate tramite l’adozione di tecnologie per l’identificazione dei prodotti (codici a barre e lettori ottici, tag RFID) o tramite magazzini e sistemi di movimentazione automatizzati; - spedizione e trasporto, misurata dai tempi intercorrenti tra il momento dell’uscita dal magazzino e quello della consegna al cliente Esempio Calcolare gli indicatori di magazzino L’anno scorso The Eagle Machine Company ha avuto scorte medie per 2 milioni di euro, e il costo del venduto era di 10 milioni di euro. La tabella seguente mostra la ripartizione tra le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. La massima rotazione del magazzino nel settore a cui appartiene l’azienda è sei volte all’anno. Se l’azienda opera 52 settimane all’anno, quante settimane di copertura le garantivano le scorte? Qual era il tasso di rotazione del magazzino? Cosa dovrebbe fare l’azienda? Soluzione Il valore medio aggregato delle scorte di 2 milioni di euro si traduce in 10,4 settimane di copertura e in 5 rotazioni del magazzino all’anno, calcolate come segue: Mappatura del processo produttivo Per quanto concerne il ciclo produttivo, si è soliti scomporre il processo tra attività a valore aggiunto nelle quali gli input vengono trasformati in output e altre attività che di fatto non aggiungono valore. Lo svolgimento di ciascuna di esse incide sui tempi del processo. Il tempo di attraversamento complessivo del lotto all’interno del processo produttivo è molto più elevato a causa dei tempi associati alle altre attività accessorie. Ai fini della riduzione dei lead time è auspicabile verificare se sia possibile eliminare o perlomeno razionalizzare le attività accessorie in modo da contrarre i tempi complessivi. [Per esempio, i semilavorati restano in attesa di essere messi in produzione per 1 ora: probabilmente ciò dipende dalla disponibilità degli addetti alla movimentazione e dalle logiche con cui essi gestiscono i trasferimenti dei materiali tra i vari reparti piuttosto che dalla necessità di assicurare un flusso produttivo senza tempi di attesa] Definizioni e misure di flessibilità È possibile identificare diverse dimensioni di flessibilità che il sistema delle operations deve fronteggiare: - flessibilità di mix, definita come la capacità di riassortire un’ampia gamma di prodotti, o, in altre parole, di produrre a costi accettabili un mix articolato di prodotti, nell’ambito di un range definito. Il mercato esprime una “richiesta di varietà per produzioni note” - flessibilità di prodotto, rappresentata dalla capacità di industrializzare o ingegnerizzare un nuovo prodotto, ovvero di inserire nel range di prodotti offerti un nuovo codice in tempi e costi accettabili; si tratta di una “richiesta di varietà per produzioni nuove” - flessibilità di volume, più correttamente definita elasticità, intesa quale capacità di assorbire, mantenendo adeguati livelli di efficienza, le variazioni richieste dal mercato sotto il profilo quantitativo, indotte da fenomeni di stagionalità, ciclicità o erraticità della domanda; si tratta di “richieste di variabilità per produzioni note”; - flessibilità di piano, determinata dalla capacità di modificare anche sensibilmente le sequenze di produzione contenute nel piano di produzione per far fronte a modificazioni impreviste ed urgenti; si tratta di “richieste congiunte di varietà e variabilità di produzioni note” Indicatori di qualità La qualità di progetto viene generalmente misurata da indicatori specifici dipendenti dalle caratteristiche del prodotto o del servizio. La qualità di conformità è definita come la rispondenza del prodotto o del servizio alle specifiche di progettazione e viene differentemente misurata nel caso sia rilevata all’interno della fabbrica o del luogo di produzione/erogazione del servizio (qualità di conformità in house), ovvero dopo la vendita del prodotto o del servizio (qualità di conformità in field) Per le fasi produttive si è soliti ricorrere al calcolo di un indice di difettosità corretta (IDC). Esso esprime il numero totale di difetti rilevati e corretti in un determinato periodo di tempo, lungo tutto il processo, rapportato al numero di unità prodotte nel medesimo intervallo temporale. dove: • d = totale dei difetti riscontrati nel periodo t; • N = unità prodotte nel periodo t L’indice di qualità IQ esprime il livello qualitativo riscontrato attraverso un’indagine a campione sul prodotto finito, nell’ottica del cliente, ovvero rispetto alle sue attese. Estratto un campione n da una popolazione N, si sottopone a collaudo il prodotto, eseguendo tutte le operazioni effettuabili dal cliente (es. la verifica dell’integrità dell’imballo, la presenza di eventuali istruzioni, l’installazione…). In tal modo si rilevano le non conformità riscontrate a fronte di una prova specifica, suddividendole in tre categorie di gravità: -non conformità critica (livello A), che rende il prodotto non sicuro per l’utente o mancante di una o più prestazioni fondamentali -non conformità grave (livello B), che si traduce nell’assenza di una prestazione importante, funzionale o estetica -non conformità leggera (livello C), che è associata a un inconveniente non funzionale o a una imperfezione funzionale Il rapporto tra il numero delle non conformità, distinte per classi di gravità, e il numero di prodotti costituenti il campione, è definito indice IQ: IQ = * d/n * 100 Dove: d= non conformità di livello A, B o C Fase 5: ridisegnare il processo→ un’attenta analisi del processo e della sua performance rispetto agli indicatori prescelti dovrebbe fare emergere delle discrepanze, o gap, tra la performance effettiva e quella desiderata. Fase 6: implementare i cambiamenti→ la fase di realizzazione pone concretamente in atto i passi necessari per avviare il processo ridisegnato. Il management deve fare in modo che la realizzazione avvenga nei tempi prefissati. 3.3 – documentare i processi Cinque tecniche risultano efficaci per la documentazione e per la valutazione dei processi: -i diagrammi di flusso -i diagrammi swim lane -i service blueprint -le tecniche di misurazione del lavoro -i diagrammi di processo Diagrammi di flusso Rileva il flusso delle informazioni, dei clienti, dei macchinari o dei materiali attraverso le varie fasi di un processo. Questi diagrammi vengono chiamati anche mappe di processo, mappe delle relazioni o blueprint. Non hanno un formato prestabilito e vengono rappresentati quasi sempre con dei box (contenenti una breve descrizione della fase che rappresentano), collegati da linee e frecce che evidenziano il percorso sequenziale. Il simbolo più usato è il rettangolo (▭), ma si possono usare ache altre forme geometriche (○, ⬭, ⬡, ▽ o ◇) per distinguere le varie fasi (operatività, ritardo, stoccaggio, ispezione e così via) Queste figure illustrano esempi di diagramma di flusso. Diagramma di flusso swim lane È una rappresentazione visuale che raggruppa in “corsie” le aree funzionali a cui fanno capo i diversi sottoprocessi. È utile quando il processo operativo abbraccia diversi reparti, e ogni reparto o ogni area funzionale è separato/a da linee parallele simili a quelle che dividono le corsie di una piscina. Le corsie vengono denominate in base ai gruppi funzionali che rappresentano e si possono disporre orizzontalmente o verticalmente. Service blueprint È il diagramma di flusso di un processo di servizio che evidenzia le fasi caratterizzate da un elevato livello di contatto con il cliente. Si introduce una linea di visibilità per identificare le fasi visibili al cliente (e quindi più caratteristiche di un processo di front office) e quelle invisibili al cliente (caratteristiche di un processo di back office). La Figura illustra un service blueprint piuttosto complesso, evidenziando non solo le interazioni con i clienti, ma anche quelle con i clienti dei clienti. Tecniche di misurazione del lavoro La documentazione di un processo non sarebbe completa senza una stima del tempo medio che richiede ogni fase del processo. Sono disponibili anche tecniche che si fondano sul giudizio di osservatori qualificati detti “tempo- metodisti”: metodo dello studio dei tempi; metodo dei dati elementari standard; metodo basato su elementi normalizzati; metodo del campionamento delle attività; analisi della curva di apprendimento. Metodo dello studio dei tempi→ metodo di misurazione del lavoro in cui un analista esperto – “tempo-metodista” –esegue le quattro fasi principali in cui si articola la fissazione dello standard temporale per un’attività o per un processo: (1) scomposizione del lavoro in operazioni elementari (fasi di una flowchart o di un diagramma di processo) nel processo da esaminare, (2) determinazione della numerosità delle osservazioni, (3) tempificazione di tali operazioni e (4) fissazione dello standard definitivo. Esempio 3.3 – studio dei tempi nell’assemblaggio degli orologi In una fabbrica di orologi è stato modificato un processo. Il processo si divide in tre operazioni. È stato effettuato uno studio dei tempi con i risultati riportati qui di seguito. In precedenza il tempo standard del processo era 14,5 minuti. Sulla base del nuovo studio, il tempo standard andrebbe rivisto? Soluzione Il nuovo studio dei tempi impiegava un campione iniziale di quattro osservazioni, i cui risultati sono visualizzati nella tabella. Il fattore di valutazione della performance (Rating Factor – RF) viene mostrato per ciascuna operazione (in modo da correggere il tempo per tener conto dello sforzo normale), e la tolleranza sull’intero processo è il 18% del tempo totale normale. Il tempo normalizzato per un elemento della tabella è il tempo medio moltiplicato per l’RF. Il tempo totale normalizzato dell’intero processo è la somma dei tempi normali dei tre elementi, ossia 10,015 minuti. Per ottenere il tempo standard (ST) del processo, basta aggiungerci la tolleranza, cioè: ST = 10,015 (1 + 0,18) = 11,82 minuti/orologio Dunque il tempo necessario per assemblare un orologio è diminuito considerevolmente. Metodo dei dati elementari standard→ I dati elementari standard formano un database di standard realizzato dagli analisti dell’azienda per disporre di dati cui attingere successivamente e stimare il tempo necessario all’esecuzione di un determinato lavoro. Il metodo è particolarmente appropriato quando i prodotti o i servizi sono altamente personalizzati, prevalgono i processi ad hoc e la varietà del processo è elevata. Metodo basato su elementi normalizzati (Methods Time Measurement – MTM)→ approccio che suddivide ulteriormente ogni elemento lavorativo nei micromovimenti che lo compongono. Poi 3.Diagrammi di Pareto→ è un diagramma a barre in cui dei fattori vengono rappresentati lungo l’asse orizzontale in ordine decrescente di frequenza Esempio 3.4 – diagramma di Pareto per un ristorante Il direttore di un ristorante è preoccupato per il calo dei clienti che frequentano il locale. Le lamentele sono aumentate e lui vuole capire quali problemi affrontare, per poi presentarli in modo facilmente comprensibile ai suoi collaboratori. Soluzione Il direttore ha intervistato i clienti per diverse settimane e ha raccolto i seguenti dati: La figura a sinistra è un diagramma a barre; la figura a destra è un diagramma di Pareto. Entrambi presentano i dati in modo da evidenziare le lamentele più frequenti. 4.Diagrammi di dispersione→ è la rappresentazione grafica di due variabili che ne mostri l’eventuale correlazione. Ogni punto del diagramma di dispersione rappresenta un’osservazione dei dati. 5.Diagramma di causa-effetto→ è un diagramma che pone in relazione un problema critico di performance con le sue possibili cause. (E’ anche chiamato diagramma a lisca di pesce) Esempio 3.5 – analisi dei ritardi nelle partenze dei voli L’operations manager delle Checker Board Airlines presso il Port Columbus International Airport ha notato un incremento nel numero delle partenze in ritardo. Soluzione Per analizzare tutte le possibili cause del problema, il management ha costruito un diagramma di causa-effetto, riprodotto nella Figura seguente. Il problema principale, le partenze in ritardo dei voli, è la “testa” del diagramma. Ha esplorato tutte le possibili cause con i suoi collaboratori, giungendo all’identificazione di alcune categorie principali: attrezzature, personale, materiali, procedure e “altri fattori” non controllabili dal management. Per ogni categoria principale sono state identificate diverse possibili cause 6.Grafici→ rappresentano i dati in tanti formati visuali, come i grafici lineari e le torte. I grafici lineari rappresentano i dati in maniera sequenziale connettendo i vari punti con dei segmenti per mettere in luce i trend. Le torte rappresentano i fattori di processo come fette di una torta: la dimensione di ogni fetta è proporzionale al numero di occorrenze del fattore. Esempio 3.6 – Identificare le cause dei problemi di produzione La Wellington Fiber Board Company produce i cosiddetti headliner, i componenti in fibra di vetro che formano il tettuccio interno delle automobili. Il management voleva rilevare quali erano i problemi di processo più frequenti e individuarne le cause. Soluzione Fase 1: È stata elaborata una checklist dei diversi problemi di processo in base ai rapporti di produzione del mese precedente. Fase 2: Un diagramma di Pareto ricavato da quei dati indica che le lastre danneggiate (crepe nella fibra di vetro) rappresentano il 72% dei problemi di processo. Fase 3: Un diagramma di causa-effetto per le lastre in fibra danneggiate ha evidenziato diverse possibili cause per il problema. Fase 4: Il direttore ha riorganizzato i rapporti di produzione in un diagramma a barre rappresentativo dei tre turni perché gli addetti ai tre turni hanno differenti livelli di esperienza. 3.5 – Ridisegnare i processi Dopo la documentazione di un processo, la raccolta dei dati sui parametri principali e l’identificazione dei gap di performance, l’analista di processo o il team di progettazione individua una serie di cambiamenti che miglioreranno il processo. In questa fase, le persone direttamente coinvolte vengono invitate a fornire idee e suggerimenti. Generazione di idee e brainstorming Si possono fare emergere nuove idee (perché c’è sempre una soluzione migliore) ponendosi sei domande per ogni fase del processo, e sul processo in generale: -che cosa (What) si sta facendo? -quando (When) lo si fa? -chi (Who) lo sta facendo? -dove (Where) si fa? -come (How) si fa? -come (How) si posiziona relativamente a specifici indicatori di performance? CAPITOLO 5 – PROGETTARE E GESTIRE SISTEMI LEAN 5.1 – introduzione ai sistemi lean I sistemi lean sono sistemi operativi che massimizzano il valore aggiunto da ciascuna delle attività aziendali attraverso l’eliminazione degli sprechi e dei ritardi. • Il marketing si affida ai sistemi lean per mettere a disposizione servizi o prodotti di alta qualità, puntualmente e a prezzi ragionevoli; • La funzione risorse umane deve creare i sistemi di incentivazione giusti, che premiano il lavoro di squadra, e selezionare, formare e valutare i dipendenti necessari a creare una forza lavoro flessibile in grado di gestire con successo un sistema lean; • L’ engineering deve sviluppare prodotti con la massima uniformità di componenti; • Le operations devono mantenere stretti legami con i fornitori, progettare il sistema lean e usarlo nella produzione di beni o nella fornitura di servizi; • La contabilità deve adottare pratiche di fatturazione e rilevazione dei costi tali da assicurare il supporto necessario alla gestione dei sistemi lean. • Infine, il top management deve “sposare” la filosofia lean e radicarla stabilmente nella cultura aziendale e nell’apprendimento organizzativo. 5.2 – miglioramento continuo basato sui sistemi lean Una delle metodologie più diffuse che incorporano gli elementi generali dei sistemi lean è il just-in- time (JIT). La filosofia just-in-time (JIT) è la convinzione che gli sprechi si possano eliminare riducendo la capacità in eccesso o le scorte non necessarie ed eliminando dalle operations le attività che non creano valore aggiunto. Gli otto tipi di sprechi 1-Sovrapproduzione→ La produzione di un articolo prima che si crei una domanda adeguata. 2-Processi inappropriati→ L’uso di macchine ad alta precisione quando basterebbero macchine più semplici. Questo porta, ad esempio, a un utilizzo eccessivo di asset costosi. 3-Attesa→ Il tempo che si perde quando il prodotto non viene movimentato o processato. 4-Trasporto→ Una movimentazione eccessiva dei materiali tra i processi, che può causare un deterioramento della qualità del prodotto senza creare alcun beneficio aggiuntivo per il cliente. 5-Movimento→ Uno sforzo non necessario in termini di piegamenti, estensioni, allungamenti, sollevamenti e spostamenti. 6-Scorte→ Scorte eccessive nascondono problemi di produzione, occupano spazio, fanno allungare i lead time e inibiscono la comunicazione. 7-Difettosità→ I difetti di qualità si traducono in rilavorazioni e scarti, e aggiungono costi inutili al sistema sotto forma di capacità sprecata, riprogrammazione, intensificazione delle ispezioni e perdita di fiducia da parte dei clienti. 8-Sottoutilizzo dei dipendenti→ L’incapacità dell’azienda di sfruttare adeguatamente le conoscenze e la creatività dei suoi dipendenti ostacola gli sforzi di lungo termine per l’eliminazione degli sprechi. Miglioramento continuo (kaizen) Alla base del kaizen c’è la consapevolezza che l’eccesso di capacità o di scorte nasconde i problemi sottostanti ai processi di produzione o fornitura dei servizi. Nei servizi, la superficie dell’acqua rappresenta la capacità del sistema, per esempio i livelli di organico; nella produzione, essa rappresenta le scorte di prodotto e di componenti. Gli scogli rappresentano i problemi che si incontrano nella fornitura dei servizi o nella fabbricazione dei prodotti. Quando la superficie è abbastanza alta, la barca passa sopra gli scogli perché il livello elevato della capacità o delle scorte nasconde i problemi. Quando la capacità diminuisce o si riducono le scorte, gli scogli emergono. A un certo punto, se il livello dell’acqua continua ad abbassarsi, la barca urta uno scoglio. 5.3 – considerazioni relative alla supply chain nei sistemi lean Le due caratteristiche salienti dei sistemi lean, che influenzano la creazione e la gestione dei flussi di materiali in una supply chain, sono: stretti legami con i fornitori e lotti di dimensioni contenute. Stretti legami con i fornitori Poiché i sistemi lean operano con bassi livelli di capacità residua o di scorte, le aziende che li usano devono avere una relazione molto stretta con i loro fornitori. Le forniture devono partire frequentemente, avere lead time brevi, arrivare in tempo ed essere di alta qualità. Lotti di dimensioni contenute I sistemi lean impiegano lotti il più piccoli possibile. Il lotto è una quantità di pezzi che vengono processati assieme. I piccoli lotti hanno il vantaggio di ridurre il livello medio delle scorte rispetto ai grandi lotti. I piccoli lotti comportano dei riattrezzaggi più frequenti. Il riattrezzaggio (in inglese setup o changeover) è l’insieme delle attività necessarie per modificare o preparare un processo tra un lotto e l’altro. L’obiettivo del single-digit setup è portare i tempi di riattrezzaggio sotto i 10 minuti. 5.4 – considerazioni sui processi nei sistemi lean Le caratteristiche dei sistemi lean sono: -metodo pull per la gestione del flusso operativo→ il metodo pull è un metodo in cui la domanda dei clienti attiva la produzione del bene o del servizio. Esiste anche il metodo push, cioè un metodo in cui la produzione del bene o del servizio inizia prima che il cliente lo richieda, su previsione. -qualità alla fonte→ una filosofia in base alla quale i difetti vengono individuati e corretti nel momento in cui si creano. Jidoka: blocco automatico del processo quando si nota qualcosa che non va, per poi risolvere i problemi direttamente sulla linea Poka-yoke: metodi di prevenzione degli errori finalizzati a progettare sistemi totalmente affidabili che minimizzano l’errore umano -carichi uniformi sulle postazioni di lavoro→ Un sistema lean opera al meglio se il carico quotidiano sulle singole postazioni di lavoro è relativamente uniforme Takt time: il tempo ciclo necessario per adeguare il tasso di produzione ai livelli di vendita o di consumo Heijunka: il livellamento dei carichi di produzione sia nei volumi sia nel mix dei prodotti Assemblaggio a modelli misti: un tipo di assemblaggio che produce un mix di modelli in lotti più piccoli. -componenti e metodi di lavoro standardizzati→ nella produzione di beni la standardizzazione dei componenti fa sì che di ogni componente si possano fabbricare quantità superiori. La standardizzazione dei componenti e dei metodi di lavoro aiuta l’azienda a conseguire gli obiettivi di alta produttività e scorte contenute che sono insiti in un sistema lean. -forza lavoro flessibile→ i membri di una forza lavoro flessibile si possono addestrare a ricoprire più di una mansione. Un beneficio della flessibilità è la possibilità di spostare gli operatori da una postazione all’altra per eliminare i colli di bottiglia senza bisogno di cuscinetti logistici. -automazione→ l’automazione svolge un ruolo di primo piano nei sistemi lean ed è fondamentale per comprimere i costi delle operations. Le risorse liberate dalla riduzione delle scorte o da altre efficienze si possono investire in automazione per ridurre i costi. I benefici sono maggiori profitti e/o una quota di mercato più elevata (perché si possono abbassare i prezzi) -pratiche 5S→ è una metodologia composta da 5 pratiche operative- separare, sistemare, scintillare, standardizzare e sostenere- volte a promuovere i controlli visuali e la produzione snella. La Figura (a) mostra un reparto in cui le macchine vengono raggruppate in base alla funzione: tornitura, fresatura, foratura, molatura e assemblaggio. Nella Figura (b) il responsabile del reparto ha identificato tre famiglie di prodotti che formano la maggioranza della produzione aziendale. 5.7 – mappatura dei flussi di valore La mappatura dei flussi di valore (VSM – Visual Stream Mapping) è uno strumento qualitativo lean ampiamente usato che mira a eliminare gli sprechi (o muda) È utile perché crea una rappresentazione visuale di tutti i processi coinvolti nel flusso dei materiali e delle informazioni nella catena del valore di un prodotto; la mappa può quindi essere utilizzata per individuare gli strumenti lean necessari per ridurre gli sprechi. Queste mappe sono composte da una mappatura della situazione attuale, da una mappatura della situazione futura e da un piano di attuazione. La prima fase consiste nel focalizzarsi su una famiglia di prodotti mappabile. Poi si traccia una mappa della situazione produttiva in essere: gli analisti partono dal cliente e procedono a ritroso costruendo manualmente la mappa e registrando i tempi effettivi di produzione, anziché fare affidamento su informazioni non ricavate dall’osservazione diretta. Icone rappresentative dei flussi di materiali Le icone consentono di condividere un linguaggio comune per descrivere dettagliatamente quelle che dovrebbero essere le modalità di funzionamento di una struttura per creare un flusso più efficiente. Esempio 5.1 – determinare la mappa del flusso di valore, il takt time e la capacità totale Jensen Bearings Incorporated costruisce due tipi di involucri di cuscinetti a sfera che vengono confezionati per la spedizione in mini-pallet riutilizzabili da 40 involucri l’uno. Le informazioni raccolte sono nelle slide successive. 1. Create una mappa dei flussi di valore per Jensen Bearings Inc. 2. Qual è il takt time per questa cellula di produzione? 3. Qual è il lead time di produzione per ogni processo che si svolge all’interno della cellula di produzione? 4. Qual è il tempo totale di lavorazione di questa cellula di produzione? 5. Qual è la capacità di questa cellula di produzione? Soluzione 1) 2) Il takt time del flusso di valore è il ritmo a cui la stazione di lavoro deve produrre unità corrispondenti alla domanda. Domanda giornaliera = [(1000 + 2200) pezzi alla settimana]/5 giorni alla settimana = 640 pezzi al giorno Disponibilità giornaliera = (7 ore al giorno) × (3600 secondi all’ora) = 25.200 secondi al giorno Takt time = Disponibilità giornaliera/domanda giornaliera = (25.200 secondi al giorno)/640 pezzi al giorno = 39,375 secondi per pezzo altri pezzi, il cartellino kanban relativo a quei pezzi viene messo sul tabellone, e viene tolto dall’area di stoccaggio un intero contenitore di pezzi. Il tabellone si riempie di schede per le linee di montaggio e un programmatore mette in sequenza la programmazione dei riassortimenti. Regole operative generali (per il sistema monocartellino) 1. Ogni contenitore deve avere un cartellino. 2. La linea di assemblaggio ritira sempre i materiali dalla cellula di fabbricazione. 3. I contenitori dei componenti non vanno mai rimossi da un’area di stoccaggio senza la preventiva affissione di un cartellino kanban al tabellone. 4. I contenitori dovrebbero contenere sempre lo stesso numero di componenti buoni. 5. Solo i pezzi non difettosi andrebbero indirizzati alla linea di montaggio. 6. La produzione totale non dovrebbe eccedere il quantitativo complessivo autorizzato dai kanban. Determinare il numero dei contenitori Il management deve decidere due cose: – il numero di unità da tenere in ciascun contenitore – il numero di contenitori che viaggiano in entrambe le direzioni tra la postazione fornitrice e la postazione utilizzatrice La prima decisione si riduce sostanzialmente a determinare la dimensione del lotto di produzione. Per determinare il numero di contenitori necessari per rifornire la postazione utente si può usare la legge di Little, in base alla quale la scorta media di semilavorati (WIP) è uguale alla domanda media moltiplicata per il tempo medio trascorso da un’unità nel processo di produzione. Esempio 5.2 – determinare il numero appropriato di contenitori 1. La Westerville Auto Parts Company produce bilancieri per sistemi sterzanti. 2. Un tipico contenitore di pezzi rimane 0,02 giorni in produzione e 0,08 giorni in movimentazione dei materiali e in attesa. 3. La domanda giornaliera del componente è 2000 unità. 4. La scorta di sicurezza equivale al 10% delle scorte autorizzate. a. Se ogni contenitore contiene 22 pezzi, quanti contenitori si dovrebbero autorizzare? b. Supponete che una proposta di ristrutturazione del layout della fabbrica preveda la riduzione dei tempi di movimentazione dei materiali e di attesa a 0,06 giorni. Quanti contenitori sarebbero necessari a quel punto? Soluzione 5.9 – altri segnali kanban Sistemi a contenitore A volte il contenitore si può usare come mezzo di segnalazione. Questo sistema funziona bene quando il contenitore è progettato appositamente per un determinato pezzo. Sistema senza contenitore Sono stati concepiti dei sistemi che non richiedono alcun contenitore ma per esempio un insieme di quadrati dipinti che rappresentano ciascuno un contenitore. 5.10 – benefici operativi e problemi di attuazione Considerazioni organizzative -i costi umani dei sistemi lean→ gli operai potrebbero sentirsi privati di una certa autonomia per via degli stretti collegamenti tra le postazioni di lavoro che non prevedono capacità in eccesso o scorte di sicurezza. Il management può attenuare alcuni di questi effetti lasciando un po’ di flessibilità nel sistema – tramite scorte di sicurezza o cuscinetti di capacità – ed enfatizzando i flussi di lavoro anziché il ritmo degli operatori. Possono promuovere anche l’utilizzo dei team e consentire loro di determinare i propri compiti all’interno delle responsabilità loro assegnate. -cooperazione e fiducia→ in un sistema lean gli operai e i loro supervisori devono assumersi responsabilità che spettavano in precedenza ai manager intermedi e al personale di supporto. Le relazioni organizzative vanno riorientate in modo da promuovere la cooperazione e la fiducia reciproca tra maestranze e direzione. -sistemi premianti e qualifiche della manodopera→ in alcuni casi, quando si realizza un sistema lean bisogna ridisegnare il sistema premiante. Il riallineamento dei sistemi premianti non è l’unico ostacolo. I contratti di lavoro hanno sempre limitato la capacità dell’azienda di assegnare gli operai ad altri compiti secondo necessità. Considerazioni di processo Scorte e programmazione Le aziende di produzione devono avere programmi di produzione stabili, tempi di riattrezzaggio brevi e forniture frequenti e affidabili di materiali e componenti. -stabilità del programma→ Nelle aziende che producono elevati volumi su previsione, i programmi giornalieri di produzione devono essere stabili per periodi prolungati -riattrezzaggi→ Se si vogliono realizzare i vantaggi di un sistema lean in termini di minimizzazione delle scorte, si devono usare lotti di dimensioni contenute. Ma siccome i piccoli lotti richiedono un gran numero di riattrezzaggi, le aziende devono ridurre i tempi di setup. -acquisti e logistica→ se non si possono ottenere dai fornitori piccole spedizioni di componenti acquistati, non si possono realizzare significative riduzioni di scorte. 5.11 – dai sistemi lean ai sistemi agile I sistemi agile si pongono l’obiettivo di sfruttare gli elementi di flessibilità e di riconfigurabilità di un sistema produttivo per garantire una risposta efficace alla volatilità della domanda e alle incertezze delle forniture. L’adozione di un orientamento lean o di uno agile dipende, in estrema sintesi, dal fabbisogno che un sistema produttivo deve fronteggiare in termini di varietà nella gamma di prodotti offerti e variabilità nei processi produttivi. Come è illustrato nella Figura, ove i fabbisogni relativi a queste due dimensioni risultino contenuti, appare più conveniente adottare un sistema lean, mentre nel caso in cui si assista alla richiesta di elevata varietà dei prodotti e variabilità dei processi, appare più appropriato un sistema agile. Nei quadranti della Figura sono riportati gli obiettivi tipici, mentre nella tabella ai piedi della medesima figura sono sintetizzati gli elementi distintivi dei due approcci. La figura mostra come le scorte si possano tenere in diverse forme e in vari punti di stoccagggio. Le scorte si possono classificare in base al modo in cui vengono create: scorte cicliche, scorte di sicurezza, scorte anticipate, scorte pipeline. Scorte cicliche La parte delle scorte totali che varia direttamente con la dimensione del lotto. La determinazione della frequenza con cui ordinare le scorte e delle quantità da ordinare si chiama tecnicamente dimensionamento del lotto. Qui si applicano due principi: 1) La dimensione del lotto, Q, varia direttamente con il tempo intercorso tra gli ordini (o ciclo). 2) Maggiore è il tempo che intercorre tra due ordini di un determinato articolo, maggiore dev’essere la scorta ciclica. All’inizio dell’intervallo, la scorta ciclica è a suo livello massimo, o Q. Alla fine dell’intervallo, poco prima che arrivi il nuovo lotto, la scorta minima scende al minimo, o 0. La scorta ciclica media è la media tra questi due estremi: Scorte di sicurezza È uno stock aggiuntivo che protegge contro le incertezze della domanda, le variazioni nei lead time e i cambiamenti che intervengono nella fornitura. La scorta di sicurezza assicura che le operations non vengano interrotte quando si verificano questi problemi, garantendo la continuità delle fasi successive. Scorte anticipate È la scorta utilizzata per assorbire tassi ineguali (ma previsti) di domanda o di offerta. Scorte pipeline È la scorta che si crea quando un pezzo è stato ordinato ma non è ancora arrivato. Questa forma di copertura esiste perché l’azienda deve garantirsi scorte sufficienti per coprire il lead time dell’ordine. La scorta pipeline media tra due punti di stoccaggio si può misurare come: -la domanda media che si manifesta nel lead time= Domanda media per componente per periodo= Numero di periodi richiesti dal lead time del componente = Esempio 7.1 – stimare i livelli delle scorte Una fabbrica effettua spedizioni mensili di trapani elettrici a un grossista in lotti medi di 280 unità. La domanda media del grossista è 70 trapani alla settimana, e il lead time della fabbrica è tre settimane. Il grossista deve pagare le scorte nel momento in cui la fabbrica effettua la spedizione. Se il grossista è disposto ad aumentare la quantità ordinata a 350 trapani, la fabbrica gli darà la priorità e gli garantirà un lead time di sole due settimane. Qual è l’effetto sulle scorte cicliche o sulle scorte pipeline del grossista? Soluzione Attualmente, le scorte cicliche e pipeline del grossista sono: Lo schema seguente mostra come si configurano le scorte cicliche e pipeline se il grossista accetta la nuova proposta: Tecniche per la riduzione delle scorte Qui discutiamo un aspetto fondamentale: le tecniche di base (che definiamo leve) per ridurre le scorte nelle supply chain. La leva primaria è quella che si deve attivare se si vuole alleggerire il magazzino. La leva secondaria riduce il costo da sostenere per applicare la leva primaria e l’esigenza stessa di tenere delle scorte. Scorte cicliche -Ridurre le dimensioni dei lotti - Razionalizzare i metodi di emissione degli ordini per ridurre i costi di ordinazione e i costi di riattrezzaggio, permettendo così la riduzione di Q - Aumentare la ripetibilità per eliminare la necessità dei riattrezzaggi. La ripetibilità è la misura in cui lo stesso lavoro si può reiterare Scorte di sicurezza -Avvicinare l’emissione degli ordini al momento previsto per la consegna - Migliorare le previsioni della domanda in modo da ridurre la variabilità delle richieste - Abbreviare i lead time degli articoli acquistati o prodotti per ridurre l’incertezza della domanda - Ridurre le incertezze nella fornitura. I fornitori diventano quasi sempre più affidabili se i piani di produzione si condividono con loro. Sviluppate metodi per accrescere la collaborazione con i fornitori - Fare più affidamento sulla flessibilità delle macchine e della manodopera, impiegando riserve di capacità e operai polivalenti Scorte anticipate -Adeguare il livello della domanda al ritmo della produzione -Aggiungere nuovi prodotti con diversi cicli di domanda, in modo che il picco di domanda per un prodotto compensi la bassa domanda stagionale per un altro prodotto - Lanciare campagne promozionali in bassa stagione - Offrire prezzi differenziati in base alla stagione Scorte pipeline -Ridurre il lead time - Trovare dei fornitori reattivi e selezionare nuovi vettori per i trasferimenti da un punto di stoccaggio all’altro, o migliorare la movimentazione dei materiali all’interno della fabbrica - Modificare Q nei casi in cui il lead time dipende dalla dimensione del lotto 7.3 – Analisi ABC L’Analisi ABC è il processo tramite il quale le SKU vengono suddivise in tre categorie in base al valore di impiego, in modo da concentrarsi sugli articoli che valgono di più. La Stock-Keeping Unit (SKU) è un componente o un prodotto che ha un codice d’identificazione e viene tenuto a magazzino in qualche punto della supply chain. L’analisi si inizia moltiplicando la domanda annua di una SKU per il suo valore (costo), in modo da determinare il corrispondente immobilizzo in denaro. Dopo aver classificato le SKU sula base del valore, e creato un diagramma di Pareto, l’analista va alla ricerca di variazioni “naturali” nella pendenza della curva. gli articoli di categoria A rappresentano normalmente solo un 20% delle referenze ma incidono per l’80% sul valore complessivo; gli articoli di categoria B rappresentano un altro 30% delle referenze ma solo il 15% del valore; infine, il 50% delle referenze rientra nella categoria C, che rappresenta appena il 5% del valore. L’obiettivo dell’analisi ABC è identificare le SKU della categoria A, in modo che il management possa controllarne i livelli delle scorte. • Il costo di emissione dell’ordine è € 45. • Il costo annuo di mantenimento è il 25% del valore delle casette. • Il management ha scelto un lotto da 390 unità. • Qual è il costo annuo della scorta ciclica in base alla politica attuale che prevede un lotto di 390 unità? • Un lotto di 468 unità sarebbe più efficiente? Soluzione Iniziamo calcolando la domanda annua e il costo annuo di mantenimento: D = (18 unità alla settimana) (52 settimane all’anno) = 936 unità H = 0,25 (€60/unità) = €15 Il costo totale annuo della scorta ciclica in base alla politica attuale è: Il costo totale annuo della scorta ciclica con la dimensione del lotto ipotizzata in alternativa è: -la formula di calcolo dell’EOQ: -l’intervallo di riordino: è il tempo medio che intercorre tra l’emissione (o la ricezione) degli ordini di reintegro di Q unità per una determinata dimensione del lotto. La Figura mostra l’impatto dell’utilizzo di diversi valori Q per le casette per uccelli dell’Esempio 7.2. Qui sono state prese in considerazione altre otto dimensioni del lotto in aggiunta a quella in essere. Sono rappresentati sia i costi di mantenimento sia i costi di ordinazione, ma la caratteristica importante è loro somma, ossia la curva del costo totale della scorta ciclica. Il grafico dimostra che la dimensione ottimale del lotto, o EOQ, è il punto più basso sulla curva del costo totale annuo, e si posiziona tra 50 e 100 unità. Riducendo la dimensione del lotto dettata dalla politica attuale (Q = 390) si possono ottenere risparmi significativi Esempio 7.3 – trovare l’EOQ, il costo totale e il TBO Per le casette per uccelli dell’Esempio 7.2, calcolate l’EOQ e il relativo costo totale annuo della scorta ciclica. Con quale frequenza verranno emessi gli ordini se si usa l’EOQ? Soluzione Usando le formule di calcolo dell’EOQ e del costo annuale, otteniamo: Lo schema sottostante dimostra che il costo totale annuo è molto più basso dei € 3033 che comporta la politica attuale di ordinare 390 unità alla volta. Quando si usa l’EOQ, l’intervallo di riordino si può esprimere in vari modi per lo stesso periodo di tempo. Lezioni di management dall’EOQ L’analisi di sensitività è una tecnica che permette di modificare sistematicamente dei parametri chiave per determinare gli effetti di un cambiamento. La Tabella mostra gli effetti dell’EOQ quando si inseriscono altri valori al numeratore o al denominatore della formula. 7.5 – sistemi di controllo delle scorte Due domande importanti che si pone un sistema di controllo delle scorte: -quanto ordinare? -quando ordinare? La natura della domanda relativa agli articoli in magazzino è importante. Esistono: -articoli a domanda indipendente→ articoli la cui domanda è influenzata dalle condizioni di mercato e non è legata alle decisioni sulle scorte di qualunque altro articolo tenuto a magazzino o prodotto. Tra le scorte a domanda indipendente figurano: 1.merci destinate alla vendita all’ingrosso e al dettaglio 2. scorte a supporto del servizio 3. scorte di prodotti e parti di ricambio 4. forniture destinate alla manutenzione, alla riparazione e all’operatività (mro) -articoli a domanda dipendente→ sono invece quelli richiesti come componenti o input per un servizio o per un prodotto Sistemi di controllo delle scorte: 1.Sistema a controllo continuo Il sistema a controllo continuo (Q), detto anche sistema basato sul punto di riordino (ROP), o sistema a quantità fissa dell’ordine, rileva la scorta residua di una SKU ogni volta che si effettua un prelievo, per stabilire se è ora di riordinare. Rileva la giacenza disponibile di magazzino (Inventory Position – IP), la quale misura la capacità della referenza di soddisfare la domanda futura. Include le ricezioni programmate (Scheduled Receipts – SR), ossia gli ordini emessi ma non ancora ricevuti, più le scorte a magazzino (On-Hand Inventory – OH), meno gli ordini arretrati (Back Orders – BO). Quando la giacenza disponibile di magazzino raggiunge un livello minimo prestabilito, detto punto di riordino (R), viene ordinata una quantità fissa Q della SKU Determinare il punto di riordino quando la domanda e il lead time sono costanti la domanda nel lead time La Figura mostra come si ricava la distribuzione della domanda dalle singole distribuzioni della domanda settimanale, dove d = 75, σd = 15, e L = 3. In questo esempio, la domanda nel lead time è (75) (3) = 225 unità e σ dlT= 15 √3= 25,98 Fase 3: determinazione della scorta di sicurezza e del punto di riordino -Scorta di sicurezza e punto di riordino: dove: z = numero delle deviazioni standard necessarie per ottenere il livello di servizio σ dLT = deviazione standard della domanda nel lead time Il punto di riordino diventa: La domanda media nel lead time è la linea divisoria della figura, che ha alla sua sinistra il 50% dell’area sottostante alla curva e alla sua destra l’altro 50%. Perciò, se si scegliesse un livello di servizio del 50%, il punto di riordino R sarebbe la quantità rappresentata da questa linea divisoria. Poiché R è uguale alla domanda media nel lead time più la scorta di sicurezza, la scorta di sicurezza va a 0 quando R è uguale alla domanda media. Esempio 7.5 – punto di riordino in presenza di domanda variabile e lead time costante Torniamo alle casette per uccelli dell’Esempio 7.3. L’EOQ è 75 unità. Supponete che la domanda media sia 18 confezioni alla settimana con una deviazione standard di 5 unità. Il lead time è costante a due settimane. Determinate la scorta di sicurezza e il punto di riordino nell’ipotesi che il management voglia un livello di servizio del 90%. Soluzione In questo caso, σd = 5, d = 18 unità, e L = 2 settimane, perciò σdLT=σdL=5√2=7,07. Consultate la tabella di conversione dell’Appendice 1 per 0,900, che corrisponde a un livello di servizio ciclico del 90%. Il numero più vicino è 0,8997, che corrisponde a 1,2 nell’intestazione delle righe e a 0,08 nell’intestazione delle colonne. L’aggiunta di questi valori dà a z un valore di 1,28. Con queste informazioni, calcoliamo la scorta di sicurezza e il punto di riordino come segue: Scorta di sicurezza = zσdLT = (1,28) (7,07) = 9,05 ossia 9 unità Punto di riordino = dL + Scorta di sicurezza = (2)(18) + 9 = 45 unità Determinare il punto di riordino quando sia la domanda sia il lead time sono variabili La distribuzione della domanda e la distribuzione dei lead time si misurano nelle stesse unità temporali. Inoltre, la domanda e il lead time sono indipendenti: vale a dire che la domanda settimanale non viene influenzata dalla lunghezza del lead time. Scorta di sicurezza = zσdLTR = (domanda media settimanale × lead time medio settimanale) = d–L– + scorta di sicurezza dove: • d =domanda media (giornaliera o mensile) • L =lead time medio settimanale (giornaliero o mensile) • σd =deviazione standard della domanda settimanale (giornaliera o mensile) • σLT =deviazione standard del lead time • Esempio 7.6 – punto di riordino in presenza di domanda variabile e lead time variabile L’Office Supply Shop stima che la domanda di una penna molto richiesta sia di 12.000 pezzi alla settimana, con una deviazione standard di 3000 unità. La politica attuale di gestione delle scorte prevede ordini di riassortimento di 156.000 biro. Il lead time medio da parte del distributore è 5 settimane, con una deviazione standard di 2 settimane. Se il management vuole un livello di servizio del 95%, quale dovrebbe essere il punto di riordino? Soluzione Abbiamo d= 12.000 penne, σd = 3000 penne, L = 5 settimane, e σLT = 2 settimane. Consultate la tabella di conversione dell’Appendice per 0,9500, che corrisponde a un livello di servizio ciclico del 95%. Quel valore si colloca esattamente a metà tra i valori tabellari di 0,9495 (per un valore di z di 1,64) e 0,9505 (per un valore di z di 1,65). Calcoliamo la scorta di sicurezza e il punto di riordino come segue: Scorta di sicurezza = zσdLT = (1,65) (24.919,87) = 41.117,79 ossia 41.118 penne Punto di riordino = dL + Scorta di sicurezza = (12.000) (5) + 41.118 = 101.118 penne. (ogni volta che lo stock di penne scende a 101.118, il management dovrebbe inviare al distributore un ordine di riassortimento di 156.000 unità) Sistema a controllo continuo Sistema a due contenitori Il concetto ispiratore di un sistema Q si può incorporare in un sistema visuale che permette ai dipendenti di ordinare quando il livello delle giacenze tocca una certa soglia. Una versione visuale del sistema Q è il sistema a due contenitori in cui la scorta di una SKU viene tenuta in due ubicazioni diverse. I pezzi vengono prelevati prima da uno dei due contenitori. Se il primo è vuoto, il secondo copre la domanda fino all’arrivo del reintegro ordinato. Il primo contenitore vuoto segnala la necessità di emettere un nuovo ordine. Calcolo dei costi totali del sistema Q I costi totali del sistema a controllo continuo sono dati dalla somma di tre componenti di costo: Costo totale = Costo annuo di mantenimento delle scorte cicliche + Costo annuo di ordinazione + Costo annuo di mantenimento della scorta di sicurezza Sistema a controllo periodico (P) Un sistema alternativo per il controllo delle scorte è il sistema a controllo periodico (P), denominato anche sistema di riordino a intervallo fisso o sistema di riordino periodico, in cui la disponibilità di magazzino di un articolo viene verificata periodicamente anziché continuativamente In un sistema P, si mantengono quattro degli assunti originari sull’EOQ: – Nessun vincolo nella dimensione del lotto. – I costi più rilevanti sono quelli di mantenimento e di ordinazione. – Le decisioni relative a un SKU sono indipendenti da quelle relative ad altre SKU -I lead time sono certi e il fornitore è noto. La linea inclinata verso il basso rappresenta la scorta a disposizione. Quando è trascorso il tempo predeterminato P dall’ultima verifica, si emette un ordine per portare la disponibilità di magazzino, rappresentata dalla linea tratteggiata, al livello obiettivo, T. Sistema a contenitore singolo Il concetto ispiratore di un sistema P si può tradurre in un semplice sistema visuale di controllo delle scorte. Nel sistema a contenitore singolo, sul contenitore viene segnato un livello massimo, e la scorta viene portata periodicamente a quel livello, per esempio, una volta alla settimana. Calcolare i costi totali del sistema P I costi totali del sistema P sono dati dalla somma degli stessi tre elementi di costo del sistema Q. Le differenze stanno nel calcolo della quantità da ordinare e della scorta di sicurezza. I costi totali del sistema P sono: Vantaggi comparati dei sistemi Q e P I vantaggi principali dei sistemi P sono: -Il sistema è comodo perché i riordini vengono effettuati a intervalli prefissati e questo consente la standardizzazione dei tempi di prelievo e di consegna. -Gli ordini di più articoli provenienti dallo stesso fornitore si possono combinare in un solo ordine di acquisto. Questo approccio riduce i costi di ordinazione e di trasporto e può indurre il fornitore a concedere uno sconto. -La disponibilità di magazzino, IP, dev’essere nota solo quando si fa una verifica (e non costantemente, come in un sistema Q). I vantaggi principali dei sistemi Q sono: -Si può determinare la frequenza del controllo per ogni singola SKU. Definire la frequenza del controllo in base alla specificità di ciascuna referenza può ridurre i costi totali di ordinazione e di mantenimento -Lotti di dimensioni fisse, se abbastanza consistenti, possono assicurare degli sconti quantità -Scorte di sicurezza più basse generano risparmi Sistemi ibridi 1.Sistema a riassortimento opzionale È un sistema usato per verificare la disponibilità di magazzino a intervalli prefissati – e se la disponibilità è scesa a un livello predeterminato (o al di sotto di esso) – per emettere un ordine di consistenza variabile a copertura dei fabbisogni previsti Sistema “base-stock” È un sistema di controllo delle scorte che emette un ordine di reintegro, Q, ogni volta che si effettua un prelievo, per la stessa quantità oggetto del prelievo. CAPITOLO 8 – PIANIFICARE E PROGRAMMARE LE OPERATIONS 8.1 – pianificazione e programmazione delle operations Che cos’è la pianificazione e programmazione delle operations? Il processo con cui si mettono in equilibrio l’offerta e la domanda, dal livello aggregato scendendo fino al livello della programmazione di breve termine La pianificazione e la programmazione delle operations stanno alla base dell’integrazione della supply chain, e sono il punto di riferimento per i piani che si fanno a monte e a valle della supply chain, dalle consegne dei fornitori alle scadenze per i clienti. Tipi di piano che rientrano nella pianificazione e nella programmazione delle operations 8.2 – fasi di pianificazione e programmazione delle operations Piani aggregati Le aziende effettuano l’aggregazione su tre dimensioni: servizi o prodotti, forza lavoro e tempo. -famiglie di prodotti→ è un gruppo di clienti, di servizi o di prodotti che hanno una domanda simile e fabbisogni comuni a livello di processi, manodopera e materiali. -forza lavoro→ un’azienda può aggregare in vari modi anche la forza lavoro, in funzione della sua flessibilità. -tempo→ l’orizzonte di pianificazione coperto da un piano delle vendite e delle operations è tipicamente di un anno, anche se può differire in varie situazioni. L’azienda si rapporta al tempo in termini di aggregati – mesi, trimestri o stagioni – anziché di settimane, di giorni o di ore. La relazione tra i piani e i programmi operativi e gli altri piani La valutazione finanziaria del futuro prossimo dell’organizzazione – uno o due anni al massimo – si chiama piano strategico (nelle imprese) o piano annuale (negli enti senza fini di lucro). Il piano strategico o business plan è una proiezione formalizzata dei ricavi, dei costi e dei profitti. Il business plan integra i piani e le aspettative dei manager delle operations, della finanza, delle vendite e del marketing Un’organizzazione senza fini di lucro prepara un diverso tipo di piano, di natura prettamente finanziaria, denominato piano annuale o piano finanziario. La relazione tra piani e i programmi delle vendite e delle operations e gli altri piani. 8.3 – gestire la domanda In altre aziende, per gestire una domanda fluttuante si possono introdurre lo straordinario, l’uso flessibile della manodopera e le scorte di copertura. Tutte scelte che fanno aumentare i costi. Qui ci occupiamo del demand management (gestione della domanda), il processo che permette di modificare gli andamenti della domanda per mezzo di una serie di opzioni. Opzioni per la gestione della domanda -prodotti complementari→ servizi o prodotti che richiedono risorse analoghe ma hanno cicli di domanda diversi. È un’opzione che si offre all’azienda per livellare il carico che grava sulle risorse. -pricing promozionale→ le campagne promozionali mirano a incrementare le vendite con politiche di pricing (es. sconti sul prezzo delle automobili, riduzioni di prezzo sui capi invernali negli ultimi mesi dell’estate) -appuntamenti prefissati→ l’uso degli appuntamenti definisce i tempi di erogazione del servizio ai clienti. I vantaggi di questo metodo sono un servizio puntuale e un elevato utilizzo degli operatori. -prenotazioni→ i sistemi di prenotazione vengono usati quando il cliente occupa o utilizza strutture associate al servizio. Il vantaggio principale dei sistemi di prenotazione è il lead time che lasciano ai gestori del servizio, oltre alla possibilità di livellare la domanda. -gestione dei ricavi→ è il processo con cui si varia il prezzo al momento giusto per i diversi segmenti di clientela, in modo da massimizzare i ricavi generati dalla capacità di offerta in essere. -accumulo (o backlog)→ è un’opzione tramite la quale un’impresa di produzione aggrega gli ordini che dovrà evadere entro una data futura. La pianificazione delle vendite e delle operations come processo La Figura mostra un tipico piano per un’azienda di produzione. Il piano riguarda una delle famiglie di prodotti che vengono fabbricati per il magazzino ed è espresso in unità aggregate. Questo semplice foglio elettronico mostra l’interazione tra domanda e offerta. Questo processo, che si svolge tipicamente su base mensile, è composto da sei fasi principali: -fase 1→ predisporre il piano “rolling” per il nuovo orizzonte di pianificazione. Bisogna aggiornare i file con i dati sulle vendite effettive, sulla produzione, sulle scorte, sui costi e sui vincoli. -fase 2→ si partecipa al forecasting e alla pianificazione della domanda per creare le previsioni autorizzate della domanda. -fase 3→ si aggiorna il foglio elettronico di pianificazione delle vendite e delle operations per ogni famiglia di prodotti o di servizi mettendo in evidenza i costi e i vincoli, inclusi la disponibilità dei materiali da parte dei fornitori, i limiti di capacità, delle macchine o degli spazi di magazzinaggio. -fase 4→ si tengono più riunioni di verifica con gli interessati per decidere come raccordare al meglio l’offerta con la domanda. -fase 5→ si presentano le raccomandazioni per famiglie di prodotti alla riunione di approvazione del S&OP da parte del comitato esecutivo, a cui partecipano quasi sempre il direttore dell’azienda e i responsabili delle aree funzionali. -fase 6→ si aggiornano i fogli elettronici in base al piano definitivo e si comunicano i piani funzionali agli stakeholder che dovranno porlo in atto. Utilizzare i fogli elettronici La figura mostra il piano per un’azienda di produzione, che usa tutte le opzioni di offerta tranne lo straordinario. Usa la strategia mista. Il piano riguarda un’azienda manifatturiera. Fogli elettronici per un’impresa manifatturiera La parte superiore del foglio elettronico mostra i valori di input che danno il totale della domanda prevista e le scelte relative alle opzioni di offerta periodo per periodo. La parte che viene dopo mostra i valori derivati che devono discendere dai valori di input. L’ultima parte del foglio elettronico, che contiene i valori calcolati del piano, ne mostra le conseguenze sui costi. Fogli elettronici per un fornitore di servizi Gli stessi fogli elettronici possono essere usati dai fornitori di servizi, tranne per il fatto che non vi saranno scorte di copertura. Si può sbloccare il foglio e poi nascondere le righe che non sono pertinenti. Esempio 8.1 – usare le strategie di inseguimento e di livellamento come punti di partenza -La responsabile di un grande centro di distribuzione deve stabilire quanti operatori di magazzino part-time tenere a libro paga. *S&OP: pianificazione delle vendite e delle operations -Per la strategia di livellamento, vuole sperimentare prima il livello di organico che soddisfi la domanda con il minimo utilizzo della riduzione di orario, senza tener conto delle ferie. -Ogni dipendente a tempo parziale può lavorare al massimo 20 ore a settimana, ma il numero effettivo di ore può essere inferiore. -Invece di pagare la riduzione d’orario, l’orario di ciascun addetto viene abbreviato nei periodi di scarsa attività. Nelle fasi di picco si può usare lo straordinario. *numero di dipendenti part-time Attualmente vi sono 10 dipendenti a tempo parziale, che non sono stati sottratti dalla domanda prevista di cui sopra. I vincoli e le informazioni sui costi sono i seguenti: a) Le dimensioni delle strutture formative limitano il numero dei nuovi assunti a non più di 10 in qualunque periodo. b) Non sono ammessi ordini in arretrato; la domanda deve essere soddisfatta regolarmente in ogni periodo. c) Lo straordinario non può superare il 20% dell’orario normale (ossia 4 ore) in qualunque periodo. Perciò, il numero massimo di ore lavorabili per ogni dipendente part-time è 1,20 (20) = 24 ore alla settimana. d) Si possono imputare i seguenti costi: Soluzione a) Strategia di inseguimento -Questa strategia comporta semplicemente l’adeguamento della forza lavoro all’evolversi della domanda -Un gran numero di assunzioni e di licenziamento inizia con il licenziamento immediato di quattro addetti part time perché lo staff attuale è di 10 persone e il livello di organico richiesto nel periodo 1 è di sole sei persone. -Il costo totale è $173.500 [expediting= completamento di un lavoro o la processazione di un cliente prima del termine prefissato] Misure di performance La qualità di un programma di lavoro si può giudicare in vari modi. -flow time (tempo di flusso)→ è la quantità di tempo richiesta da una determinata attività (job) nel sistema di produzione di un bene o di in servizio Flow time = Tempo di produzione + Tempo trascorso da quando l’attività è giunta alla postazione. -ritardo→ è la quantità di tempo trascorso dalla scadenza prevista o come percentuale delle attività totali processate in un certo periodo che non hanno rispettato la scadenza fissata sul totale attività. Esempio 8.2 – usare le due regole di priorità nel sequenziamento Una società di consulenza è in ritardo su cinque progetti. Nella tabella sottostante sono riportati il tempo trascorso dalla stipulazione del contratto, il tempo di processazione e le scadenze promesse. Stabilite il programma di lavoro in base alla regola FCFS e calcolate i giorni medi di ritardo e il flow time. Come si può migliorare il programma di lavoro, se il tempo medio di flusso è l’elemento più critico? Soluzione a) La regola FCFS afferma che il cliente A dovrebbe essere il primo da servire, perché il suo ordine è arrivato per primo (15 giorni fa). L’ordine del cliente E è arrivato oggi, perciò viene processato per ultimo. La sequenza è visualizzata nella tabella seguente, insieme ai giorni di ritardo e ai tempi di flusso. Il tempo di consegna di un lavoro è il tempo trascorso dall’inizio più il tempo di intervento. Il suo tempo di consegna diventa il tempo trascorso dall’inizio, assumendo che la commessa successiva sia processabile immediatamente. I giorni di ritardo di un lavoro sono zero (0) se la data di consegna equivale o precede la scadenza, altrimenti sono dati dalla differenza tra le due date. Il flow time per ogni commessa è uguale al tempo di consegna più il numero di giorni trascorsi dall’arrivo dell’ordine sulla postazione di lavoro. Per esempio, il flow time del cliente C è il tempo programmato di 65 giorni più i cinque giorni trascorsi dall’arrivo dell’ordine, ossia 70 giorni. Nel programma di lavoro che segue la regola FCFS, i giorni medi di ritardo e il tempo medio di flusso sono, rispettivamente: b) Il tempo medio di flusso si può ridurre. Una possibilità è la sequenza evidenziata nella tabella seguente, che usa la regola del tempo di processazione più breve (Shortest Processing Time - SPT), una delle altre regole di sequenziamento comunemente usate, ovvero quella che sequenzia i clienti in funzione del tempo di intervento (o lavorazione), passando dal più breve al più lungo. Questo programma di lavoro riduce il tempo medio di flusso da 60,2 a 47,8 giorni, con un miglioramento del 21%. Tuttavia, i giorni di ritardo per le commesse A e B sono aumentati. Supporto software Esistono sistemi computerizzati che permettono di gestire la complessità della programmazione dei turni di lavoro. Esistono dei software anche per il sequenziamento delle attività sulle postazioni di lavoro che aiutano le aziende a progettare a gestire i collegamenti tra i clienti e i fornitori nella supply chian. Insieme a Internet e a migliori metodi di archiviazione e trattamento dei dati, i sistemi avanzati di pianificazione e programmazione (APS) mirano a ottimizzare le risorse sull’intera supply chain e ad armonizzare l’operatività quotidiana con gli obiettivi strategici. CAPITOLO 9 – PIANIFICARE LE RISORSE 9.1 – pianificazione delle risorse a livello dell’intera organizzazione La pianificazione delle risorse è un processo che considera i piani delle vendite e delle operations, processa le informazioni sugli standard temporali e sulle modalità di produzione dei servizi o dei prodotti, quindi pianifica i fabbisogni di risorse. 9.2 – Enterprise Resource Planning I sistemi Enterprise Resource Planning (ERP) sono sistemi informativi integrati che supportano molti processi aziendali e soddisfano fabbisogni informativi di natura trasversale. Vengono usati da organizzazioni tradizionali come aziende di produzione e da Internet company. Come sono progettati i sistemi ERP − Un sistema ERP è incentrato su un database integrato. − Il manager monitora tutti i prodotti e tutte le unità operative, in ogni momento le informazioni correlate. − Quando nuove informazioni vengono inserite in un’applicazione, vengono aggiornate automaticamente in altre applicazioni. − I sistemi ERP vengono progettati per interfacciarsi con i sistemi informativi preesistenti. − La progettazione di un sistema EPR presuppone che l’azienda esamini a fondo i suoi processi principali, in modo che si possano prendere decisioni appropriate sul coordinamento tra i vecchi sistemi e il nuovo software. La Figura mostra alcune delle applicazioni più comuni con alcuni dei sottoprocessi di loro pertinenza. Alcune delle applicazioni riguardano attività di back-office, altre riguardano attività di front-office come il servizio ai clienti. 9.3 – pianificazione dei fabbisogni materiali (MRP) La pianificazione dei fabbisogni di materiali (MRP) si basa su un sistema informativo sviluppato appositamente per aiutare i produttori a gestire le scorte in funzione della domanda dipendente e a programmare gli ordini di riassortimento. MPS per una famiglia di sedie Processo di sviluppo del piano Sviluppo del piano principale di produzione (MPS) Il processo di sviluppo di un piano principale di produzione comprende il calcolo delle scorte da tenere a magazzino e la determinazione della tempificazione e dei volumi di produzione di determinati prodotti. Fase 1 – calcolare le scorte da tenere a magazzino Calcolare la quantità di scorte disponibili ogni settimana dopo aver soddisfatto la domanda: dove i fabbisogni previsti comprendono le previsioni e gli ordini già acquisiti Fase 2 – determinare la tempificazione e la dimensione delle quantità previste nel MPS L’obiettivo è mantenere un saldo non negativo nella scorta prevista. Poiché si rilevano delle carenze nei livelli di magazzino, le quantità fissate nel MPS andrebbero programmate in modo da coprirle. Quantità disponibili per la consegna La quantità di articoli finali che la funzione commerciale può impegnarsi a consegnare ai clienti a date predeterminate si chiama scorta disponibile per la consegna (Available-To-Promise – ATP). È la differenza tra gli ordini già acquisiti e la quantità da produrre pianificata dalle operations. Congelare il MPS I cambiamenti che si apportano al MPS possono essere costosi, infatti molte aziende si concentrano sul contenimento dei costi operativi, congelano i cambiamenti, ossia li vietano nelle settimane di programmazione più vicine. Riconciliare il MPS con i piani delle vendite e delle operations I piani principali di produzione guidano l’attività degli stabilimenti propri e dei fornitori, perciò vanno sincronizzati con la domanda effettiva e con i piani delle vendite e delle operations, per fare in modo che le decisioni di pianificazione dell’azienda vengano attuate su base continuativa. Piano principale di produzione (MPS) per le settimane 1-8 (a sinistra) e piano principale di produzione (MPS) con una riga aggiuntiva per l’ATP (a destra) Il calcolo dei fabbisogni Archivio articoli All’interno dell’archivio articoli si distingue tra: • dati anagrafici in senso stretto: -il codice, per il riconoscimento dell’articolo -la descrizione per esteso dell’articolo -la provenienza -l’unità di misura -il numero del disegno in cui l’articolo è presente -indici espressivi della criticità del codice • dati logistici o gestionali: -la politica di lottizzazione, cioè la scelta del criterio con cui reintegrare l’articolo -la dimensione del lotto di produzione o di acquisto -la scorta di sicurezza -i lead time di produzione o di acquisto Archivio parti in giacenza (Inventory Record File) Tale archivio registra i livelli di giacenza disponibile per ciascun componente e materiale. Fabbisogni lordi Sono costituiti dalla domanda totale derivata dai piani di produzione di tutti i padri. Arrivi programmati Sono ordini emessi ma non ancora evasi. Scorta disponibile prevista È una stima della scorta disponibile ogni settimana dopo la soddisfazione dei fabbisogni lordi. Si calcola: 3.Lotto per lotto. Un caso particolare della regola POQ è la regola lotto per lotto (L4L), in base alla quale la dimensione del lotto ordinato copre i fabbisogni lordi di una singola settimana. La dimensione del lotto L4L è: La scorta disponibile prevista, combinata con il nuovo ordine, darà zero alla fine della settimana t. = 120-117 = 3 Confronto tra le regole di dimensionamento dei lotti: Le regole di dimensionamento dei lotti incidono sui costi di mantenimento e sui costi di riattrezzaggio e di ordinazione. 1. La regola FOQ genera una scorta media elevata perché crea dei residui di magazzino. 2. La regola POQ riduce la scorta media disponibile perché adegua meglio la quantità dell’ordine ai fabbisogni, in quanto modifica la dimensione dei lotti all’aumentare o al diminuire dei fabbisogni. 3. La regola L4L minimizza l’investimento in scorte, ma massimizza anche il numero di ordini emessi. Scorta di sicurezza La scorta di sicurezza per gli articoli a domanda dipendente con andamento fluttuante (fabbisogni lordi) è utile solo quando i fabbisogni lordi futuri, la tempistica o la dimensione degli arrivi programmati e l’incidenza degli scarti sono incerti. − Utilizzare la scorta di sicurezza per gli articoli finali e per gli articoli acquistati in modo da proteggersi contro l’imprevedibilità degli ordini e l’inaffidabilità dei fornitori di componenti. Scorta di sicurezza evidenziata nella scheda di magazzino Output del MRP Esplosione del MRP Il MRP traduce, o esplode, il MPS o altre fonti di domanda nei fabbisogni necessari per tutte le parti da assemblare, per tutti i componenti e per tutte le materie prime di cui ha bisogno l’azienda per produrre prodotti finiti. I fabbisogni lordi di un articolo derivano da tre fonti: - il MPS per i padri che sono articoli finali; - le emissioni degli ordini pianificati - tutti gli altri fabbisogni che non hanno origine nel MPS, come per esempio la domanda di ricambi La figura mostra che cosa accade quando il fabbisogno della scorta di sicurezza è stato appena aumentato da 0 a 80 unità del sedile da assemblare con una FOQ di 230 unità. La quantità disponibile prevista inizialmente è ancora di 37 unità quando viene introdotta la scorta di sicurezza, e da allora in poi non può scendere sotto le 80 unità. Altri report importanti Avviso di azione→ un memo generato dal computer che avvisa i pianificatori di emettere nuovi ordini e di modificare le scadenze previste per gli arrivi programmati. Pianificazione dei fabbisogni di capacità (CRP)→ una tecnica utilizzata per prevedere fase per fase i fabbisogni di capacità delle risorse produttive; il suo scopo è adeguare il piano dei fabbisogni di materiali con la capacità dei processi critici. Report di priorità→ possono essere report di priorità sugli ordini già in lavorazione o già inviati ai fornitori. Il MRP si è evoluto nel Manufacturing Resource Planning (MRP II), un sistema che lega il sistema MRP a quello finanziario dell’azienda e ad altri processi “core” e di supporto.