Scarica Riassunto di Quaglino - "Il processo di formazione. Scritti di formazione" e più Sintesi del corso in PDF di Sociologia Del Lavoro solo su Docsity! 1 QUAGLINO FASI DEL PROCESSO FORMATIVO 1. Analisi dei bisogni → necessità ed esigenze specifiche; 2. Progettazione dell’intervento → le caratteristiche che assumerà il programma di formazione; 3. Attuazione dell’intervento → specificare gli obiettivi di apprendimento, i contenuti e le modalità per la trasmissione del sapere; 4. Valutazione dei risultati → valutare i risultati rispetto agli obiettivi. Si possono distinguere tre obiettivi del processo formativo: - Sapere: indica un miglioramento quantitativo di dati di conoscenza, nozioni, concetti; - Saper fare: indica un miglioramento qualitativo di particolari capacità legate alle modalità specifiche richieste per svolgere un determinato lavoro o un particolare ruolo; - Saper essere: indica un miglioramento sia quantitativo che qualitativo, inteso sia come approfondimento degli elementi di conoscenza su di sé, sui propri comportamenti e sulla proprie modalità di strutturare le relazioni sociali. ANALISI DEI BISOGNI Attività di rilevazione delle necessità formative preliminari al corso di formazione. Però emerge una contraddizione -> da un lato ha un ruolo essenziale rispetto all’intero processo formativo, dall’altro emerge incertezza nella traduzione dell’obiettivo sul piano operativo. Diversi problemi: - Nel definire il concetto di bisogni di formazione; - Nel costituire le procedure e i modelli utilizzati per fare l’adb; - Differenziazione tra i ricercatori rispetto alle modalità, ai tempi, agli investimenti per attività di adb. Il concetto di bisogno di formazione deve essere riferito tenendo conto sia dei complessi aspetti dell’individuo e dell’organizzazione, sia del sistema di attese reciproco. Proprio perché gli individui appartengono all’organizzazione e l’organizzazione appartiene agli individui in quanto parte dell’articolazione del loro mondo sociale -> i bisogni formativi (che sono parte del sistema dei bisogni degli individui) ne vengono influenzati. I bisogni di formazione sono specifiche esigenze connesse alla preparazione professionale dei singoli e nel contesto aziendale saranno ciò che emerge di volta in volta dall’incontro tra la definizione che ne dà l’organizzazione e quella che ne danno gli individui. L’analisi dei bisogni per Quaglino è un fatto relazionale, perché i soggetti che sono coinvolti sono tre: 1. Committenza >> la proprietà, il management o chiunque all’interno dell’azienda promuove e richiede azioni finalizzate alla preparazione professionale di chi appartiene all’organizzazione; 2. Cliente >> individui/ personale a cui è diretta la formazione; 3. Formatore >> chi gestisce tutte le fasi del processo formativo. Il principale problema per Quaglino sta in quello chiamato “antitesi dei bisogni” -> tra i bisogni dell’organizzazione e i bisogni degli individui. È necessario che il formatore trovi un’unica soluzione soddisfacente per le due parti. I principali strumenti da usare quando si fa Adb sono tre: 1. Osservazione diretta → CONTRO: bisogna sempre considerare lo stato d’ansia di chi viene osservato (ci si chiede cosa stanno scoprendo i ricercatori), può portare a distorsioni rispetto ai dati raccolti. PRO: buona scelta metodologica solo in pochi casi; 2 2. Questionario → CONTRO: eccessiva distanza tra ricercatore e oggetto d’indagine e i dati ricavati sono spesso generali e generici; PRO: adeguato solo per grandi dimensioni dell’oggetto d’indagine. 3. Intervista → la miglior alternativa tra gli strumenti. Garantisce una collaborazione tra ricercatore ed interlocutore, riesce a controllare i contenuti del processo di Adb. L’Adb deve essere concepita come un’attività di raccolta dei dati a due livelli: presso l’organizzazione e presso gli individui. Per l’Adb dell’organizzazione bisogna predisporre una indagine finalizzata alla raccolta di tre tipi di dati: - Dati generali sull’organizzazione - Sul personale - Sulla formazione Per l’Adb degli individui è necessario trovare informazioni appropriate attraverso l’utilizzo di uno degli strumenti di Adb. Ad esempio, si possono fare anche delle analisi puntuali su quelli che sono gli eventi critici. Troviamo poi il sistema delle attese quindi che cosa, dal tuo punto di vista, si aspetta l'organizzazione per il fatto che tu sei e che occupi questa posizione. Il compito ulteriore del ricercatore sarà quello di confrontare i dati raccolti da entrambe le parti e ricavarne da essi elementi utili per una definizione dei bisogni di formazione. STRUMENTI PER L’ANALISI DEI BISOGNI Proposta di Goldstein -> l’Adb si può tradurre in una operazione di diagnosi basata sulla raccolta di tre tipologie di dati: - Sull’organizzazione -> rivolta a trovare una attività di formazione coerente con le caratteristiche dell’organizzazione e con i valori dominanti del mondo del lavoro; Strumenti: Passato >> matrice Periodi/Eventi Presente >> mappa dei Processi di Scambio-Trasformazione Futuro >> non esiste uno schema formalizzato - Sul compito -> raccoglie dati relativi agli obiettivi e agli standard in termini di conoscenze, capacità e atteggiamenti associati a ciascuna mansione; - Sulle persone -> informazioni relative le specifiche caratteristiche richieste in riferimento alle prestazioni e ai comportamenti del lavoro. ADB DI FORMAZIONE DEGLI INDIVIDUI Quattro aree di temi e problemi su cui si può indagare -> attività, ruolo, eventi critici e sistema di attese. 1. Attività L’insieme di operazioni che gli individui compiono con riferimento a una particolare unità di tempo considerata (giornata, settimana). L’analisi dei bisogni va intesa come individuazione di particolari aspetti critici emergenti dalla rilevazione della sequenza di operazioni che gli individui svolgono in riferimento al lavoro loro assegnato. L’analisi delle attività può essere di tre tipi: 5 - Le reazioni possono influire più o meno direttamente sul processo di apprendimento - L’apprendimento a sua volta produce dei cambiamenti di comportamento sul lavoro - Questi cambiamenti si manifestano con degli effetti sull’organizzazione È importante passare da una prospettiva di “imparare a cambiare” ad una di “imparare cambiando”, perché si riconoscere il momento dell’apprendimento come momento di trasformazione dell’azione e l’azione stessa come un fatto di apprendimento. I risultati di un intervento formativo possono essere riferiti a tre differenti ordini di fenomeni: 1. Reazioni dei partecipanti -> Le reazioni emergono nella e dalla situazione formativa; riguardano il modo in cui i partecipanti hanno vissuto la formazione e dipende anche da come l’esperienza è stata chiarita e comunicata, dalle loro attese in proposito. 2. Apprendimento o cambiamento -> insieme degli effetti prodotti per i singoli individui dalla partecipazione al corso in termini di miglioramento delle loro conoscenze e capacità + insieme degli effetti che tale miglioramento promuove rispetto alla condotta degli individui. È il vero riferimento dei risultati del corso. 3. Cambiamento dell’organizzazione -> impatto dei singoli individui che grazie alla formazione hanno avuto sulla realtà organizzativa e sul suo funzionamento per ciò che si riferisce soprattutto a cultura e clima. Anche in questo caso si parla di un’attività di ricerca e si usano i tre strumenti dell’ADB: osservazione, questionario e intervista. Oltre alla scelta dello strumento influisce anche sull’efficacia della valutazione il rispetto di alcune condizioni procedurali: - Confronto dei dati raccolti prima e dopo la formazione - Chiarezza e precisione degli obiettivi perseguiti con l’intervento formativo - Scelta di tecniche e strumenti con cui si intende operare STRUMENTI PER LA VALUTAZIONE Si suddividono in base a tre livelli di analisi: REAZIONE, APPRENDIMENTO E CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZ. 1. Reazione: Le tecniche di valutazione delle reazioni sono le più semplici tra tutte principalmente perché è semplice l’oggetto stesso di analisi, perché la raccolta dei dati sarà solamente superficiale. La reazione ci fornisce un primo feedback sul significato generale che l’esperienza formativa ha rappresentato per i partecipanti o sui significati che essi vi attribuiscono. a. La scala di reazione → attraverso la loro compilazione si ottengono sintetiche valutazione a caldo di particolari momenti del corso. Strumento quantitativo. b. Diari e liste di osservazione → strumento qualitativo. Redatte giornalemente o in chiusura di ogni sessione e l’oggetto di analisi sono le impressioni in riferimento ai contenuti e ai metodi di lavoro proposti dai formatori. c. Questionari e giornate di valutazione a fine corso → raccolta di informazioni più generalizzanti. Il loro uso è finalizzato al miglioramento dei futuri corsi formativi. d. Valutazione delle aspettative → i partecipanti che stanno per iniziare un corso sviluppano già prima delle aspettative su di esso, che possono influenzare gli atteggiamenti manifestati durante il corso o le reazioni a fine sessione. e. Valutazione delle percezioni di corso → Si tratta della possibilità di raccogliere in forma strutturata quelle percezioni e giudizi che i partecipanti si sentono di esprimere a una certa distanza di tempo dalla conclusione del corso stesso. 6 2. Apprendimento: valutazione si rivela sul piano metodologico e procedurale assai complessa e ben poco standardizzabile. Quattro tipi di indagine: a. Valutazione dell’apprendimento di conoscenze b. Valutazione dell’apprendimento di capacità → La difficoltà principale sta nel fatto che le capacità si acquisiscono con la pratica e l’azione, per cui la tecnica di misurazione migliore sarà l’osservazione diretta e costante dei progressivi miglioramenti di capacità riscontrabili negli individui durante tutto l’arco dello svolgimento dell’esperienza formativa. c. Autovalutazione → una raccolta di valutazioni e giudizi espressi dai partecipanti all’esperienza formativa in merito ai risultati ottenuti quanto al loro apprendimento/cambiamento. d. Valutazione del cambiamento della condotta di lavoro → finalizzata al miglioramento della condotta di lavoro degli individui. 3. Cambiamento dell’organizzazione: finalizzata a capire quanto e come l’esperienza formativa abbia avuto un impatto sul funzionamento dell’organizzazione da cui i partecipanti provengono e a cui appartengono. Effettuabile ma solo ad alcune condizioni. è opportuno ricorrere a una serie di confronti incrociati attraverso la somministrazione dello stesso questionario almeno a campioni differenti di persone che occupano in quella organizzazione posizioni analoghe a quelle dei partecipanti ai corsi di formazione, con cui li si confronta. L’impatto della formazione sull’organizzazione è sempre mediato dalla singolarità degli individui che vi hanno partecipato. AGGIORNAMENTO 2005 SULL’ANALISI DEI BISOGNI La gestione dell’analisi dei bisogni – tre considerazioni: 1. RESPONSABILITIA -> La responsabilità dell’analisi dei bisogni di formazione si colloca nell’area della Direzione Risorse Umane che possiamo chiamare Ufficio Formazione; 2. SPONTANEISMO -> in alcuni casi ha portato i gestori della formazione a fidarsi più delle proprie intuizioni che dei dati provenienti dal campo di azione della formazione stessa. È necessario raccogliere dati in modo appropriato e pianificare un programma; 3. METODO -> senza metodo non è possibile realizzare un ADB. È importante che sia esplicito. Quindi → L’analisi dei bisogni è quindi un’attività di ricerca finalizzata all’individuazione delle esigenze di apprendimento degli attori organizzativi che viene gestita dal responsabile dell’Ufficio Formazione. Evoluzione ha comportato: - Separazione tra bisogni di formazione individuale e organizzati. è necessario stabilire dei collegamenti tra i propri bisogni e il contesto in cui si opera. - Utilizzo di tecniche riconducibili all’analisi del sistema delle attese - Le opinioni dei soggetti hanno maggiore rilevanza - Evitare di focalizzarsi solo sui bisogni presenti e sui risultati a breve termine - L’ambiente esterno dell’organizzazione viene percepito come un interlocutore significativo Gli strumenti sono: 1. Analisi di contenuto: analisi si tutta la documentazione disponibile per trovare le informazioni significative. 2. Interviste individuali faccia a faccia: incontri in cui si dialoga con un interlocutore a proposito delle esigenze di apprendimento che egli percepisce per se e per gli altri. 3. Interviste individuali faccia a faccia con opinion leader: l’interlocutore viene selezionato in base alla posizione occupata, alla conoscenza e attenzione bisogni di formazione nel contesto lavorativo- 4. Interviste telefoniche: più brevi di quella faccia a faccia. 7 5. Focus group: un gruppo di persone vengono convocate dal ricercatore e possono rispondere individualmente o confrontarsi tra loro. 6. Riunioni: l responsabile dell’analisi dei bisogni presenta una relazione in progress sui risultati dell’attività che svolge agli interlocutori organizzativi che sono portatori di interesse rispetto al tema della formazione, utilizzando l’incontro per chiedere feedback. 7. Questionari auto compilati: inviato un questionario al destinatario che risponde in autonomia impegnandosi a restituirlo secondo le modalità indicate. 8. Questionari compilati dal ricercatore: inviato un questionario al destinatario che risponde in autonomia impegnandosi a restituirlo secondo le modalità indicate. 9. Compilazione di checklist: materiale, dati sintetizzati ad una serie di punti per renderle confrontabili. 10. Diari e resoconti delle operazioni e degli eventi critici: il responsabile dell’analisi dei bisogni invita gli attori dell’organizzazione ad annotare le attività di lavoro in cui sono impegnati nel corso del loro svolgimento ed eventualmente ad aggiungere commenti. STRUMENTO PER ADB 1. Approccio quantitativo: idea di formalizzazione numerica. PRO: immediati confronti, sono sia sintetici che analitici, si può usare la statistica per analizzarli, possono analizzare grandi popolazioni a. Questionario b. Check list 2. Approccio qualitativo: rappresentato dalla possibilità di lasciar spazio alla soggettività e comprendere in profondità i significati che l’interlocutore vuole esprimere. PRO: si può approfondire il dato, dà spazio alle diverse concezioni, sfumature del pensiero, evita fraintendimenti linguistici, fa emergere cose non previste, momento di dialogo e confronto apprezzato. a. Intervista i. Job analysis grid → il colloquio inizia con una prima serie di domande che sono in grado di sollecitare opinioni che vengono scritte su cartoncini, usati poi come punto di partenza per una seconda serie di domande direttamente legate al tema delle competenze significative per il lavoro che producono. ii. Need to know process → si analizza insieme all’intervistato un percorso a ritroso, chiedendosi cosa sia necessario per arrivare fino a quel punto. b. Focus group c. Diari e resoconti d. Dichiarazioni e documentazione relativa agli incidenti critici e. Bilancio della competenze f. Riunioni È utile evidenziare l’opportunità di un’integrazione tra i due approcci per ottenere il massimo di conoscenza possibile. Questionario e intervista ad es. PIANO DI FORMAZIONE → l responsabile della ricerca deve condensare le informazioni raccolte in un rapporto di ricerca, contenente sia i risultati ottenuti sia i commenti e le osservazioni. In esso ciò che veniva espresso in termini di bisogni di formazione viene tradotto in esigenze di apprendimento. Un ulteriore passaggio è rappresentato dalla diffusione dei risultati, per cui tutti gli attori organizzativi vanno raggiunti con un messaggio tempestivo, completo e mirato, chiarendo se e come si useranno i dati emersi. Il rapporto di ricerca guida alla seconda fase del processo di formazione, ossia la progettazione delle attività, che si articola su due livelli: