Riassunto Gestione delle operations e dei processi cap 1-4 e 7-11, Dispense di Gestione Delle Operations

Scarica Riassunto Gestione delle operations e dei processi cap 1-4 e 7-11 e più Dispense in PDF di Gestione Delle Operations solo su Docsity! GESTIONE DELLE OPERATIONS E DEI PROCESSI N. Slack ─ A. Brandon-Jones ─ R. Johnston ─ A. Betts A.Vitelli ─ P.Romano ─ P. Danese SECONDA EDIZIONE Capitoli trattati: 1 Operations e processi 2 Strategia delle operations 3 Progettazione della rete di fornitura 4 Progettazione dei processi, il posizionamento Appendice cap. 3 Forecasting 7 Supply chain management 8 Gestione della capacità 9 Gestione delle scorte 10 Pianificazione e controllo delle risorse Appendice cap 10 Material requirements planning 11 Sincronizzazione snella Riassunto a cura di: Capizzi Jessica – Fantinuoli Chiara 1 Capitolo 1 Operations e processi Che cos’è la gestione delle operations e dei processi? La gestione delle operations e dei processi è responsabile della gestione delle risorse e dei processi impiegati per la realizzazione dei prodotti e dei servizi. Tutte le organizzazioni hanno una funzione operations perché tutte le organizzazioni producono un mix di prodotti e servizi. Per una gestione efficace delle operations il settore cui l’impresa appartiene, conta meno delle caratteristiche intrinseche delle operations (volumi output, varietà dei prodotti e dei servizi realizzati) e delle finalità competitive dell’impresa. Gestione delle operations e dei processi Sono un insieme di risorse che trasformano gli input in output idonei a soddisfare i bisogni del cliente. I processi sono le componenti delle operations. La funzione operations è dunque la sommatoria dei singoli processi. “Gestione delle operations e dei processi” è l’espressione che indica la gestione di tutti i tipi di operations, quale che sia il settore, e dei processi, quale che sia la funzione aziendale. Dalla gestione della produzione, alle operations e alla gestione delle operations e dei processi Il termine “gestione delle operations e dei processi” è stato utilizzato per indicare l’ampliamento dell’area di competenza di questa materia, dai soli processi fondamentali di produzione delle aziende industriali, fino ad includervi l’intera organizzazione di servizio, tutti i processi operativi e processi di altre funzioni come il marketing, la finanza, e le risorse umane. Che cosa hanno in comune questi due esempi? IKEA- IKEA ha sviluppato una maniera innovativa e vincente di vendere mobili. I clienti prelevano direttamente dal magazzino i mobili. I punti vendita sono strutturati in modo da agevolare il flusso dei clienti, dal parcheggio agli spostamenti interni. Ha creato zone dedicate ai bambini, aree giochi organizzate, mini cinema, una sala fasciatoio, tutto per permettere ai genitori di lasciare i figli in aree attrezzate mentre compiono le spese. Se i bambini chiamano i genitori, questi verranno avvisati attraverso gli altoparlanti. Inoltre i genitori possono noleggiare passeggini per portare con sé i bambini. IKEA lascia ai clienti tutto il tempo di cui necessitano per decidere sui loro acquisti, ma se questi dovessero avere bisogno e assistenza, possono rivolgersi ai punti vendita. Ciò nonostante, il successo porta con sé dei problemi, come la diffusa irritazione dei clienti per il sovraffollamento e i lunghi tempi di attesa. Così IKEA ha varato un programma mirato a eliminare i colli di bottiglia:  Segnaletica orizzontale per indicare scorciatoie per permettere ai clienti di andare direttamente dove hanno bisogno  Casse rapide per i clienti che non utilizzano il carrello 4 I tre livelli di analisi La prospettiva basata sui processi si può utilizzare a tre livelli: 1) A livello di insieme delle operations nel network di fornitura, 2) Operations dell’azienda 3) Singolo processo dell’azienda. La prospettiva basata sui processi a livello del network di fornitura Qualunque operations si può considerare come parte di un network più ampio di operations. In questo network, ogni operatore ha altre operations che gli forniscono i prodotti e i servizi di cui ha bisogno per fabbricare i suoi prodotti e servizi. E se non interagisce direttamente con il cliente finale, ogni operation serve dei clienti che a loro volta forniscono altri clienti. Questo insieme integrato di operations prende il nome di network di fornitura, o supply network. Ha tre aspetti fondamentali:  Il network di fornitura può essere complesso, nel senso che può coinvolgere un numero elevato di clienti e fornitori, i quali a loro volta si rivolgono a un elevato numero di clienti e fornitori. Inoltre Le relazioni tra le operations potrebbero essere intricate. Un’operations potrebbe essere direttamente in competizione con un’altra operation in un mercato, e in collaborazione in un altro mercato.  I confini della supply chain di ciascuna operation, poi, possono essere ampi, la catena di fornitura potrebbe estendersi dall’operation che estrae la materia prima, fino al riutilizzo e/o l’eliminazione del prodotto. È benefico ragionare su un campo d’azione così ampio (per considerare, per esempio, la sensibilità ambientale dei prodotti), ma in genere vengono posti dei limiti per concentrarsi meglio alle operations caratterizzanti.  Infine, i network di fornitura sono in continuo cambiamento, si acquistano e perdono clienti e fornitori, ma si possono anche riconquistare ex clienti e ex fornitori. 5 La prospettiva basata sui processi a livello di operations nell’azienda Alcuni input vengono trasformati, altri, invece, servono per la trasformazione di input in output. Si può notare anche che in alcune operations i clienti sono input del processo, in quanto risorse trasformate (vi è una co-produzione del servizio). In altre operations ci sono clienti che ricevono gli output senza partecipare al processo. Alcune operations realizzano solo prodotti e altre solo servizi, ma la maggior parte delle operations ha come output un mix di prodotti e servizi. Ad esempio i produttori di petrolio grezzo si interessano quasi esclusivamente del greggio che esce dai pozzi (prodotti puri), come anche gli smaltatori di alluminio che però, potrebbero offrire servizi di assistenza tecnica. Al lato opposto troviamo i servizi puri, dove gli output della produzione sono prevalentemente intangibili. In questa categoria possiamo trovare le cliniche psichiatriche, oppure le società di consulenze. Ormai, però questa distinzione tra organizzazioni che producono solo servizi o solo prodotti, va assottigliandosi, in quanto tutte le operations che producono servizi, possono o no fabbricare dei prodotti per servire al meglio i clienti. La prospettiva basata sui processi a livello di singolo processo Anche i processi, come le operation, hanno propri clienti e fornitori. Quindi, possiamo considerare qualunque operation come un network di singoli processi che interagiscono tra di loro, in cui ogni processo è, nello stesso tempo, cliente e fornitore interno di altri processi. È molto importante trattare i clienti interni con la stessa attenzione con cui ci si rivolge ai clienti esterni, perché sono fondamentali per fare delle indagini interne all’organizzazione per trovare e risolvere eventuali problemi che non potrebbero essere risolti rivolgendosi a forze esterne. Molti dei processi di un’organizzazione non sono processi di operations, perché non fanno parte della funzione operations, ma fanno parte di altre funzioni. Le diverse parti di un’azienda sono interconnesse mediante le relazioni tra i vari processi, sicchè i confini organizzativi che separano le varie funzioni e le varie parti dell’organizzazione hanno di fatto un’importanza secondaria. Le aziende riorganizzano spesso i confini tra i processi, trasferendo le responsabilità delle varie attività da un dipartimento ad un altro. Le attività e i processi, invece, pur non cambiano frequentemente possono essere trasferiti da un’azienda ad un’altra (decisioni circa outsourcing e dilemma “do or buy?” Cap.3) Intere aziende, e intere reti di fornitura possono essere quindi viste come reti di processi. I processi di tipo end-to-end La distinzione tra confini di processo e confini organizzativi si applica anche nel dettaglio, nel senso che ciò che sta dentro un processo lo possiamo definire come vogliamo. I confini tra i processi, le attività svolte e le risorse impiegate sono tali perché sono stati progettati in questo modo. Un modo per ridefinire i confini e le responsabilità dei processi è considerare l’insieme di attività end- to-end, che soddisfano determinati bisogni dei clienti. Una pluralità di attività contribuiscono a produrre ogni prodotto e servizio. Raggruppando le attività e le risorse in modo end-to-end si soddisfano i bisogni di ogni singolo cliente. Esempio - la divisione Programmi e Video di un’azienda radiotelevisiva La Divisione Programmi e Video realizza programmi e filmati per diversi clienti, tra cui canali televisivi e radiofonici che fanno parte della stessa azienda. Le idee per i programmi e filmati provengono dai clienti che li commissionano. 6 A livello delle operations Il vero prodotto della PVD è costituito da creatività e dal talento artistico. Realizzano un servizio che riesce ad interpretare i bisogni del cliente e li trasforma in programmi di successo. A livello del network di fornitura La divisione si è specializzata in certe categorie di prodotto tra cui programmi per bambini. Questa specializzazione riduce anche la dipendenza dai canali radiotelevisivi del gruppo. Riescono, in questo modo, a creare delle partnership e riescono a lavorare con altri produttori di programmi che sono nostri concorrenti in alcuni mercati. Ha inoltre permesso di esternalizzare alcune attività che non vale la pena di tenere all’interno. A livello dei singoli processi Molti processi minori contribuiscono direttamente o indirettamente alla produzione di programmi o di filmati tra cui:  Reparto pianificazione e traffico  Il personale in contatto con i clienti  Le unità di produzione che organizzano e realizzano i programmi e i filmati. Creare dei processi di tipo end-to-end PVD produce diversi prodotti e servizi che soddisfano i bisogni dei clienti. Ognuno coinvolge vari reparti dell’azienda. I contributi di ciascun reparto potrebbero non avvenire tutti nello stesso ordine. Tutti i processi della divisione sono raggruppati in reparti convenzionali definiti dal tipo di attività che esercitano. La gestione delle operations e dei processi ha un impatto strategico? Il modo in cui gestiamo le operations ha un impatto strategico. La gestione delle operations e dei processi può determinare, in positivo o in negativo, le sorti del’azienda. Può determinare il successo dell’azienda garantendo le competenze necessarie per rispondere nel breve termine alle esigenze dei clienti e per mantenere nel lungo termine il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Ma se una funzione operations non è in grado di realizzare efficacemente i suoi prodotti e servizi, può “ mandare all’aria” l’azienda penalizzandone le performance, indipendentemente dal posizionamento e dell’immagine presenti sul mercato. Costi, ricavi, rischio, investimenti e competenze l’importanza strategica delle operations e dei processi è sempre più evidente e assorbe un’importante quota di investimenti effettuati dalle aziende in consulenze. Ciò può dipendere anche dal fatto che è stata molto trascurata in passato. Si è capito, con il tempo, che la gestione delle operations e dei processi ha un’importanza sia nel breve sia nel lungo termine sui costi, sui ricavi, sugli investimenti e sulle competenze.  Può ridurre i costi di produzione di prodotti e servizi attraverso una maggiore efficienza. Migliore è la produttività delle operations nel trasformare input in output, minore sarà il costo di produzione di un’unità di output. più alto sarà il costo di un prodotto o servizio rispetto al prezzo che si riesce a imporre sul mercato, più importante sarà raggiungere l’obiettivo di ridurre questi costi.  Può fare aumentare i ricavi accrescendo la customer satisfaction grazie alla qualità, al servizio e all’innovazione. In questo modo si attrarranno e manterranno clienti più facilmente anche grazie a operations veloci, tempi di consegna tempestivi e alla personalizzazione di prodotti e servizi già esistenti o con l’introduzione di nuovi prodotti. 9  ↑VOLUMI ↓VARIETA’ ↓VISIBILITA’ ↓VARIABILITA’ allora BASSI COSTI  ↓VOLUMI ↑VARIETA’ ↑VISIBILITA’ ↑VARIABILITA’ allora ALTI COSTI Le implicazioni delle quattro “V” sui processi: Mappare i processi con l’utilizzo delle quattro V La posizione di un processo sulle quattro dimensioni è determinata principalmente dalla domanda del mercato servito. Le operations possono, a parità di condizioni, ridurre i propri costi incrementando i volumi e riducendo la varietà, la variabilità e la visibilità. Prendendo l’esempio delle banche, un tempo i clienti potevano entrare in contatto con la banca solo attraverso gli addetti allo sportello, oggi si sono trovate delle soluzioni, che perdono in visibilità, ma che permettono di effettuare delle operazioni anche da casa, attraverso il computer e Internet, offrendo così una pluralità di servizi che riescono a soddisfare i diversi bisogni del mercato. Il servizio di personal banking, ad esempio è un servizio che comporta degli alti costi, e vengono pertanto offerti a clienti benestanti che possono portare un profitto alla banca. Al contrario servizi come il call center o il banking on-line sono servizi a basso costo. Questa varietà di processi è necessaria per offrire servizi che sono stati sviluppati dalle banche per servire bisogni diversi del mercato. 10 Un modello di gestione delle operations e dei processi La gestione delle operations e dei processi implicano numerose decisioni che stabiliscono la finalità complessiva, la struttura e le pratiche operative. Le attività di operation management possono essere raggruppate in quattro macro-categorie:  Dirigere la strategia complessiva delle operations, è la piena comprensione delle operations e dei processi e della loro finalità strategica, e di come questa finalità si traduce in realtà.  Progettare i prodotti, i servizi e i processi delle operations, consiste nel determinare la struttura fisica, la forma e la composizione delle operations e dei processi, ma anche di prodotti e servizi che vengono realizzati.  Pianificare e controllare l’esecuzione del processo, la realizzazione dei prodotti e l’erogazione dei servizi va pianificata e controllata, dai fornitori fino al consumatore finale.  Sviluppare le performance del processo, i manager delle operations devono sviluppare le competenze necessarie per migliorare le performance del processo. Quindi, i concetti principali che si vogliono sottolineare sono che:  Operations e processi sono sistemi di trasformazione di risorse da input in output;  Le risorse sia a livello di singolo progetto sia di operations, devono essere gestite sulla base di decisioni che riguardano come sono definite, progettate, come è pianificata e controllata la realizzazione e l’erogazione, e come vengono sviluppate e migliorate. Capitolo 2 Strategia delle operations Che cos’è la strategia delle operations e dei processi? La strategia delle operations è il modello di decisione e di azioni che influenzano la visione di lungo termine, gli obiettivi e le capacità delle operations e il loro contributo alla strategia complessiva dell’azienda. È importante gestire una strategia delle operations in quanto può costituire per l’impresa un forte vantaggio competitivo nei confronti dei rivali. Spesso il successo di un’impresa è dato proprio da una gestione chiara ed efficace delle operations, poiché è in grado di massimizzare le rendite del posizionamento di mercato. Che cosa hanno in comune questi due esempi? La Flextronics è un’azienda manifatturiera che produce componentistica per molte aziende che producono prodotti ad alto livello tecnologico. Essendo presente in 28 paesi sparsi nel mondo, gode di una flessibilità che le consente di soddisfare i clienti di tutti i principali mercati globali. Le unità produttive della Flextronics riescono a ben bilanciare due esigenze dei clienti: avere costi bassi (poiché venduti in mercati estremamente competitivi), e ottenere un servizio tempestivo e flessibile (i mercati dell’elettronica possono essere volatili). 11 Non ha costruito i suoi stabilimenti in Nord America e in Europa occidentale, dove si trovano i principali clienti, perché questi paesi hanno costi di produzione molto elevati. Quindi, per mantenere un equilibrio tra costi bassi e servizi ad alta qualità, ha adottato la strategia del parco industriale. Identifica sedi produttive con bassi costi di produzione, ma che siano vicine ai principali mercati. Crea così parchi industriali in Ungheria, Polonia, Brasile e Messico. Anche i fornitori si insediano in questi parchi per ridurre ulteriormente i tempi di risposta e per garantire una certa stabilità. Amazon nasce nel 1995 come luogo dove acquistare libri, per quei tempi era un modo originale e unico che offriva la comodità di scegliere tra milioni di titoli in pochi minuti e con qualche click del mouse. Ebbe subito un grandissimo successo e si diffuse in più di 45 paesi nel mondo. Quel successo iniziale ha dato il via a una crescita costante basata su strategie di innovazione tecnologica, offre un’opportunità di acquisto personalizzata dove i clienti possono visualizzare l’anteprima della copertina e di qualche pagina, e un comodo metodo di pagamento attraverso l’opzione “1-Click shopping”. Oltre ad essere una grande libreria online, è anche un grande dettagliante che offre un’ampia varietà di prodotti, ora offre anche servizi di gestione dati (spazi cloud a basso prezzo). Un problema della vendita online è la sua stagionalità: nei periodi di picco, come Natale, deve avere una capacità molto maggiore che per il resto dell’anno, mentre nella bassa stagione utilizza non più del 10% della capacità totale. Amazon sviluppa un servizio E2C (Elastic Compute Cloud), si tratta di un servizio B2B basato sulla competenza fondamentale dell’azienda di far leva sui propri processi e tecnologie per rendere efficiente l’operatività della vendita al dettaglio. Entrambe le aziende definiscono chiaramente cosa vogliono offrire ai propri clienti e qual è la propria strategia delle operations. Flextronics è disposta a spostare in blocco le operations per mantenere costi bassi e un servizio tempestivo, mentre Amazon ha ridefinito il proprio mercato offrendo qualcosa che nasce dalle proprie competenze di gestione delle operations. In entrambi i casi troviamo la tempestiva risposta alle esigenze di mercato. Entrambe hanno riconciliato le esigenze del proprio mercato con le competenze delle proprie risorse operative. Le operations hanno una strategia? Una strategia non si può vedere né sentire, e possono passare anni prima che una decisione riguardante una strategia si possa giudicare efficace o meno. Qualsiasi strategia va al di là di una singola decisione. La strategia delle operations si concretizza nel modello complessivo delle decisioni prese dall’azienda nello sviluppo delle proprie operations nel lungo termine. Una strategia delle operations dovrebbe:  Articolare una visione di come le operations e i processi dell’azienda possono contribuire alla strategia complessiva dell’impresa,  Dovrebbe tradurre le esigenze del mercato in un messaggio significativo per le operations (descrivere quello che vuole il cliente in una serie di obiettivi delle operations chiari e in ordine di priorità), 14 Gli obiettivi di performance delle operations si possono raggruppare sotto le voci:  Qualità, fornire prodotti e servizi privi di errori;  Velocità, minimizzare il tempo che intercorre tra richiesta e consegna del prodotto/servizio;  Affidabilità, rispettare i tempi e le promesse di consegna fatte ai clienti;  Flessibilità, essere in grado di adattarsi ai cambiamenti di esigenze, modificando i prodotti;  Costo, produrre i beni e servizi a basso costo per proporli sul mercato a un prezzo adeguato, garantendo un ritorno finanziario all’organizzazione. L’esatto significato degli obiettivi di performance differisce da una funzione operations all’altra Il significato dei cinque obiettivi di performance differisce da un’operation all’altra. Ogni obiettivo di performance deve essere ben definito all’interno di ciascuna realtà. La priorità relativa degli obiettivi di performance differisce da un’azienda all’altra L’importanza relativa ai cinque obiettivi di performance dipende dal modo in cui l’azienda compete nel suo mercato. Ad esempio un’azienda che compete su prezzi bassi e sul “value for money” dovrebbe enfatizzare obiettivi come il costo, la produttività e l’efficienza. Oppure, un’azienda che compete sulla personalizzazione dei propri prodotti e servizi, dovrebbe porre l’enfasi sulla flessibilità. Una strategia delle operations deve indicare le macro-decisioni necessarie a conseguire gli obiettivi Una strategia delle operations deve essere capace di indicare nel modo migliore come raggiungere gli obiettivi stabiliti. Per farlo si deve bilanciare la strategia specifica su come si devono raggiungere gli obiettivi di performance, e una strategia generica che non fornisce indicazioni pratiche su come raggiungere gli obiettivi prefissati. Una strategia delle operations deve riconciliare le decisioni strategiche con gli obiettivi Si possono incrociare le due prospettive, delle richieste di mercato e delle risorse operative, andando a formare la matrice dalla strategia delle operations. La strategia delle operations definisce la relazione tra gli obiettivi delle operations e i mezzi con cui realizzarli. I collegamenti tra ciascun obiettivo di performance e ciascuna area decisionale devono essere credibili e coerenti. 15 Il processo di riconciliazione avviene tra cosa è richiesto alla funzione operations (obiettivi performance) e come le operations intendono raggiungere tali obiettivi attraverso le scelte effettuate d i ciascuna area decisionale. I concetti di “modello di business” e “modello operativo” Un modello di business è il piano da realizzare da parte di un’impresa per generare ricavi e realizzare profitti. Comprende le varie componenti e funzioni organizzative dell’azienda, il fatturato che produce, i costi cui è soggetta. Modelli di business hanno tutti in comune:  La proposta del valore di ciò che viene offerto sul mercato;  I segmenti obiettivo dei clienti a cui ci si rivolge;  I canali di comunicazione e distribuzione per raggiungere i clienti e offrir loro la proposta del valore;  I rapporti con il cliente;  Le competenze necessarie per rendere possibile il modello di business;  La configurazione delle attività;  I partner e le loro motivazioni a collaborare;  Il flusso di ricavi generato;  La struttura dei costi. Un modello operativo, invece, è una progettazione di alto livello dell’organizzazione che definisce la struttura e lo stile che consentono all’organizzazione di conseguire i propri obiettivi di business. Deve fornire una chiara spiegazione di ciò che l’organizzazione fa sia a livello business, sia a livello tecnologico, e dei processi e delle strutture necessarie per adempiere alla propria missione. Può essere applicato ad ogni tipo di organizzazione, a differenza del modello di business. Contiene:  i KPI con l’importanza relativa agli obiettivi di performance,  la struttura finanziaria di base,  struttura dell’organizzazione in aree di competenza,  sistemi e tecnologie,  responsabilità dei processi e loro interazioni,  conoscenze e competenze base. Il modello operativo è come una strategia delle operations, ma applicata attraverso tutte le funzioni e aree dell’organizzazione. Inoltre, il modello operativo differisce da quello di business perché si concentra di può su come deve essere attuata una strategia business. La strategia delle operations funzione sia in approccio top-down sia bottom up? Secondo la prospettiva “top down” le strategie delle operations, come le altre strategie funzionali, sono governate dai vertici organizzativi dell’azienda, e sono guidate esclusivamente dai bisogni dell’azienda nel suo complesso. 16 Una prospettiva alternativa è quella “bottom up” secondo cui la strategia delle operations emerga nel tempo, dai diversi livelli operativi, perché l’impresa impara dall’esperienza quotidiana di gestione dei processi. Tutte le strategie funzionali, compresa quella delle operations non deve essere in contrasto con la strategia complessiva dell’impresa, ma, contemporaneamente, ogni operation sarà fortemente influenzata dall’esperienza quotidiana. La strategia delle operations top-down deve riflettere i bisogni dell’intera azienda Nella prospettiva top-down sono identificati tre livelli di strategia:  strategia corporate, o aziendale, che riguarda il posizionamento dell’azienda nel suo ambiente globale, economico, politico e sociale.  Strategie business, riguarda le modalità di interazione con i clienti, i mercati, i concorrenti e definisce il ruolo dell’area business all’interno del gruppo.  Strategie funzionali, stabiliscono come ogni funzione possa contribuire agli obiettivi strategici complessivi. Le operations devono, dunque, decidere come organizzarsi per supportare gli obiettivi d’impresa. La strategia delle operations bottom-up deve riflettere la realtà operativa La strategia top-down è piuttosto utilizzato nella pratica, ma tiene conto anche delle circostanze, dell’esperienza e delle competenze delle diverse aree di business. Queste, in sede di riesame, esaminano le singole funzioni per capire quali sono i vincoli e le competenze. Molte idee strategiche emergono dall’esperienza operativa e non sono per forza originate a livello direttivo. Il processo decisionale strategico direttivo conferma semplicemente il consenso e fornisce le risorse per effettuare quel progetto efficacemente. 19 Alcune sono importati e si possono considerare strategiche se hanno le seguenti caratteristiche:  Sono scarse,  Sono scarsamente mobili, difficili da sottrarre a un’azienda perché sviluppate all’interno,  Sono difficilmente imitabili e sostituibili, cioè più sono legate alle conoscenze tacite dell’impresa, più sono di difficile comprensione e quindi imitazione da parte dei concorrenti. Riconciliare le esigenze del mercato e le competenze delle operations basate sulle risorse Le operations devono essere in grado di soddisfare le esigenze di mercato, ma devono anche saper sviluppare delle competenze che consentano di fare cose importanti per i clienti e che siano difficilmente imitabili dai concorrenti. Dovrebbe esserci una corrispondenza tra le esigenze di mercato e le competenze delle risorse a disposizione delle operations. Nel grafico abbiamo, sull’asse verticale le esigenze di mercato, che esprime i bisogni dei clienti e le loro attese così come sono state influenzate dal marketing dell’impresa (orza, reputazione del brand, grado di differenziazione). Lo spostamento verso l’alto in questa dimensione indica un livello più alto in termini di performance rispetto al mercato. Sull’asse orizzontale troviamo la natura delle risorse delle operations e dei processi dell’azienda (performance delle operations in termini di capacità di conseguire gli obiettivi e efficienza con cui si organizzano e utilizzano le risorse). Spostandosi verso destra, in questa dimensione, indica un incremento della competenza delle operations. Se le esigenze di mercato e le competenze sono allineate ci si trova nella diagonale di corrispondenza (equilibrio tra esigenze di mercato e competenze delle operations). Nella posizione A le operations realizzano una corrispondenza, ma a livello più basso (il mercato non chiede molto anche perché le operations non sono in grado di realizzare molto) rispetto alla posizione B che è una posizione più profittevole. Le posizioni C e D sono fuori allineamento. In particolare, in C le operations non hanno le competenze necessarie per soddisfare le esigenze di mercato, quindi dovrebbe puntare a migliorare le proprie competenze, mentre nel punto D si hanno più competenze del necessario, quindi si deve puntare a riposizionarsi nel mercato per tornare in posizione di corrispondenza. 20 La strategia delle operations definisce un percorso di miglioramento? La strategia delle operations è il punto di partenza per il miglioramento delle operations. L’attività di indirizzo andrà strutturata in base a come gli obiettivi si modificheranno nel tempo. Una strategia delle operations deve guidare i trade off tra gli obiettivi di performance Una strategia delle operations deve stabilire le priorità rispetto ai diversi obiettivi di performance delle operations. Si deve prendere in considerazione la possibilità di migliorare le performance su un obiettivo a scapito delle performance su un altro obiettivo. Il principio di trade off tra performance implica che il miglioramento su un obiettivo si può ottenere solo a spese di un altro obiettivo. Questa modalità di trade off enfatizza il riposizionamento degli obiettivi di performance attraverso lo scambio tra miglioramenti su alcuni obiettivi e riduzione di performance su altri. Un’altra visione del trade off afferma che per conseguire un effettivo miglioramento nelle performance complessive, l’effetto del trade off dev’essere superato e questo superamento è l’obiettivo principale del miglioramento strategico delle operations. Questa modalità, invece, enfatizza l’incremento dell’efficacia delle operations attraverso il superamento dei trade off, in modo che i miglioramenti su uno o più performance non vadano a discapito di altre. I trade-off e la frontiera efficiente a) Nella figura viene mostrato il posizionamento di diverse aziende che operano nello stesso settore relativamente alle performance di efficienza sui costi e varietà di prodotti o servizi offerti ai clienti. Tutte le operations vorrebbero idealmente essere in grado di offrire un’elevata varietà con elevati livelli di efficienza sui costi. Però la maggiore complessità, indotta da un’elevata varietà, di prodotti o servizi offerti limita la capacità delle operations di operare efficacemente. Nel grafico i punti A, B, C e D hanno un diverso equilibrio tra varietà ed efficienza sui costi, nessuna di queste è superata da altre operations. Le operations X hanno performance inferiori, perché le operations A hanno, a parità di efficienza, una varietà maggiore, mentre le operations C hanno, a parità di varietà, un’efficienza maggiore. La frontiera efficiente ospita operations che sono efficienti, anche se possono convincersi che l’equilibrio tra varietà e efficienza non sia adeguato; allora potrebbero decidere di riposizionarsi in qualche altro punto della frontiera efficiente. L’operation X però ha scelto un compromesso tra varietà ed efficienza che in un modo non molto efficace, il suo obiettivo dovrà essere una strategia che enfatizzi l’incremento di efficacia, prima di prendere in considerazione qualunque riposizionamento. Anche le operations sulla frontiera efficiente potrebbero migliorare l’efficacia superando il trade-off implicito nella curva. b) L’operation B migliora sia la varietà sia l’efficienza passando al punto B1 innalzando la frontiera efficiente. 21 È importante che le strategie delle operations indichino in modo chiaro come ci si aspetta che le operations possano riposizionarsi in termini di obiettivi di performance e il modo in cui possono migliorare la propria efficacia. Migliorare l’efficacia delle operations utilizzando i trade-off Per migliorare l’efficacia delle operations mediante lo spostamento della frontiera efficiente sono necessari diversi approcci, a seconda della posizione occupata originariamente dalle operations sulla frontiera stessa. Le operations P offrono un’elevata varietà a spese di una bassa efficienza sui costi. Migliorare ulteriormente la varietà potrebbe significare adottare pratiche operative ancora più estreme. Infatti, spostando il punto P al punto P1 si sacrificherà ulteriormente l’efficienza dei costi, ma si avrà una varietà ancora maggiore. Allo stesso modo le operations Q potrebbero migliorare l’efficienza sui costi limitando la varietà offerta (Q1). Per entrambe le operations l’efficacia viene migliorata attraverso una maggiore focalizzazione su un numero limitato di obiettivi che rispondano adeguatamente alle esigenze dei clienti. 24 La BBC esternalizza la divisione Technology - La BBC è una famosissima rete radiotelevisiva. Ha creato la BBC Technology che è una divisione che fornisce servizi tecnologici non solo alla BBC, ma anche ad altre reti. Quando però, il direttore dell’ufficio tecnologico della BBC decise di esternalizzare questa divisione a una consociata tedesca, Siemens, suscitò molto stupore. Spinta dal governo britannico a ridurre i costi e a disinvestire, tramite delle analisi interne si rese conto che esternalizzando la divisione dei servizi tecnologici ci sarebbe stato un risparmio notevole. Affidò a Siemens la piena responsabilità per la manutenzione e lo sviluppo per l’infrastruttura informatica. Oltre al notevole risparmio dato dall’esternalizzazione, il motivo che spinse la BBC a prendere questa decisione fu anche perché in questo modo sarebbero riusciti a archiviare dei nastri di programmazione digitale rivoluzionando l’uso della tecnologia nella produzione e nella distribuzione dei programmi, rendendo disponibili i contenuti di quei nastri su tutti i tipi di dispositivi. Intel ha sviluppato una strategia molto precisa per la selezione delle nuove sedi e per l’introduzione della nuova capacità nella sua rete globale di fabbriche. BBC, che è un’azienda pubblica, ha scelto di affidare la gestione del reparto tecnologia a un’azienda privata. Entrambe le organizzazioni stanno prendendo delle decisioni che influenzeranno in qualche modo le loro reti di fornitura. Le fabbriche di Intel rimangono di proprietà e sotto il suo controllo. La BBC, al contrario, ha deciso di ridurre la porzione di rete posseduta cedendo la divisione tecnologica. I due casi coprono gli aspetti principali delle decisioni strategiche relative alle reti di fornitura:  Che forma si deve dare alla rete, sia per caratteristiche delle relazioni, sia in termini di quantità di rete da possedere  Dove si dovrebbe situare le singole parti della rete posseduta  Quale capacità dovrebbe avere in un certo momento ogni componente della rete posseduta. Come si deve configurare la rete di fornitura? Un’azienda vuole usare la propria influenza per gestire il comportamento della rete riconfigurandola in modo da modificare la sfera delle attività svolte da ciascuna operation e la natura delle relazioni che esistono tra le operation. Un esempio classico di riconfigurazione è la riduzione del numero di fornitori innanzitutto perché rappresentano dei costi e poi perché avere contatti con un gran numero di fornitori fa perdere all’azienda un contatto diretto con questi. In questo modo si rende la rete più chiara e semplice e viene facilitato lo sviluppo congiunto e l’aggiornamento dei componenti (ad esempio un’azienda automobilistica che non ritiene economico aggiornare i sedili più di una volta ogni 8 anni, potrebbe rivolgersi a un fornitore specializzato che contemporaneamente produce diversi tipi di sedili). Disintermediazione La disintermediazione è l’eliminazione degli intermediari in una rete di fornitura. Ad esempio molti servizi del settore turistico che prima erano venduti attraverso le agenzie di viaggio, ormai, grazie all’avvento di Internet, si possono acquistare direttamente dal fornitore. Il processo di disintermediazione ha, comunque, creato nuovi collegamenti nella rete di fornitura. 25 Coopetizione Ogni azienda è circondata da quattro tipi di player che possono essere di volta in volta amici e nemici (coopetizione):  fornitori,  clienti,  concorrenti, i clienti devono apprezzare più il loro prodotto a discapito di quelli degli altri. Possono però essere partner (come le attività turistiche che si mettono insieme per accrescere la dimensione del loro mercato congiunto)  partner complementari, rendono disponibili prodotti e servizi complementari, accrescendo l’apprezzamento per ciò che offrono. Creando valore per il cliente a discapito del fornitore non accresce il valore della rete nella sua totalità. Nel lungo termine si accresce il valore della rete se si trova il modo di accrescere il valore per i fornitori e per i clienti. Internalizzare o esternalizzare? Produrre internamente o acquistare? Le decisioni di integrazione verticale Nessuna azienda fa interamente tutto ciò che occorre per realizzare i suoi prodotti e servizi, affida certe parti a soggetti specializzati che li svolgono per loro. È il cosiddetto outsourcing, sempre più comune tra le aziende. Oggi, una gran parte delle attività esternalizzate, che sono sempre state esternalizzate dalle aziende, viene acquistata da fornitori esterni. A tal proposito parliamo di Business process outsourcing (BPO). Ad esempio le aziende di servizi finanziari esternalizzano servizi di back office. Come anche la divisione risorse umane, affida attività come l’amministrazione degli stipendi e attività formazione e sviluppo. Questi processi possono rimanere all’interno dell’azienda, ma non vengono svolti da questa, bensì da un fornitore esterno. Lo scopo dell’esternalizzazione è la riduzione dei costi, ma ci possono essere dei benefici nella qualità e nella flessibilità del servizio offerto. Un dibattito importante riguarda cosa l’azienda deve fare al proprio interno e che cosa deve acquisire dall’esterno. A questo proposito si parla di do or buy, quando si considerano le singole attività, e di integrazione verticale quando viene decisa la porzione di rete che l’azienda deve possedere. L’integrazione verticale è la misura in cui l’azienda possiede la rete di cui fa parte e può essere divisa in base a:  direzione dell’integrazione verticale, la strategia di espansione verso la domanda si chiama integrazione verticale a valle (downstream), mentre l’espansione verso l’offerta si chiama integrazione verticale a monte (upstream),  grado di integrazione, fino a che punto l’azienda dovrebbe spingere l’integrazione verticale,  bilanciamento tra le attività, riguarda le relazioni tra le operations, una relazione totalmente bilanciata è quella in cui un’azienda produce solo per la fase successiva della rete e ne soddisfa totalmente i requisiti. Questo tipo di bilanciamento è caratterizzato dalla semplicità e per questo può concentrarsi sui requisiti della fase immediatamente successiva all’interno della rete. Ma questa rete autosufficiente, non è di facile realizzazione. questi due soggetti hanno ruoli simmetrici 26 Mentre un bilanciamento parziale consente a ciascuna azienda di vendere il proprio output ad altre aziende o acquistare forniture da altre aziende. Decidere se esternalizzare o integrarsi verticalmente Le organizzazioni che operano in situazioni diverse, con obiettivi diversi, tendono a prendere decisioni diverse. Se gli obiettivi principali di performance per un’azienda sono l’affidabilità delle consegne e la capacità di adeguarsi ai cambiamenti nelle esigenze di consegna dei clienti, la domanda che ci si deve porre sarà “in che modo la produzione interna o l’outsourcing assicura maggiore flessibilità e affidabilità?” Quindi si devono valutare due fattori contrapposti:  quelli che consentono di migliorare le performance  quelli che ne ostacolano il miglioramento. Decidere se esternalizzare Le decisioni relative all’esternalizzazione devono tenere conto dell’importanza strategica dell’attività e della performance dell’azienda. Un dettagliante, ad esempio, potrebbe decidere di mantenere all’interno della sua azienda servizi per lo sviluppo di un sito Internet, anche se potrebbero esserci fornitori esterni specializzati a cui affidare il lavoro, perché ha in previsione di entrare nel business delle vendite on-line. Come anche un’azienda non ha convenienza a esternalizzare un servizio per cui ha delle competenze specifiche. Se le performance dell’azienda sono superiori a quelle di qualsiasi fornitore esterno, ovviamente, non avrà convenienza a esternalizzare l’attività. Ma l’azienda potrebbe decidere di non dare in outsourcing un’attività con performance inferiori a quelle che potrebbe offrire un fornitore esterno, perché ritiene potrebbe migliorare la propria performance. Outsourcing e offshoring L’outsourcing, o esternalizzazione, consiste nell’acquistare all’esterno prodotti o servizi invece di realizzarli al proprio interno. L’offshoring, o delocalizzazione, invece, significa ottenere prodotti o servizi da operations situate al di fuori del proprio paese. È possibile adottare congiuntamente entrambe le strategie, anche perché sono accomunati da scelte molto simili. 29 Ad esempio studiare la possibile espansione di fronte a un incremento dei livelli di attività, oppure la capacità di adattamento ai cambiamenti che potrebbero intervenire nei fattori di input o di output.  Fattori di rischio, possiamo trovare dei rischi di transazione, cioè la possibilità che qualcosa vada storto durante il processo di trasferimento. Invece, i rischi di lungo termine possono includere dei cambiamenti sfavorevoli nei fattori di input legati, ad esempio, ai tassi di cambio o al costo della manodopera, ma possono includere dei rischi diretti che minacciano la sicurezza dei lavoratori o dei beni aziendali. Quanta capacità devono avere le operations nella rete di fornitura? Progettare le reti di fornitura vuol dire anche definire la capacità delle operations che vi partecipano. Se la capacità delle operations non riflette i bisogni della rete, si potrebbero determinare situazioni di incapacità di soddisfare la domanda o di sottoutilizzo degli impianti. Nel lungo termine questo porta a una riduzione dell’efficacia complessiva della rete. Le previsioni della domanda costituiscono uno dei principali input alla gestione della capacità. Il livello ottimale di capacità Tutte le organizzazioni devono decidere la dimensione di ciascuna unità produttiva in termini di capacità. Ad esempio, una catena di officine di assistenza, potrebbe utilizzare sedi operative di capacità diversa. Il costo di gestione delle officine dipende dall’utilizzo dell’area di assistenza, un basso utilizzo, dovuto a scarsità di domanda, determinerà un costo elevato, ma se la domanda verrà incrementata, allora i costi fissi verranno ripartiti su più clienti, e di conseguenza il costo di gestione verrà ridotto. Però, operare a livelli alti di utilizzo di capacità, può comportare tempi di attesa più lunghi e un servizio poco soddisfacente. Questo potrebbe portare ad altri costi, una riduzione di produttività e un aumento di costo del personale; inoltre, l’utilizzo elevato delle aree di assistenza, riduce il tempo dedicato alla manutenzione e quindi aumentano i guasti e la vita utile degli impianti si riduce. Possiamo 30 concludere che i costi medi cominciano ad aumentare in corrispondenza di un livello di utilizzo della capacità inferiore alla capacità teorica delle operations. Al crescere della capacità ottimale delle officine, il punto di minimo delle curve di costo si abbassa, perché i costi fissi delle operations, non aumentano proporzionalmente all’incremento della capacità, così come i costi per la costruzione delle operations, non aumentano proporzionalmente alla loro capacità. Questi fattori, insieme, costituiscono l’economia di scala. Tuttavia, le diseconomie di scala, fanno salire i costi operativi al di sopra di un certo livello di capacità che corrisponde al costo minimo. Le piccole dimensioni possono essere vantaggiose Come le operations con grandi capacità produttive presentano dei vantaggi di costo, così anche quelle di piccole dimensioni, possono offrire dei vantaggi nelle seguenti aree:  Permettono alle aziende di scegliere locations in grado di attingere alle reti di conoscenza locali  Usando operations di piccole dimensioni localizzate vicino al mercato locale, è possibile rispondere rapidamente alle esigenze e alle tendenze dei clienti regionali  Si può trarre vantaggio dalle risorse umane rendendo il personale autonomo a livello locale  Si possono esplorare tecnologie radicalmente nuove imitando il comportamento dei rivali più piccoli e dinamici. Livello di capacità ed equilibrio tra domande e capacità Le grandi unità produttive presentano degli svantaggi, anche se la capacità delle operations, viene modificata per adeguarsi al variare della domanda. Prendiamo ad esempio un incremento della domanda seguito da un livellamento intorno alle 2400 unità. Se l’azienda costituisce tre fabbriche da 800 unità ciascuna, avrà un forte eccesso di capacità, quindi, un basso utilizzo degli impianti che determina costi unitari elevati. Se invece costruisce sei fabbriche da 400 unità, avrà un eccesso di capacità inferiore alla precedente soluzione, il che comporta un maggiore utilizzo degli impianti e costi unitari più bassi. 31 Tempificare le variazioni di capacità Le operations, oltre a modificare la propria capacità, deve anche stabilire quando incrementarla. Esistono due strategie:  Strategia capacity-leading, dove la capacità precede la domanda, la capacità è programmata per essere sempre sufficiente a soddisfare la domanda;  Strategia capacity-lagging, dove la capacità segue la domanda, la capacità è programmata in modo che la domanda sia sempre uguale o maggiore rispetto alla capacità. Se l’azienda ha capitali di investimento in eccesso sarà propenso ad adottare la strategia capacity- lagging. 34 Approcci al forecasting Esistono due approcci fondamentali al forecasting: a) Metodi qualitativi. Un approccio qualitativo comporta la raccolta e la valutazione di giudizi, opzioni, sensazione da parte di un gruppo di esperti.  Panel di esperti, insieme di esperti che agisce come un focus group, nel senso che tutti i partecipanti possono esprimere la propria opinione liberamente. ha il vantaggio della presenza di più persone, anche se sarà difficile arrivare a un accordo unanime, inoltre, anche gli esperti possono sbagliare.  Metodo Delphi, è più formale, tenta di ridurre l’influenza derivante dalla partecipazione alle riunioni (se un componente alza la voce viene percepito come se imponesse la propria opinione agli altri). Prevede l’utilizzo di questionari che dovranno essere compilati dagli esperti in forma anonima, e verranno riproposti più volte per riconsiderare le opinioni. Un problema presentato da questo metodo è la difficoltà nel creare dei questionari che presentino le domande più appropriate e nel selezionare un panel particolarmente adatto. b) Metodi quantitativi, prevede  l’analisi delle serie storiche che esaminano il comportamento pregresso di un determinato fenomeno, tenendo conto delle motivazioni per il cambiamento del trend per prevedere i possibili cambiamenti futuri. Il suo punto debole è il fatto che non considera le variabili casuali, ma solo i dati storici. Le variazioni casuali che rimangono nell’ultimo grafico (c), dopo l’esclusione dei trend e della stagionalità, non si sa da cosa siano causate. Per prevedere queste cause si possono utilizzare due strumenti: o media mobile. Prende i dati della domanda dei precedenti n periodi, calcola la domanda media su questi n periodi per prevedere la domanda nel periodo successivo (non considera la domanda antecedente agli n periodi). Figura 1 serie storiche con: a- Trend b- Stagionalità c- Variazioni e casuale 35 I limiti però sono che considera tutti gli n periodi con lo stesso peso, e non utilizza dati al di là degli n periodi. o exponential smoothing. I limiti sopra citati sono superati da questo secondo strumento che è di più facile calcolo. Questo approccio prevede la domanda del periodo successivo tenendo conto della domanda effettiva del periodo corrente e della previsione che è stata effettuata in precedenza per il periodo in corso. Lo si fa seguendo la formula: = + (1 − ) Dove α è la costante di appianamento, cioè il peso attribuito all’ultima informazione di chi effettua la previsione. In questo modo vengono considerati tutti gli effetti dei dati precedenti sulla successiva previsione.  Modelli casuali esprimono la complessità di relazione tra causa e effetto tra le variabili che spiegano il fenomeno e l’impatto che hanno l’una sull’altra. Questi modelli più complessi comprendono numerose variabili e relazioni, ognuna delle quali si basa su ipotesi e presenta dei limini. 36 Le performance dei modelli previsionali Nel forecasting di breve termine c’è un’inerzia in quasi tutti i fenomeni economici e naturali, quindi, le condizioni attuali di tutte le variabili sono indicative nel futuro immediato. Mentre, il forecasting di lungo termine è più efficaci nel caso in cui si utilizzi un modello casuale di previsione. Capitolo 4 Progettazione dei processi 1. Posizionamento Progettare vuol dire concepire forma, struttura e meccanismi di una determinata cosa prima che venga costruita. È inoltre un’attività che può essere svolta a vari livelli di dettaglio. La forma e la finalità vengono messi a punto prima dei dettagli operativi, ma sono quando questi vengono conclusi si può davvero valutare la fattibilità nella forma complessiva. Innanzitutto si deve posizionare il processo sulla base di volumi e varietà, poi si analizzano i dettagli operativi per verificare che gli obiettivi vengano raggiunti efficacemente. ESEMPIO – I PROCESSI PER IL FUTURO DEI CLIENTI NEI SUPERMERCATI TESCO Supermercati come Tesco sanno che la progettazione dei punti vendita impatta sulla redditività. L’obiettivo è massimizzare i ricavi per metro quadro e minimizzare i costi di gestione, mantenendo la soddisfazione del cliente. Si devono allocare correttamente gli spazi assegnati alle diverse aree del supermercato, evitare lunghi tempi di attesa tramite l’apertura di casse aggiuntive. Inoltre si avvale di tecnologie applicate alle corsie, per cui sa esattamente quanti clienti ci sono nei punti vendita e che tipi di clienti sono. La circolazione dei clienti deve essere quella ottimale, e la configurazione giusta degli spazi può stimolare i clienti ed effettuare più acquisti (corsie larghe per permettere i carrelli di muoversi lentamente in modo che i clienti dedichino più attenzione al contenuto degli scaffali e acquistino di più). Anche il posizionamento dei prodotti è un punto critico per invogliare il cliente ad acquistare di più. Però concentrare troppo l’attenzione sul posizionamento dei prodotti e la configurazione degli spazi per seguire le tendenze dei clienti, può essere controproducente. E a volte cambiare troppo spesso l’ordine di scaffali e prodotti può disorientare il cliente rendendolo insoddisfatto. ESEMPIO – I PROCESSI DI SPACE4 PER L’EDILIZIA Space4 è un’importante impresa edilizia che è specializzata nella produzione di pannelli con intelaiatura in legno per la struttura esterna di nuove case a ritmo di una casa all’ora. Hanno sviluppato un software in grado di prevenire i malfunzionamenti per gestire al meglio la manutenzione periodica. 39 Allontanarsi dalla diagonale naturale Allontanarsi dalla diagonale naturale fa aumentare i costi (anche se non si sa di quanto):  Andando verso destra avremo volumi bassi e varietà elevata. Questo vuol dire che tendono ad essere più flessibili, e avranno dei costi più elevati.  Andando verso sinistra avremo volumi alti e bassa varietà. I processi sono standardizzati e per questo molto rigidi per la loro posizione in termini di volumi varietà. Saranno caratterizzati da costi alti, perché essendo rigidi, non si riesce a passare da un’attività a un’altra rapidamente. Il primo passo da fare durante l’analisi di un processo è capire se si trovi nella diagonale naturale della matrice prodotto-processo. Infatti, la posizione del processo in termini di volumi-varietà può essersi modificata senza conseguente cambiamento della struttura del processo stesso, oppure, potrebbero essere state inserite modifiche al processo senza considerare la coerenza con la posizione in termini di volumi-varietà. ESEMPIO – L’INSTALLAZIONE DEI CONTATORI In un’azienda di fornitura di acqua potabile, ogni installazione dei contatori doveva seguire le diverse esigenze dei clienti a seconda dei diversi sistemi di conduttura, questo necessitava l’intervento di più idraulici esperti, e quindi più costi. L’azienda decise allora di installare un contatore standard che permettesse di fare una lettura a distanza riducendo notevolmente i costi. L’azienda decise di partire con la sostituzione dei contatori più vecchi, che però erano distribuiti in tutto il territorio di competenza, e per i tecnici era difficile fare molte installazioni nella stessa zona. Pertanto, questo esperimento si rivelò un insuccesso. Allora si decise di cambiare il processo, ci si focalizzò solo su piccole zone geografiche per limitare i tempi di spostamento. Nel grafico notiamo che nel punto A il reparto installazione deve operare su un’ampia varietà di contatori. Introducendo il nuovo contatore viene ridotta la varietà dei compiti da svolgere, aumentando i volumi, ma il processo rimane invariato. Spostandosi nel punto B ci si allontana dalla diagonale naturale comportando un eccesso di flessibilità del processo, non necessario, e costi operativi elevati. 40 Allora, riprogettando il processo, ci si sposta al punto C dove avremo minore varietà (si restringe il campo di azione) e una minor complessità del lavoro. Layout, tecnologia e struttura Il layout di processo è la relazione tra i due elementi che costituiscono il processo, cioè, tecnologia e struttura. I layout di processi sono appropriati? L’obiettivo della progettazione del layout è minimizzare gli spostamenti. Alcuni processi ad alta visibilità potrebbero modificare il proprio layout per valorizzare il comportamento dei clienti coinvolti nel processo. Il layout dovrebbe riflettere i volumi e la varietà Il layout di un processo è caratterizzato da volumi e varietà. Quando i volumi sono bassi e la varietà è alta, le risorse devono essere organizzate per gestire un flusso irregolare. Al contrario, in presenza di volumi elevati e basa varietà il flusso diventa più importante e regolare. Se la varietà, però, resta elevata, progettare il layout sulla base dell’ottimizzazione del flusso diventa complesso perché i flussi sono numerosi e diversificati. Quando la varietà è bassa e i volumi sono elevati, il flusso può essere stabilizzato e le risorse posizionate per gestire i bisogni dei prodotti e servizi, in una sequenza lineare. Layout a posizione fissa L’oggetto del processo di trasformazione è statico, e sono le attrezzature, le macchine, la struttura produttiva e le persone che eseguono il processo a spostarsi a seconda delle necessità. Questo perché, il prodotto o il destinatario del servizio, è troppo voluminoso, troppo delicato da spostare, o impossibilitato a spostarsi, ad esempio:  Costruzione di generatori elettrici (troppo grandi),  Intervento chirurgico a cuore aperto (troppo rischioso),  Ristorante di lusso. Layout funzionale (o “per processo”) I bisogni delle funzioni e la convenienza pratica delle risorse trasformanti che costituiscono i processi sono decisivi nel determinare il layout. Le attività o le risorse trasformanti simili, sono collocate vicine, in questo modo quando i materiali, le informazioni o i clienti, fluiscono attraverso le operations, passano da una attività all’altra secondo le loro necessità e quanto stabilito dal processo.  Attività ospedaliere, alcuni processi servono a diversi reparti  Lavorazione componenti motori aeronautici, alcuni processi necessitano di personale specializzato, di molte macchine, oppure altri necessitano di uno specifico supporto tecnico  Supermercati, i diversi prodotti simili sono raggruppati nelle stesse aree. 41 Layout a celle Il materiale, le informazioni e i clienti che entrano nelle operations vengono preselezionati per andare in una sezione dell’operation in cui si trovano tutte le risorse trasformanti necessarie per soddisfare le necessità di processo specifiche di quel gruppo di materiali, informazioni e clienti. All’interno, la cella si può organizzare nella maniera più appropriata.  Produzione di componenti informatici  Area snack in un supermercato  Reparto maternità di un ospedale. Layout per prodotto (o “a flusso” o “in linea”) Implica la collocazione delle persone e delle macchine in funzione delle risorse trasformate. Ogni prodotto, informazione, cliente, segue un percorso stabilito, in cui la sequenza di attività corrisponde alla sequenza dei singoli processi. Le risorse trasformate scorrono lungo una linea. Il flusso è chiaro, prevedibile, facile da controllare. Volumi elevati e requisiti standardizzati del prodotto o del servizio consentono questo tipo di layout.  Assemblaggio automobili  Ristorante self-service Selezione del layout Scegliere in giusto layout di processo è importante, sia per il costo, la difficoltà e il disagio che si avrebbe per modificare il layout. Un layout inappropriato comporterebbe costi tutte le volte che viene attuato un processo. Un layout efficace, al contrario, dà chiarezza e trasparenza al flusso degli elementi attraverso il processo. Il layout è molto legato alla tipologia e natura del processo. Per ogni processi possono esserci diversi tipi di layout, ad esempio un processo a progetto può avere layout funzionale o a posizione fissa (servizi professionali), oppure un processo continuo può avere un layout per prodotto o a cella (servizi di massa). La tecnologia dei processi è appropriata? Le tecnologie di processo sono le macchine, attrezzature, e strumenti che aiutano i processi a trasformare materiali, informazioni e clienti. Distinguiamo tra tecnologie di processo (macchine che servono a creare i prodotti), e tecnologie di prodotto (tecnologie intrinseche ai prodotti che ne crea la specificità o la funzionalità). La tecnologia di processo deve essere coerente con i volumi e la varietà I processi a bassi volumi e alta varietà impiegano una tecnologia di processo generalista, in grado di svolgere un’ampia gamma di attività del processo che servono per offrire ampia varietà. I processi ad alti volumi e bassa varietà, utilizzano una tecnologia di processo dedicata alla gamma ristretta di esigenze del processo. Tra le due tecnologie, ci sono tre dimensioni che variano insieme a volume e varietà:  Grado di automazione della tecnologia  La scala/scalabilità della tecnologia  La connettività della tecnologia. 44 Oltre ai vantaggi, si presentano anche una serie di svantaggi reali:  Il lavoro è monotono, quindi poco stimolante,  Può causare infortuni, per la ripetibilità continua dello stesso compito,  Può comportare una scarsa flessibilità, la suddivisione di un lavoro in tante piccole parti rende la mansione rigida e difficile da cambiare.  Può comportare una scarsa robustezza, la suddivisione del lavoro in tante piccole parti comporta il passaggio in più fasi, questo può causare un problema all’intero processo nel caso in cui una sola fase si guasti. In che misura andrebbero definite le mansioni? I processi ad alta varietà hanno mansioni definite solo in linea generale perché sono caratterizzati da un sapere tacito, acquisito solo con il tempo e l’esperienza, e quindi è richiesta una maggiore discrezionalità da parte dei titolari dell’esercizio. Un processo, invece, caratterizzato da una minore varietà e da volumi più elevati viene definito in termini più prescrittivi, specificando la natura di ciascuna attività e abituando i singoli collaboratori a seguire uno schema rigido. Come si dovrebbe incoraggiare l’impegno organizzativo? L’impegno organizzativo può essere influenzato dalla storia lavorativa e dagli aspetti di un individuo, ma molto importanti sono le caratteristiche di volume e varietà del processo. Nei processi ad alta varietà, quelli che lasciano un’elevata discrezionalità al personale, l’impegno organizzativo deriva dalla natura intrinseca del compito. L’impegno può essere stimolato attraverso maggiori responsabilità, flessibilità negli orari. Invece, i compiti a bassa varietà e alti volumi, comportano un’elevata frammentazione e una scarsa discrezionalità. Sono compiti che non comportano una soddisfazione intrinseca, ma questa va incorporata strutturalmente al processo mettendo in evidenza l’appagamento che si ottiene dalla performance complessiva. Esistono vari approcci per rendere più motivanti i processi:  Allargamento delle mansioni, assegnazione di un maggior numero di compiti, più o meno simili a quelli già svolti, a un individuo. Questo tende a creare una mansione più completa e quindi più significativa. Non verranno ripetute tante volte le stesse azioni.  Arricchimento delle mansioni, fa aumentare il numero di compiti all’interno di una mansione, ma comporta un allargamento delle decisioni, o una maggiore autonomia, quindi più controllo del proprio lavoro (manutenzione, adattamento tecnologia di un processo, pianificazione e controllo delle attività interne alla mansione). Questo metodo riduce la ripetibilità della mansione e accresce le opportunità di sviluppo personale.  Rotazione delle mansioni, assegnazione periodica di nuovi compiti ai singoli individui, per variarne le attività, può accrescere la polivalenza, e dare un piccolo contributo alla riduzione della monotonia.  Empowerment, incremento della capacità dei singoli dipendenti di cambiare le modalità con cui svolgono il proprio lavoro.  Team-working, strettamente legato all’empowerment, prevede che i dipendenti che possiedono competenze sovrapponibili, svolgano in squadra un determinato compito con una 45 certa discrezionalità sullo svolgimento del lavoro. il team controlla la suddivisione dei compiti, la programmazione del lavoro e il miglioramento della qualità, qualche volta anche l’assunzione di nuovi componenti. Capitolo 7 Supply chain management Che cos’è la supply chain management? Il supply chain management è la gestione delle relazioni e dei flussi tra le “catene” di operations e di processi che producono valore sotto forma di prodotti e servizi per il cliente finale. Tecnicamente è diverso dal supply network management, che copre tutte le operations o tutti i processi esistenti all’interno di una rete di fornitura. Il concetto di supply chain si applica sia alle reti interne o di processo, sia alle reti esterne o di fornitura. Infatti solitamente il problema più evidente delle supply chain management si verifica quando il flusso verso valle non è in grado di soddisfare le richieste dei clienti, la causa profonda potrebbe dipendere da una carenza di flusso informativo verso monte. Il supply chain management si occupa di gestire nella stessa misura i flussi informativi e il flusso dei prodotti e servizi. Che cos’hanno in comune questi due esempi? Ocado- è un supermercato esclusivamente on-line del regno unito e il primo al mondo come giro di affari. Come è arrivato a questo? Tra le sue prime decisioni troviamo quella di concludere un accordo di branding e approvvigionamento con una grande catena di supermercati del paese. La capacità di sviluppare un processo di fornitura in grado di associare efficienza ed elevati livelli di servizio. Il sistema di distribuzione di Ocado è del tipo Hub&Spoke con unico centro di distribuzione, gli altri supermercati online evadono gli ordini prendendo gli articoli da un supermercato locale. Ocado non è dotata di punti vendita fisici. L’elevata automazione del processo di reperimento degli articoli in magazzino consente di predisporre gli articoli per la consegna di gran lunga superiore rispetto ai concorrenti. Concentrare gli articoli in un solo magazzino centralizzato consente di poterne immagazzinare quantità superiori, correndo di conseguenza meno rischi di indisponibilità della merce. È un vantaggio avere un unico magazzino centralizzato poiché è possibile minimizzare gli sprechi dei prodotti alimentari. Ocado adotta una politica molto attenta nell’assunzione del personale i quali devono avere tutti buone attitudini con il servizio clienti. Burberry- il percorso che ha portato un produttore di impermeabili tradizionali a diventare un marchio di lusso di grande vitalità rappresenta una storia di successi in termini di marketing, design e branding. A livello di operations la situazione non appariva congruente al rango del marchio, l’intera supply chain appariva confusa, complessa e caotica. La catena di fornitura frammentata infatti andava ad erodere i margini di ricavo. Avere una fornitura frammentata non 46 determina solo svantaggi, i grossisiti e dettaglianti dispongono di scorte che fungono da camera di compensazione tra i piani di produzione di Burberry e le fluttuazioni della domanda. Anche se le scorte di magazzini possono essere formate da merce viziata da errori di previsione e produzioni (non al passo con il mercato). Dati questi presupposti burberry decise di focalizzarsi sulla vendita al dettaglio, vendendo più articoli ai clienti finali servendosi sia di internet sia della crescente rete di negozi con il suo marchio. Anche il versante a monte della supply chain è stato riorganizzato. Ha concentrato tutte le attività produttive in un solo stabilimento così da potenziarne l’efficienza e la flessibilità rispetto alle esigenze del mercato. Tagliato il numero di fornitori, ridimensionando la rete di centri di distribuzione globale, ridotto gli operatori logistici (imponendo a quelli rimasti investimenti in nuovi sistemi informativi). Connessione su skype dei progettisti con gli addetti alla produzione per risparmiare tempo. Questi cambiamenti hanno portato una riduzione del cmu del 15%. Entrambe le aziende si rendono conto che, indipendentemente dall’ottimizzazione delle singole operations o dei singoli processi, la performance complessiva di un’azienda è funzione dell’intera catena di cui fa parte. Non applicano gli stessi approcci poiché hanno priorità diverse. Ocado non possiede una supply chain ma è esso stesso una supply chain, nel senso che la sua ragion d’essere è la fornitura di prodotti, deve controllare al meglio la propria struttura di costo. Burberry necessita di una supply chain altamente reattiva (in modo da garantire alle sue nuove idee un impatto immediato) e molto agile (in modo da essere sempre in sintonia con il mercato). Entrambe le aziende hanno investito in meccanismi di comunicazione lungo la supply chain e di coordinamento dei flussi materiali e delle informazioni. Gli obiettivi della supply chain sono chiari? L’obiettivo fondamentale del supply chain management è soddisfare i bisogni del cliente finale. A questo scopo, la supply chain deve raggiungere livelli appropriati su cinque livelli di obiettivi di performance: 1. Qualità: la qualità di un prodotto o un servizio, nel momento in cui arriva al cliente, è funzione della performance di qualità di tutte le operations della catena che l’ha prodotto e distribuito. Un errore in una fase può generare errori a cascata. Se ogni fase si assume la responsabilità della propria performance e di quella dei suoi fornitori, una supply chain può garantire una qualità elevata al cliente finale 2. Velocità: ha due significati, il primo indica la rapidità con cui si può servire il cliente. Tuttavia, una risposta rapida al cliente si può ottenere semplicemente sovradimensionando le risorse o i magazzini all’interno della supply chain. Il secondo ha come prospettiva quello di accelerare il tempo necessario per far transitare i beni o i servizi lungo la catena. E per aver un tempo di attraversamento rapido, i materiali non possono giacere immobilizzati a lungo come scorta. Ciò riduce il capitale circolante e gli altri costi di magazzino facendo diminuire i costi di consegna al cliente finale. I due approcci dipendono dalle strategie competitive della supply chain. 3. Affidabilità: ( in termini di puntualità e competenza delle consegne) si può garantire la consegna puntuale mantenendo le risorse sovradimensionate, per esempio le scorte, all’interno della catena. L’affidabilità del tempo di attraversamento è un obiettivo molto più desiderabile, poiché riduce l’incertezza all’interno della catena. Una scarsa affidabilità fa sì che i clienti ordinino più del necessario, ordinino in anticipo o richiedano assicurazioni contro consegne ritardate. 49 5. Piano di implementazione: è la fase finale di predisposizione della comunicazione di quanto individuato. Si trasferiscono le conoscenze dal team SCOR e responsabili di implementazione. Benefici del modello SCOR  Miglior conoscenza dei processi e incremento delle loro performance;  Miglior performance supply chain;  Accresciuta soddisfazione e fedeltà dei clienti;  Riduzione dei capitali necessari;  Miglior redditività e ritorno degli investimenti; Come si gestiscono le relazioni all’interno della supply chain? Le relazione intercorrono all’interno della supply chain poiché influenzano i flussi tra operations e processi, queste relazioni si possono posizionare su uno spettro che va dalle semplici transazioni on-off di breve termine, alle relazioni di partnership protratte nel tempo. Ogni tipo di relazione ha i suoi vantaggi e i suoi svantaggi. Le relazioni “transazionali” comportano l’acquisto di beni e servizi in una logica di mercato, andando a cercare il miglior fornitore tutte le volte che bisogna fare un acquisto. Viene utilizzata questa logica quando gli acquisti sono occasionali. I vantaggi derivanti dalle relazioni transazionali:  I diversi fornitori possono essere messi in concorrenza, ciò li spinge a mettere a disposizione il massimo valore.  Un fornitore fortemente specializzato con un ampio parco clienti può ottenere economie di scala naturali, che lo mettono in condizione di offrire i prodotti ad un prezzo più basso rispetto ai concorrenti.  Esternalizzare può essere positivo, se la domanda si modifica i clienti possono semplicemente modificare il numero e la tipologia di fornitori.  I fornitori più specializzati sono anche quelli più inclini a ricercare innovazioni che si possono acquistare più rapidamente e a costi più bassi che sviluppandole internamente. L’altro lato della medaglia, gli svantaggi:  I fornitori non avvertono nessun vincolo di lealtà nei confronti dei clienti.  La scelta del fornitore richiede tempo e fatica. Le relazioni di “partnership” all’interno della supply chain vengono considerate una sorta di compromesso tra l’integrazione verticale da una parte e le relazioni transazionali dall’altra. Durante la cooperazione tra fornitori e clienti si può arrivare al punto di mettere in comune competenze e risorse per ottenere de benefici comuni superiori a quello che avrebbero ottenuto agendo separatamente. Le partnership sono relazione strette, il livello di closness dipende:  Condivisione del successo; entrambi i partner traggono beneficio dalla cooperazione, per massimizzare il loro vantaggio individuale  Aspettative di lungo termine, ma non necessariamente permanenti  Apprendimento comune si apprende l’uno l’esperienza dell’altro.  Poche relazioni impegno di entrambe le parti di limitare i rapporti con altri fornitori/clienti.  Coordinamento comune delle attività coordinamento congiunto di attività come il flusso dei materiali/servizi, pagamento ecc 50  trasparenza delle informazioni alimenta un clima di fiducia attraverso lo scambio di informazioni  Problem solving comune la collaborazione alla risoluzione dei problema accresce la solidità del legame  Fiducia in questo contesto indica la disponibilità di una parte a interagire con l’altra sapendo che la relazione sarà benefica per entrambe le parti, anche se i benefici non si possono garantire al 100%. Che tipo di relazione? Lo sviluppo di relazioni comporta una valutazione preliminare di quelle che più potrebbero giovare alla performance complessiva. Dipende dal mondo in cui un’azienda intende competere nel proprio mercato. Se il principale fattore competitivo è il prezzo, la relazione potrebbe essere determinata dall’approccio che offre i più alti risparmi potenziali. Da una parte, le relazioni transazionali basate sul mercato potrebbero minimizzare il prezzo effettivamente pagato all’acquisto, mentre la partnership potrebbero minimizzare i costi di transazione. Se un’azienda compete sull’innovazione la relazione dipende da dove ci si aspetta che emerga l’innovazione. Se l’innovazione dipende da una collaborazione tra fornitore cliente, occorre una relazione di partnership. Se i fornitori cercano di superarsi a vicenda sarebbe opportuno una relazione transazionale così da lasciare la libertà di cambiare rapidamente fornitore. La tipologia delle relazioni adottate potrebbe altresì essere imposta dalla struttura del mercato. Se il numero dei potenziali fornitori è basso, ci sono poche possibilità di metterli in competizione per conseguire qualche vantaggio e sarebbe quindi opportuno generare un legame duraturo. Come si deve gestire il lato della fornitura? La capacità dei processi o delle operations di produrre output dipende dagli input che si ricevono. La gestione delle relazione sul lato della fornitura comporta tre attività principali: la selezione di fornitori appropriati, la gestione delle relazioni con i fornitori e lo sviluppo dei fornitori. La selezione dei fornitori implica un trade-off tra le diverse caratteristiche dei fornitori stessi, spesso con l’utilizzo di metodi di valutazione a punteggi in base a una serie di fattori:  Gamma dei prodotti o servizi serviti  Qualità dei prodotti o dei servizi  Reattività  Affidabilità  Flessibilità nella consegna e nei volumi  Costo totale di fornitura  Capacità di fornire le quantità richieste Ci sono poi una serie di fattori meno quantificabili o più di lungo termine da prendere in considerazione:  Potenziale di innovazione  Abilità nei rapporti commerciali  Disponibilità a condividere il rischio  Impegno di lungo termine alla fornitura  Capacità di trasferire conoscenze 51 La scelta dei fornitori deve riflettere gli obiettivi complessivi della supply chain. Per esempio: si può preferire un fornitore più costoso se è caratterizzato da una estrema puntualità nelle consegne, fattore più in linea con una logica competitiva poiché un elevato livello di affidabilità delle consegne permette di tenere scorte più basse con un risparmio sui costi. Ci sono trade-off più difficili da calcolare, così è opportuno valutare quattro capacità fondamentali che il fornitore deve avere:  Capacità tecnica, conoscenza del prodotto che permette di rispettare specifiche di alto livello.  Capacità delle operations, la conoscenza del processo che consente una fornitura completa, rapida, flessibile, puntuale e a un costo ragionevole.  Capacità finanziaria, la solidità finanziaria che sostiene l’operatività dell’azienda sia nel bt che nel lt.  Capacità manageriale, che permette di sviluppare il potenziale della fornitura futura. Altra decisione è se procurarsi ogni singolo prodotto o servizio da un fornitore o da più fornitori (single-sourcing o multi-sourcing) la scelta ha motivazioni simili come per l’adozione di relazione transazionali o di partnership.. Il ruolo di internet.. Per la ricerca dei fornitori la risorsa internet ha consentito una selezione più ampia. Ha modificato anche le economie di scala negli acquisti permettendo agli acquirenti di effettuare acquisti cumulativi cosi da poter emettere ordini di dimensioni sufficienti a giustificare sconti quantità. È una risorsa che svolge una attività di comparazione dei prezzi e di acqusito di informazioni tecniche. Un utilizzo sempre più frequente dell’e-procurement, è il collegamento dei sistemi di e- commerce di grandi imprese o gruppi di imprese in un portale comune. (può essere collegato ai sistemi informativi delle aziende, vedere capitolo 10 per l’illustrazione ERP) La gestione dei fornitori implica l’esplicitazione delle relative aspettative quindi si deve assicurare un flusso bidirezionale di informazioni tra cliente e fornitore, spesso con l’utilizzo di accordi sul livello di servizio. I Service-level agreement sono definizioni formali delle caratteristiche del servizio e delle relazioni che lega il fornitore con l’azienda. Le problematiche coperte possono includere i tempi di risposta, la gamma di servizi l’affidabilità della fornitura ecc. questi accordi però si dimostrano spesso inadeguati poiché vengono impugnati solo per risolvere controversie. Per funzionare effettivamente, gli accordi di servizio devono essere trattati come documenti di lavoro che stabiliscono i dettagli delle relazioni quotidiane alla luce dell’esperienza. Se usati correttamente codificano la conoscenza che entrambe le parti hanno acquisito lavorando insieme Lo sviluppo dei fornitori può andare sia a beneficio dei fornitori, sia a beneficio dei clienti, specie nei rapporti di partnership (es. le case automobilistiche giapponesi investono in team di sviluppo dei fornitori, cui responsabilità è aiutare i fornitori a migliorare i processi delle loro operations cui effetti si riverberano nella supply chain nel suo complesso). A volte lo sviluppo è reso più difficile dal disallineamento tra la percezione dei clienti e la percezione dei fornitori. I gap nella percezione dei requisiti (cosa vuole il cliente e che cosa il fornitore pensa voglia il cliente) e il gap nella percezione dell’appagamento (cosa si aspettava il cliente e cosa riceve realmente il cliente in termini di performance) dipendono dall’efficacia della comunicazione tra fornitore e cliente. Altri due gap, gap di prestazione del fornitore (individuazione dei bisogni del cliente e prestazione fornita) e gap di miglioramento del fornitore ( come migliorare l’esperienza per il cliente). 54 Che cos’hanno in comune questi due esempi? Il panettone: come adeguarsi alla stagionalità della domanda. Gruppo Bauli, la sua produzione vale il 38% del totale delle vendite italiane del prodotto. Recentemente, il panettone ha cominciato a diffondersi nel resto del mondo (per esempio in GB sta avendo successo grazie ad una ricetta a base di panettone pubblicizzata da un noto chef). L’Efficienza è data: alta tecnologia e qualità nella selezione delle materie prime e test di verifica in ogni fase della linea di produzione. Come affronta la sfida della stagionalità? In parte mediante l’assunzione di lavoratori interinali destinati alle linee di prodotti più richiesti. E crea scorte ben prima che la domanda cominci ad impennarsi in vista del Natale. Il Penang Mutiara Grand hotel del sud-est asiatico. Deve fare i conti con una domanda fluttuante, la qualità del servizio deve essere impeccabile, e per raggiungere questo obiettivo bisogna prevedere i bisogni dei clienti, ragionando in prospettiva in modo da poter identificare ciò che desiderano e in che misura. Come gestire le fluttuazioni? Utilizzando personale part-time, in modo che questi dipendenti non vadano ad influire negativamente sul livello di servizio, mettendo in contatto diretto con il cliente solo gli addetti ben addestrati e lasciando nelle “retrovie” per i lavori meno professionali gli stagionali. Il rapporto tra domanda di tipo prevedibile ed imprevedibile è diverso nei due casi. Per l’hotel la domanda è in gran parte prevedibile, i periodi di vacanza sono prevedibili e i clienti prenotano in anticipo. I produttori di panettone devono far fronte ad una domanda in parte imprevedibile: se il tradizionale mercato italiano è prevedibile,è impossibile fare previsioni sul mercato internazionale (picco domanda in GB provocato da una pubblicità). Le decisioni sul livello di capacità devono riflettere sia le variazioni prevedibili, sia quelle imprevedibili della capacità e della domanda. Che cos’è la capacità corrente delle operations? Tutte le operations e tutti i processi devono conoscere la propria capacità, perché se ne hanno troppa poca non possono soddisfare la domanda, e se ne hanno troppa stanno investendo in una risorsa di cui non necessitano. La capacità può essere difficile da misurare perché dipende da:  Dal mix delle attività;  Dalla durata del periodo in cui un certo output viene richiesto;  Dalla specificità dell’output. La capacità dipende dal mix dei prodotti o dei servizi La capacità dipende da ciò che viene chiesto loro di fare. L’output dipende dal mix di attività svolte dall’azienda, e siccome alcune aziende ne svolgono parecchie, è difficile da prevedere. Alcuni problemi causati dalla variazione del mix si possono superare usando misure aggregate di capacità. Aggregare significa che diversi prodotti e servizi vengono accorpati per ottenere una visione più ampia della domanda e della capacità. La gestione della capacità di medio termine solitamente tiene in considerazione la capacità in termini aggregati, anziché definire nel dettagli i singoli prodotti e servizi. Per esempio un produttore di computer può misurare la domanda e la capacità 55 in base al numero di unità che è in grado di fabbricare ogni mese, ignorando qualunque variazione nei modelli. La capacità dipende dalla durata dell’arco temporale su cui è richiesto l’output La capacità è l’output che le operations possono fornire in una determinata unità di tempo. Il livello di attività che si potrebbe ottenere su brevi periodi non coincide con la capacità che si può mantenere in una situazione regolare. La capacità che si può gestire per periodi di punta non è sostenibile per periodi prolungati. (intensificazione i ritmi di lavoro, a lungo andare andrebbe ad inficiare negativamente sulla qualità del servizio). La capacità dipende dalle specifiche dell’output Alcune operations possono aumentare il proprio output modificando le specifiche del prodotto o del servizio, anche se è più facile farlo per un servizio diminuendone l’efficienza. La cosa importante è distinguere tra elementi “necessari” del servizio, che non si devono sacrificare, e elementi “accessori” del servizio, che si possono omettere o rinviare per aumentare la capacità. “Dispersione” della capacità Pur tenendo presente i problemi di misurazione della capacità, non sempre la capacità torica di un processo (la capacità che è stata progettata per quel processo) si ottiene in pratica. La dispersione della capacità si ha nei momenti di manutenzione (richiedono tempo), difficoltà di programmazione che crea rallentamenti, carenza di personale, problemi di qualità, guasti.. tutti questi minano la capacità. Efficacia complessiva delle macchine L’efficacia complessiva delle macchine (Overall equipment effectiveness, OEE) è un criterio molto usato per valutare la capacità, che incorpora il concetto di dispersione della capacità. Si basa su tre aspetti di performance:  Il tempo in cui la macchina è disponibile ad operare;  La velocità, o il ritmo di lavorazione della macchina;  La qualità del prodotto o del servizio realizzato/erogato L’efficacia complessiva si ottiene moltiplicando tra di loro questi rapporti di performance. Per operare efficacemente, la macchina deve ottenere elevati livelli di performance su tutte e tre le dimensioni. Tutte le diminuzioni della OEE si possono esprimere in unità di tempo, in pratica l’OEE rappresenta il tempo speso in attività che aggiungono valore, quale percentuale della capacità originariamente progettata. L’OEE si può applicare anche alla operations e i processi di servizio, ma è più difficile da applicare. Quanto sono chiare le divergenze tra domanda e capacità? Il rapporto tra variazione prevedibili e imprevedibili della domanda determina la natura della gestione della capacità. -T Diminuisce, per via di riattrezzaggio o riconversione o guasti. -V Diminuisce quando la macchina è ferma, in attesa di lavoro. -Q Perdita di capacità data da errori di prassi 56 Quando la domanda è prevedibile (domanda dipendente), la capacità può richiedere degli aggiustamenti, ma che sono però programmabili in anticipo, soprattutto per minimizzare il costo di gestione del cambiamento. Quando la domanda è imprevedibile (domanda indipendente), se le operations vogliono reagire alle variazioni devono farlo rapidamente, altrimenti le variazioni di capacità avrà un effetto minimo sulla gestione di variazione della domanda. Un migliore conoscenza del mercato facilita la pianificazione della capacità La pianificazione della capacità deve fare i conti con le divergenze tra domanda e capacità. Quando la gestione della capacità è basata sulla variazione prevedibile, un forecasting più accurato è di valore limitato perché gli squilibri tra domanda e offerta sono già noti per definizione. In questa fattispecie ciò che conta è sapere come porre rimedio ai divari tra domanda e offerta. (per esempio aumentare i prezzi nei periodi di punta per spostare la domanda in periodi più tranquilli). Ma quando la variabilità di tipo imprevedibile è alta, la prima cosa da fare è cercare di trasformarla da imprevedibile a prevedibile, attraverso un forecasting più efficace. Maggiore è la conoscenza del mercato da parte delle operations, più la gestione della capacità si concentra sulle divergenze prevedibili tra domanda e capacità. Utilizzare le previsioni per la gestione della capacità se non si conoscono le fluttuazione della domanda futura e dell’offerta, non si possono pianificare efficacemente gli eventi futuri; vi si può solo reagire. È importante capire come fare previsione, fare un buon forecasting può aiutare nella gestione della capacità. Le previsioni non possono mai essere completamente giuste, ma in certi casi gli errori di previsione sono più dannosi che in altri. Per esempio previsioni eccessivamente ottimistiche possono comportare il sostenimento di investimenti non necessari per aumentare la capacità, oppure produrre sotto il limite di capacità produrrà altri tipi di extra costi. Quindi lo sforzo previsionale deve riflettere le diverse sensibilità all’errore di previsione. Le previsioni non andrebbero espresse in termini monetari, come per esempio le vendite, soprattutto quando il parametro considerato è esso stesso una conseguenza della pianificazione della capacità. Es. alcune operations di vendita al dettaglio utilizzano previsioni di vendita per organizzare la presenza di personale. In realtà sarebbe meglio fare una previsione del traffico di clientela potenziale che gli addetti possono servire. Miglior forecasting o maggior reattività delle operations? Il tentativo di migliorare la conoscenza del mercato e il tentativo di migliorare la flessibilità delle operations comportano approcci alternativi alla gestione della capacità, ma non sono reciprocamente esclusivi. Cercare di azzeccare le previsioni è particolarmente importante quando le operations sono difficili o è impossibile reagire a fluttuazioni inattese della domanda nel breve termine. Quando invece il costo della mancata soddisfazione della domanda è molto alto, solito dei mercati incerti, i processi devono fare affidamento sulla reattività anziché si previsioni accurate. Quale dovrebbe essere la capacità di base delle operations? Il modo più usato per pianificare la capacità è stabilire un livello base e poi aggiustarlo periodicamente all’insù o all’ingiù per riflettere le fluttuazione della domanda. 59 Gestire la domanda L’obiettivo è modificare l’andamento della domanda per renderla coerente puntualmente con la capacità disponibile. Ci sono vari metodi per realizzare questo obiettivo:  Vincolare l’accesso ai clienti, consentire l’accesso ai clienti solo in determinati momenti, come avviene per esempio per la prenotazione dei servizi ospedalieri.  Utilizzare differenziali di prezzo, modificare il prezzo in funzione della domanda; aumentare i prezzi in periodo di domanda sostenuta e ridurli in quelli di domanda scarsa.  Programmare le promozioni, stimolare il mercato nei periodi di stanca con promozioni e pubblicità .  Fornire differenziali di servizio, fare in modo che i livelli di servizio riflettano la domanda, lasciando che il servizio si deteriori nei periodi di domanda elevata e migliori nei periodi di domanda bassa. Un approccio più radicale tenta di creare prodotti o servizi alternativi per saturare la capacità nei periodi di domanda scarsa. Perché abbia efficacia i servizi devono soddisfare dei criteri:  Si possono produrre con gli stessi processi  Seguano modelli di domanda diversi rispetto alle offerte preesistenti  Vengano venduti si canali di marketing similari. Vi è però il rischio di oscuramento del prodotto principale. Yield management Nelle operations che hanno una capacità relativamente fissa, quali le compagnie aeree e gli alberghi, è importante utilizzare tutta la capacità disponibile per generare reddito. Lo Yield management è un insieme di metodi che si possono utilizzare per consentire alle operations di massimizzare il loro potenziale. È un metodo particolarmente utile quando:  La capacità è relativamente fissa;  Il mercato si può segmentare piuttosto chiaramente;  Il servizio non si può immagazzinare in nessun modo;  I servizi vengono venduti in anticipo;  Il costo marginale di vendita è relativamente basso. Per esempio l’overbooking è utilizzato per compensare le perdite al mancato rispetto delle prenotazioni. Le compagnie con l’overbooking vendono più biglietti dei posti disponibili. Se si presentano più passeggeri del previsto, qualcuno rimane a terra. Studiando i dati pregressi della domanda, le compagnie aeree cercano di bilanciare l’overbooking e l’underbooking. Oppure possono vendere biglietti fortemente scontati alle agenzie che si assumono il rischio di trovare acquirenti. Usare la rappresentazione cumulative per pianificare la capacità Quando si può modificare l’output delle operations, un metodo efficace per valutare la fattibilità e le conseguenze dell’adozione di piani alternativi per la gestione della capacità è l’utilizzo delle curve cumulative di domanda e offerta. Perché un piano di gestione della capacità possa soddisfare la domanda mano a mano che si presenta, la linea della produzione cumulativa deve essere sempre posizionata sopra la linea della domanda cumulata, se così non fosse, la distanza verticale tra le due linee indicherebbe il fabbisogno insoddisfatto o la ma ncata fornitura. La rappresentazione cumulativa offre anche la visione aggregata dell’andamento del magazzino. L’area compresa tra le curve della produzione cumulata e della domanda cumulativa rappresenta 60 le scorte accumulate nel periodo. Con una strategia di livellamento potrebbe accadere che le scorte siano troppo alte. (es, del cioccolato potrebbe restar così a lungo in giacenza da avere una vita utile insufficiente per quando arriva a scaffale presso la distribuzione. Il livello di magazzino si possono ridurre adottando una strategia di inseguimento della domanda, questa soluzione diminuisce i costi di immagazzinaggio, ma comporta costi per la variazione della capacità. Il costo marginale di una variazione di capacità aumenta all’aumentare con l’entità del cambiamento. (es, aumento produzione del 5% si possono usare degli straordinari,se si vuole aumentare la produzione del 15% assunzione personale interinale, soluzione più costosa e decisamente meno rapida, oppure esternalizzando il lavoro, soluzione ancora più costosa). Come si controlla la capacità? La gestione della capacità deve reagire alla domanda effettiva e alla capacità effettiva quando si determina. Periodo dopo periodo, l’operations management considera le previsioni della domanda, la capacità attuale ed eventualmente la quantità di scorta del periodo precedente. E basandosi su queste informazioni, pianifica la capacità per il periodo successivo. Nel periodo successivo, la domanda potrebbe o no corrispondere alla previsione, e la capacità effettiva potrebbe o no corrispondere a quella pianificata (per via delle dispersioni). L’intero processo di controllo della capacità consiste nel traslare, periodo dopo periodo, le decisioni e i loro risultati da un periodo all’altro. Così facendo, le operations accumulano esperienza nella gestione della domanda, nella gestione della capacità e nell’adattamento delle proprie struttura per renderle meno sensibili alle discrepanze tra domanda e capacità. si tratta quindi, di un processo decisionale complesso che non dipende solo dalla disponibilità e dal’accuratezza delle informazioni )importantissime), ma anche dalla capacità di affinare il comportamento decisionale attraverso l’apprendimento basato sui successi e sugli errori del passato. Capitolo 9 La gestione delle scorte Che cos’è la gestione delle scorte? La gestione delle scorte è l’attività i pianificazione e controllo degli accumuli di risorse trasformate che si generano man mano che queste attraversano le reti di fornitura, le operations e i processi. Le scorte di materiali in uno stabilimento di produzione possono costituire una percentuale consistente di risorse finanziarie congelate nel capitale circolante, sicché minimizzare le scorte può liberare ingenti quantità di liquidità. Una riduzione eccessiva delle scorte, tuttavia, può ostacolare l’evasione degli ordini dei clienti. Tutti i processi, tutte le operations e tutte le reti di fornitura generano scorte (accumuli) di materiali, clienti e informazioni La maggior parte delle cose che fluiscono lo fa in modo irregolare. Poiché gran parte delle operations implica flussi di materiali, clienti e/o informazioni, è probabile che in qualche fase vengano create delle scorte di materiali e informazioni e delle code di clienti in attesa di beni o servizi. 61 Le scorte rappresentano spesso il risultato di flussi irregolari. Se esiste un disallineamento tra i tempi o ritmi di fornitura, da un lato, e la domanda, dall’altro, in qualsiasi punto di processo o di una rete, si verifica un accumulo. Così se un processo o una attività riesce a mettere in equilibrio il ritmo dell’offerta e delle domanda, riuscirà anche a ridurre i propri livelli di magazzino. Ma, in ogni caso, quasi tutte le organizzazioni devono affrontare la discrepanza tra domanda e offerta, almeno in alcuni punti della supply chain. Anche le informazioni possono accumularsi, per effetto di un flusso irregolare, o venir immagazzinate perché l’azienda prevede di utilizzarle in futuro nei propri processi. (per esempio, informazioni del cliente per essere utilizzate in occasione di un prossimo ordine o utilizzate per qualche attività di marketing). Che cos’hanno in comune questi due esempi? National blood service, le conseguenze di mancanza di scorte possono essere particolarmente gravi. La supply chain del NBS ha tre fasi:  Raccolta, reclutamento dei donatori e promozione e trasporto del sangue donato  Pro cessazione, che suddivide il sangue nei suoi elementi costitutivi (plasma, globuli rossi ecc).  Distribuzione alle emoteche degli ospedali per far fronte alle esigenze e richieste di emergenza. All’interno della supply chain una certa percentuale di prodotti ematici va perso per via del prolungato stoccaggio. I vari componenti hanno bisogno di essere stoccate in modo diverso e deteriorano in modo diverso. l’accuratezza delle scorte è fondamentale, sia per lasciare agli ospedali abbastanza autonomia sia per minimizzare gli sprechi. Howard Smith Paper Group, leader nell’attività logistico-distributive nel settore della carta per uso professionale. La criticità di un bravo intermediario logistico sta nella capacità di far bene due cose: gestire una serie di processi efficienti per l’acquisto, il magazzinaggio, il prelevamento e la distribuzione di carta ai clienti. Ma deve anche prendere la decisione giusta sulla quantità di ciascun prodotto da tenere a magazzino, sulla quantità da ordinare e quando riassortire la scorta. Un warehouse computer system controlla l’intera operatività senza input umani. Questo sistema rileva anche il trend della domanda e generano previsioni regolarmente aggiornate, oltre a controllare i livelli delle scorte e a inviare gli ordini ai produttori di carta per assicurare un riordino rapido e accurato del magazzino. L’obiettivo è mettere in equilibrio i costi di magazzino e il servizio al cliente che deriva dalla disponibilità della merce a magazzino. Delle scorte troppo alte hanno un costo, che potrebbe essere o capitale circolante o il costo del plasma che si deteriora e va sprecato. Per entrambe le operations, si deve sapere come gestire il sistema, occorrono tre tipi di decisioni:  Quanto ordinare. L’entità dell’ordine, la cosiddetta “decisione sui volumi”.  Quando ordinare. In che modo si deve effettuare il riassortimento, la cosiddetta “decisione sulla tempistica”.  Come controllare il sistema. Quali procedure e quali routine bisogna adottare per facilitare tali decisioni? È necessario attribuire priorità diverse alle diverse referenze in magazzino? Come si archiviano le informazioni sulle scorte?  I database consentono di isolare i d  I database permettono di accelerare i processi l’indirizzo di consegna e i dati della carta di credito così gli acquisti possono essere effettuati con un solo click, rendendo la Si ordina la quantità giusta? Una decisione critica in tema di scorte concerne la “quantità dell’ordine”. Costi delle scorte Ci sono dei costi che diminuiscono all’aumentare dell’entità dell’ordine, come: costi di emissione dell’ordine, costi derivanti dagli sconti e costi dovuti alle rotture di stock. Altri costi come l’assorbimento di capitale circolante, magazzinaggio e obsolescenza aumentano all’aumentare dell’entità dell’ordine. Profilo delle scorte Il profilo delle scorte è una rappresentazione del livello delle giacenze nel tempo. La figura indica un caso in cui tutte le volte che viene emesso un ordine, si acquistano Q pezzi. L’ordine di riassortimento arriva istantaneamente in un lotto unico. La domanda per l’articolo è prevedibile al ritmo di D unità al mese. Quando la domanda ha azzerato le scorte, arriva istantaneamente un’altra consegna, ecc. La formula del lotto economico di riordino (EOQ) L’approccio del’Economic order quantity tenta di trovare l’equ svantaggi delle scorte. Prendendo due politiche alternative di determinazione della quantità da ordinare di un determinato prodotto. Il piano “A” comporta ordini di tot unità alla volta. Il piano “B” è connaturato da ordini di riassortimento più piccoli ma la frequenza degli ordini è quadrupla. Per capire se uno di qeusti due piani, o qualche altro piano, minimizza il costo totale delle scorte del prodotto, occorrono delle informazioni circa il prodotto per un periodo di tempo A. Costi di magazzinaggio= costo unitario di magazzinaggio x scorta media B. Costi di ordinazione = costi di ordinazione x numero di ordini per periodo 64 ati necessari quando è necessario. se il cliente è d’accordo “amazon” registra transazione pi semplice. ilibrio ottimale tra i vantaggi e gli costo totale di magazzinaggio di una unità di Cm e i costi totali di emissione dell’ordine Co = × 2 costante e . Perciò: Con queste formule è possibile calcolare i co ordinate. In presenza di bassi valori di Q, i costi di magazzinaggio sono bassi ma i costi di ordinazione sono alti, perché gli ordini vanno emessi di frequente. All’aumentare di Q , i costi di magazzinaggio aumentano, ma i costi di ordinazione diminuiscono. La quantità ottimale che permette di minimizzare il costo totale prende il nome di Un metodo per trovare il lotto economico è derivarne l’espressione general ottiene: Sensibilità del lotto economico Sostituzione graduale: il modello del lotto economico di produzione 65 = × costo totale = × + × sti di attuazione di piani ipotizzando diverse quantità “lotto economico di riordino” (EOQ). e, e riformulando si = 2 la rappresentazione grafica della curva del costo totale mostra che, pur essendovi un solo valore di Q che minimizza i costi totali, qualunque variazione relativament economico non farà aumentare i costi totali in maniera significativa. È un fenomeno vantaggioso perché solitamente sia i costi di magazzino che quelli di ordinazione non sono facili da stimare accuratamente. (solitamente è bene avere scorte un po’ più alte del lotto poiché la curva dei costi totali non è simmetrica). Il riassortimento, in realtà, potrebbe avvenire su un arco di tempo anziché in una soluzione unica. Il centro di lavorazione inizierà a produrli e a trasferirli a magazzino con un flusso più o meno continuo; ma nello stesso e piccola del lotto 66 tempo la domanda sottrae unità al magazzino. Supponendo che il ritmo con cui i pezzi vengono versati a magazzino (P) sia superiore al tasso di domanda (D), le scorte aumenteranno. Andamento illustrato in figura. È un andamento tipico delle scorte alimentate dai processi a lotti, e il lotto a costo minimo per questo profilo prende il nome di lotto economico di produzione o Economic batch quanity. Come prima: costo totale= costo di magazzinaggio + costo di ordinazione = ( − ) 2 + Anche qui, uguagliando a zero e derivando per Q si ottiene la quantità da ordinare al costo minimo, ossia il lotto economico di produzione: = 2 [1 − ] Se i clienti non vogliono attendere: il problema dell’edicolante Un caso particolare della decisione sulla quantità da ordinare per reintegrare le scorte si determina quando questa viene acquistata per un evento specifico o per un periodo specifico, dopodiché diventa improbabile che quei prodotti si vendano ancora. Esempio,la decisione di un edicolante circa il numero di quotidiani d tenere in stock per la giornata. l’edicolante deve bilanciare il rischio e le conseguenze di rimanere senza giornali con il rischio e le conseguenze di ritrovarsi con parecchie copie invendute alla fine della giornata. Si utilizza un approccio probabilistico, circa il livello di domanda che si può concretizzare, per il calcolo della quantità da ordinare. Si può altresì calcolare il profitto che si può ottenere per diverse quantità ordinate e diversi livelli di domanda. Si calcola il profitto atteso per ogni quantità ordinata ponderando i risultati in base alla probabilità di accadimento. Gli ordini di riassortimento vengono emessi al momento giusto? Quando c’è uno scarto temporale risaputo tra l’emissione dell’ordine e l’arrivo della merce in deposito si può sempre calcolare il momento di riordino in maniera semplice. Per esempio, un lead time di consegna della merce è di due settimane, per cui il punto di riordino è anticipato di un intervallo temporale pari al lead time di consegna rispetto all’istante in cui le scorte andranno a zero. Oppure si può assumere come momento di riordino un certo livello che avranno raggiunto le scorte. Per qualunque attività di riassortimento del magazzino, la determinazione del momento di riordino dovrebbe invece tenere conto dell’incertezza del lead time e della domanda durante quel lead time. Prima verrà emesso l’ordine di riassortimento, più alto sarà il livello atteso delle scorte di sicurezza quando arriva la merce ordinata. L’elemento da tener presente nella determinazione della scorta di sicurezza è la probabilità che la giacenza si esaurisca prima che arrivi quanto ordinato. Ciò dipende dalla distribuzione del consumo nel lead time: la combinazione della distribuzione che 69 Capitolo 10 Pianificazione e controllo delle risorse Che cosa si intende per pianificazione e controllo delle risorse? La pianificazione e controllo delle risorse si occupa di gestire l’allocazione delle risorse per fare in modo che i processi dell’azienda siano efficienti e riflettano la domanda di prodotti e servizi d parte dei clienti. Formalmente, la pianificazione stabilisce quello che dovrebbe accadere in un certo momento del futuro, mentre il controllo è il processo di gestione degli interventi quando le cose non vanno secondo i piani. Il controllo effettua gli aggiustamenti che aiutano le operations a conseguire gli obiettivi fissati dal piano, anche quando le previsioni su cui si basava il piano non si rivelano corrette. Che cos’hanno in comune questi due esempi? Il controllo delle operations in Air France – Air France ha 80 painificatori di voli, il loro compito è definire le rotte ottimali, prevedere i possibili problemi, e minimizzare i consumi di carburante. Gli obiettivi perseguiti sono: la sicurezza, l’efficienza e il confort dei passeggeri. gli aspetti cui i pianificatori devono tener conto:  Frequenza, per aeroporto quanti servizi dovrebbe fornire la compagnia.  Allocazione della flotta, il tipo di aereo da usare.  Aggregazione dei voli, negli aeroporti Hub, così da garantire ai passeggeri un cambio veloce di aereo per proseguire il viaggio.  Tempi di blocco, tempo tra l’arrivo in aeroporto di un aereo e quando si ferma nell’aeroporti di destinazione.  Manutenzioni programmate  Programmazione degli equipaggi, in modo da assegnare i piloti agli aerei per cui sono abilitati e da non superari il tetto delle indennità di servizio.  Sequenza delle operazioni di carico e scarico, se ci sono molti aerei a terra, ci possono essere problemi nello scarico-carico simultaneo.  Recupero dei ritardi tramite appositi meccanismi. Joanne gestisce il piano lavoro di una concessionaria BMW – vengono organizzati tre tipi di lavoro: l’effettuazione delle riparazioni alle vetture dei clienti (richiedono tempi di attesa brevi), l’assistenza di routine (i clienti vengono serviti su appuntamento), macchine usate che vengono ritirate e rivendute (prima della vendita viene effettuato un controllo accurato. Bisogna gestire queste attività rispettando le tempistiche dei soggetti interessati e rispettare un certo livello di efficienza (BMW h fissato dei tempi standard). Si ha sempre a disposizione il quadro generale della capacità (macchina di comodo da dare in sostituzione e meccanici disponibili e non impegnati).È importante gestire i possibili problemi dettati dalle circostanze. Minimizzando i tempi di attesa (tenendo pezzi di ricambio di uso comune o facendone arrivare in giornata, così da completare i lavori il prima possibile). 70 Alla base delle attività c’è una serie di meccanismi attraverso i quali si decide come allocare la capacità, definire le priorità, programmare e tenere sotto controllo le attività. Si conciliano i bisogni del cliente e le risorse in azienda. Per Joanne significa massimizzare l’utilizzo di risorse dell’officina cercando di garantire la soddisfazione del cliente. Per Air France si mette in primo piano il confort e la sicurezza dei clienti. Entrambe le operations cercano di avere informazioni complete. Quali attività comprende la pianificazione e il controllo delle risorse? Nei sistemi più sofisticati, le attività di pianificazione controllo delle risorse possono integrarsi con le attività delle altre aree funzionali dell’azienda, come la finanza, il marketing, il personale.. Come si interfaccia il sistema con i clienti? “l’interfaccia con il cliente” è un componente del sistema di pianificazione e controllo che interagisce sia con i singoli clienti, sia con il mercato in senso generale. A seconda del business possono includere diverse attività (negoziazione con i clienti, emissione ordini ecc). L’interfaccia con il cliente influenza le percezioni del clienti l’interfaccia con il cliente è importante perché influenza il giudizio del cliente sull’azienda. Perciò va gestita come qualunque altro processo di “processazione del cliente”, dove la qualità del servizio, come la vede il cliente, viene definita dal gap tre le aspettative dei clienti e la percezione del servizio ricevuto. L’esperienza inizia prima ancora di contattare l’azienda. Le aspettative dei clienti saranno influenzate dal modo in cui si presenta l’azienda attraverso le attività di promozione, facilità di reperibilità ecc. sin dal primo contatto con l’azienda si devono definire in maniera chiara le richieste del cliente [primo blocco di attività], prima di ricevere il prodotto il cliente potrebbe cambiare idea [secondo blocco], al momento della consegna, si possono valutare le reazioni o attivare delle azioni successive di verifica [terzo blocco]. Come avviene in queste esperienze la gestione delle aspettative del cliente è particolarmente importante nelle fasi iniziali di contatto. Per esempio la possibilità di un ritardo deve rientrare 71 nelle aspettative, così da non deluderle. Nel proseguo dell’esperienza, le varie iterazioni che avvengono con il cliente servono a svilupparne le percezioni in merito al livello di supporto e di assistenza assicurato dall’azienda. L’interfaccia con il cliente deve riflettere gli obiettivi dell’azienda Nell’interfacciarsi il sistema di pianificazione e controllo deve operare in modo coerente con gli obiettivi dell’azienda. L’azienda dovrà privilegiare alcuni tipi di clienti rispetto ad altri. Dovrà sacrificare alcuni elementi di custode service per migliorare l’efficienza e ottimizzare l’utilizzo delle risorse. L’interfaccia con il cliente ha una funzione di innesco L’accettazione di un ordine dovrebbe mettere l’interfaccia con il cliente nella condizione di attivare i processi delle operations. Quali esattamente dipende dalla natura del business. Esistono tre “tipi” di aziende:  “resource-to-order” in cui l’interfaccia con il cliente innesca il compito di acquistare le attrezzature necessarie (comprese la manodopera) e di acquisire i materiali appropriati.  “produce to order” in cui l’accettazione di un incarico comporta solo l’acquisto di materiali da costruzione (attrezzature e manodopera sono permanentemente all’interno dell’azienda).  “produce-ahead-of-order” quando le imprese costruiscono beni standard pre-progettati, senza attendere le richieste del cliente. (problema di trovarsi con uno stock invenduto). Come si interfaccia il sistema con i fornitori? Il sistema di pianificazione e controllo di un’azienda può favorire o inibire la capacità dei suoi fornitori di realizzare piani di consegna efficaci. Questo aspetto è importante poiché la soddisfazione del cliente sarà influenzata dall’efficacia della fornitura, perché quest’ultima influenza a sua volta la consegna ai clienti. L’interfaccia con il fornitore ha una funzione sia di lungo, sia di breve termine. Per fare questo deve capire le esigenze di tutti i processi esistenti all’interno dell’azienda e valutare le competenze dei fornitori. In figura viene rappresentata una sequenza di eventi nella gestione di una tipica iterazione con le operations dei fornitori. Iniziando dall’individuazione dei fornitori potenziali, andando in contro, poi, alle aspettative dei fornitori, e gestire le singole transazioni tramite una relazione contrattuale. 74  Maggiore visibilità di ciò che accade in tutte le parti dell’azienda  Promozione dei cambiamenti di processo.  Controllo delle operations che incoraggia un miglioramento continuo  Comunicazione più sofisticata con i clienti, fornitori e partner per avere informazioni più accurate e tempestive. ERP integrato con internet Internet ha fatto sì che i clienti e i fornitori pretendano di avere accesso alle informazioni dell’azienda. Un problema è che diversi tipi di aziende richiedono spesso diversi tipi di informazioni e vogliono poterne accedervi costantemente. Internet è sempre disponibile, ma i sistemi ERP sono spesso complessi e richiedono manutenzioni periodiche, e di conseguenza, quando questo avviene, anche il sito web si blocca. Per prevenire a questo problema configurano i sito web e il sistema ERP in modo da renderli disabbinabili, così da non poter incidere sulla presenza on-line dell’azienda. ERP per la rete di fornitura L’integrazione con i sistemi di fornitura di altre aziende si rivela essere molto complicato. Oltre che interagire tra di loro, i diversi sistemi ERP devono integrarsi con altri tipi di sistemi. Per esempio integrare il sistema ERP con i sistemi di Customer relationship management per la gestione dei rapporti dei clienti può essere difficile. Tuttavia i benefici sono potenzialmente elevati. I costi di comunicazione tra i partner della rete di fornitura si potrebbero ridurre. Le attività critiche della pianificazione e controllo sono efficaci? Se non è in grado di prendere decisioni appropriate a livello dettagliato, il sistema di pianificazione e controllo delle risorse non può essere efficace. Queste decisioni dettagliate ricadono in quattro categorie. 1. L’assegnazione dei carichi 2. Definizione della sequenza dei lavori 3. Programmazione delle date di inizio e fine delle attività 4. Monitoraggio e controllo 1- L’assegnazione dei carichi per un determinato livello di domanda, il sistema di pianificazione e controllo dovrebbe essere in grado di indicare le implicazioni sul carico di lavoro per ogni componente dell’azienda. L’assegnazione dei carichi non è detto che tenga conto dei limiti di capacità del processo e delle fasi del processo. Se lo fa, l’attività e detta caricamento a capacità finita; se non lo fa, è detta caricamento a capacità infinita. Il caricamento a capacità finita è un approccio che alloca il carico di lavoro a un centro di lavoro entro un limite predefinito. Il caricamento a capacità finita è particolarmente idoneo alle operations in cui:  È possibile limitare il carico: sistema di appuntamenti negozio di parrucchiere;  È necessario limitare il carico: per ragioni di sicurezza;  Il costo di limitazione del carico non è proibitivo: il costo di conservazione portafoglio ordini limitato per un casa automobilistica di lusso può stimolare la domanda; 75 il caricamento a capacità infinita è un approccio all’assegnazione dei carichi di lavoro che non limita l’accettazione del lavoro, ma cerca piuttosto di favorirla. Si addice alle operations cin cui:  Non è possibile limitare il carico: il pronto soccorso non può rifiutare nuovi pazienti;ù  Non è necessario limitare il carico:i fast food sono progettati per rendere la capacità flessibile verso l’alto e verso il basso.  Il costo di limitazione del carico è proibitivo: se un’agenzia bancaria bloccasse accesso ai clienti renderebbe insoddisfatti i clienti. Nelle attività complesse di pianificazione e controllo, i vincoli imposti dal caricamento a capacità finita rendono i calcoli di assegnazione dei carichi di lavoro particolarmente complessi e la capacità di elaborazione delle informazioni che sarebbe necessaria, complessa. 2- Definizione della sequenza di lavoro Le priorità con cui processare i lavori vengono determinate spesso da un set predefinito di regole di priorità. Vari tipi di priorità:  Priorità del cliente. Questa regola consente di dare priorità a un cliente importante o irritato, indipendentemente dall’ordine di arrivo. Gli ospedali hanno messo a punto dei Triage system, attraverso i quali i medici classificano rapidamente l’urgenza relativa dei casi.  Data di consegna. Sequenza decisa in base alla data di consegna prevista degli ordini, indipendentemente dal tempo di lavorazione o importanza del singolo cliente. Di solito migliora l’affidabilità delle consegne, ma non è detto assicuri una produttività ottimale.  Last in first out. Utilizzato per ragioni pratiche. Ha effetti negativi sull’affidabilità e sulla velocità delle consegne.  First in first out. Semplice ed equo, viene usato quando le code sono visibili ai clienti.  Long est operation time first. Viene eseguito per primo il lavoro che richeide maggior tempo ha il vantaggio di utilizzare dei centri di lavoro per periodi prolungati ma, non tiene contro della velocità di consegna.  Shortest operation time first. Priorità ai lavori che richiedono meno tempo di lavorazione, consentendo di ottenere l’output velocemente e generare ricavi in tempi brevi. Ma è probabile che la produttività e i tempi di esecuzione dei lavori più lunghi non siano adeguati. 3- Programmazione delle date di inizio e fine delle attività I programmi di lavorazione devono considerare simultaneamente molte attività e diversi tipi di risorse, che hanno probabilmente diverse capacità e diverse potenzialità. Un sistema di pianificazione e controllo deve permettere la valutazione degli effetti di scenari di programmazione alternativi. Infatti, per n lavori da svolgere ci sono n modi diversi di programmare i lavori in un singolo processo o in una singola fase. Se c’è più di un lavoro da svolgere, ci sono (n!)m possibili tabelle, dove n è il numero di lavori da svolgere e m è il numero di processi o fasi. Diagrammi di Gantt il metodo più comune per la programmazione dei lavori è il diagramma di Gantt. È un semplice strumento che raffigura il tempo in forma di barra su un diagramma, a volte viene indicato anche l’effettivo stato di avanzamento dei lavori. Un vantaggio dei diagrammi di Gantt consiste nel mettere a disposizione una semplice rappresentazione visuale di ciò che dovrebbe accadere e di ciò che accade effettivamente nel processo. 76 Sono uno strumento non ti ottimizzazione, ma si limitano a facilitare lo sviluppo di programmi alternativi comunicandoli efficacemente. Programmare i turni di lavoro Quando la risorsa dominante in un’azienda è il personale la programmazione deve fare in modo che in qualunque momento siano al lavoro abbastanza persone da garantire una capacità appropriata al livello della domanda. Durante il giorno, gli orari di lavoro vanno conordati con i singoli componenti dello staff. Vanno poi definiti dei giorni di riposo infrasettimanali. Tutto ciò va programmato in modo che:  La capacità sia in linea con la domanda  La durata di ogni turno non risulti né troppo lungo né troppo corto  Il lavoro in orari scomodi venga minimizzato  I giorni di riposo siano preferibilmente concordato con i dipendenti  Si tenga conto delle ferie  Restino dei margini di flessibilità per fronteggiare cambiamenti nell’offerta e nella domanda Nelle grandi operations, dove il lavorano persone con competenze diverse e la domanda è incerta, il problema della programmazione è estremamente complesso. Teoria dei vincoli (Theory of constraints, TOC) È una teoria che tiene conto dei vincoli di capacità. si ricerca l’ubicazione dei vincoli, cercando di rimuoverli e poi mettendosi alla ricerca dei vincoli successivi. L’approccio che utilizza questa idea si chiama Optimized productions technology,il quale aiuta a programmare i sistemi di produzione al ritmo imposto alle risorse più pesantemente saturate, ossia i colli di bottiglia. I principi dell’OPT I “principi” dell’OPT ne confermano la focalizzazione sui colli di bottiglia. 1- Bilanciare i flussi, non le capacità. è più importante ridurre il tempo di attraversamento che ottenere un equilibrio teorico di capacità tra le fasi. 2- Il livello di utilizzo di una risorsa non-collo di bottiglia è determinato dal qualche altro vincolo del sistema, non dalla sua capacità. 3- L’utilizzo e l’attivazione di una risorsa non sono la stessa cosa. Secondo la teoria dei vincoli, una risorsa viene utilizzata solo se contribuisce all’intero del processo. Un processo o una fase può attivare nel senso che lavora, ma potrebbe creare solo scorte o svolgere una attività che non crea valore aggiunto. 4- Il collo di bottiglia limita l’output dell’intero processo o dell’intera organizzazione, e quindi la sottoutilizzazione di un collo di bottiglia incide sull’intero processo o sull’intera organizzazione. 5- I non-colli di bottiglia hanno comunque delle capacità inutilizzata. Non ha senso risparmiare tempo nei non-colli di bottiglia. 6- I colli di bottiglia determinano sia la produttività sia le scorte del sistema. 7- Il flusso i grandi lotti potrà essere migliorato dividendolo in lotti più piccoli da trasferire lungo il processo. 8- La dimensione del lotto dovrebbe essere variabile. Poiché le circostanze che determinano la dimensione del lotto potrebbero variare da un prodotto ad un altro. 9- Se due processi in parallelo sono in grado di fornire un determinato output medio, messi insieme non saranno mai in grado di generare lo stesso output medio. 79 Piano principale di produzione con strategia di livellamento Il piano principale di produzione cresce al crescere della domanda e mira a tenere il livello delle scorte a zero. E quindi il piano principale di produzione si allinea alla domanda e adegua di conseguenza l’approvvigionamento delle risorse. Una strategia di livellamento ha come obiettivo livellare la produzione, in modo da appianare i picchi e i flessi. Available to promise (ATP) Il piano principale di produzione fornisce alla funzione vendite le informazioni su che cosa si può promettere ai clienti e su quando si può promettere la consegna. La funzione vendite sa sempre cosa è disponibile da promettere. La distinta base Partendo la piano principale di produzione, il MRP calcola quanti componenti e materie prime devono essere ordinati e quando. Per farlo c’è bisogno di sapere quali componenti e materie formano il prodotto, queste informazioni sono contenute nella distinta base di prodotto. Divisa in diversi livelli: - Livello 0: il prodotto finito. - Livello 1: i pezzi e i sub componenti che vanno “nella scatola”. - Livello 2: i pezzi che formano i subcomponenti - Ecc. L’MRP deve conoscere anche il numero di pezzi richiesti di ciascun componente per poterne calcolare correttamente i fabbisogni. Record delle scorte il MRP calcola i fabbisogni “netti”, ossia i fabbisogni necessari per integrare le scorte in modo da poter soddisfare la domanda. Il processo di “nettificazione” dell’MRP Dopo aver calcolato i fabbisogni netti, genera degli “ordini di produzione” per la quantità netta di pezzi necessari. Il processo dell’MRP viene reiterato per tutti i livelli della distinta base. Programmazione a ritroso Il MRP considera anche il momento in cui occorrono questi componenti. Lo fa utilizzando un processo denominato “back-scheduling” (programmazione a ritroso) che tiene conto del lead time (tempo necessario per il completamento di ciascun componente) di tutti i componenti e materie prime. Verifiche di capacità nell’MRP Il processo MRP necessita di un circuito di feedback per verificare se il piano era realizzabile e se è stato effettivamente realizzato. Per chiudere questo circuito di pianificazione nei sistemi MRP bisogna valutare i piani di produzione rispetto alla capacità disponibile e, se i piani proposti non sono realizzabili, bisogna rivederli. Valutando i piani di produzione rispetto alle risorse dell’azienda a tre livelli: - Resouce requirements plans (RRP) comportano una prospettiva di lungo terine per prevedere le esigenze relative a grandi componenti strutturali dell’azienda. Come le dimensioni dei nuovi insediamenti produttivi. - Rough-cut capacity plans (RCCP) vengono usati nel medio termine per valutare i piani principali di produzione rispetto alla capacità disponibile in azienda. 80 - Capacity requirements plans (CRP) sono usati per analizzare gli ordini di lavorazione emessi dall’MRP rispetto alla capacità disponibile nelle singole fasi di processo. Capitolo 11 Sincronizzazione snella Che cos’è la sincronizzazione snella? La sincronizzazione snella mira a ottenere un flusso di prodotti e servizi che metta sempre a disposizione esattamente ciò che vogliono i clienti, nelle quantità richieste, esattamente quando serve, dove serve e al minor costo possibile. I benefici del flusso sincronizzato Per capire come funziona la sincronizzazione snella possiamo mettere a confronto due processi. L’approccio tradizionale assume che ogni fase del processo collochi il proprio output a scorta di un magazzino “buffer” o “tampone” pronti per la fase successiva. Le scorte dovrebbero isolare ciascuna fase, più la scorta tampone è grande più vi è disaccoppiamento fra le fasi, se la fase A smettesse di operare, la fase B potrebbe continuare per un po’ di tempo. Quando vi è un problema in una fase, non è visibile immediatamente, non si propaga immediatamente alle altre fasi grazie al tampone, la responsabilità e la soluzione ricade su chi opera in quella fase. Il processo sincronizzato vede i componenti processati e poi passati direttamente alla fase successiva “just in time” per essere processati ulteriormente. In un sistema del genere un problema in una fase coinvolge rapidamente l’intero processo. Significa che la responsabilità della soluzione è un problema di tutti, e quindi le operations aumentano le probabilità di migliorare l’efficienza intrinseca dell’unità produttiva. Quando si usano magazzini buffer per isolare interi processi o fasi, di fatto si localizza anche la motivazione a migliorare. La metafora del fiume e degli scogli L’acqua rappresenta le scorte delle operations, ma anche se non sono visibili, gli scogli rallentano il flusso delle acque e creano turbolenze. Riducendo la profondità dell’acqua (volume delle scorte) si mettono a nudo i problemi maggiori che si possono risolvere, dopodiché il livello dell’acqua viene ulteriormente abbassato, mettendo a nudo altri problemi e così via. Sincronizzazione, produzione “lean” e “just-in-time” (esempi applicativi) I tre concetti si sovrappongono in larga misura e non c’è una definizione che copra tutte le implicazioni per le pratiche delle operations. Tre aziende che hanno implementato la sincronizzazione snella vengono descritte brevemente. 81 Toyota – è considerata la più grande esecutrice dell’approccio lean. L’azienda ha sincronizzato tutti i processi per ottenere alta qualità, rapidi tempi di lavorazione e una produttività eccezionale. Lo ha fatto sviluppando una serie di pratiche chiamate dall’azienda giapponese Toyota Production System (TPS). Il TPS ha due temi ispiratori, il “just-in-time” e il “jidoka”. Il just-in-time viene realizzato attraverso la pratica di heijunka (livellamento e appianamento del flusso dei componenti), il kanban (segnala al processo a monte la richiesta di altri pezzi) e il nagare (il ridisegno dei processi per ottenere un flusso più lineare dei componenti attraverso il processo di produzione). Il jidoka viene reso operativo attraverso meccanismi di sicurezza a prova di errore, l’autorità di fermare la linea e il controllo visivo. Toyota ha identificato quattro regole che guidano la progettazione, l’esecuzione e le attività di sviluppo all’interno dell’azienda. 1. Tutti i lavori devono essere dettagliatamente specificati in termini di contenuto, sequenza, tempistica e risultato atteso. 2. Tutte le interazioni tra i clienti e fornitore devono essere dirette, e ci dev’essere un metodo sì/no, privo di ambiguità, per l’invio delle richieste e la ricezione delle risposte. 3. L’iter di tutti i prodotti e di tutti i servizi deve essere semplice e diretto. 4. Qualunque miglioramento va attuato nel rispetto del metodo scientifico, al livello organizzativo più asso possibile. Unox – è una azienda italiano che progetta, produce, vende forni professionali ed eroga servizi di assistenza e manutenzione. Inizialmente l’azienda era connaturata da inefficienze e tempi di lavoro troppo lunghi. Nel 2000 cerca di applicare il lean production in un prodotto pilota con buoni risultati finali, così, con il tempo, inizia ad applicare tale politica anche agli altri prodotti. Vengono applicate le tecniche della poka yake, basate anche su strumentazioni e macchinari appositamente progettati, si sono annullati i tempi di set-up, riuscendo così a ottenere un flusso continuo. Oltre a ciò sulle linee sono state introdotte delle attrezzature, alcune ideate dagli stessi operatori, per effettuare il controllo qualità e per differenziare il prodotto. Grazie alla standardizzazione della sequenza di assemblaggio l’operatore può passare da una linea all’altra quando è richiesto, garantendo una notevole flessibilità produttiva. Ogni linea è organizzata come una minifabbrica, autonoma e direttamente alimentata dai propri fornitori. È stata introdotta la figura dello hejunka una sorta di sincronizzazione di tutta la produzione della minifabbrica. Intorno al 2005 l’azienda capisce che la trasformazione può essere estesa all’intero supply network, e amplia gli interventi ai principali clienti e ai fornitori, collaborando con questi ultimi per assicurarsi un processo produttivo sempre più snello ed efficace. La trasformazione snella ha impattato tutti i processi aziendali: l’approvvigionamento materiali, ridisegnato in ottica pull, l’intera area operations, ricerca&sviluppo e il commerciale. I principi lean sono concetti chiave per disegnare e rendere operative le strategie aziendali. Ospedali “snelli” - il Bolton Hospitals ha ridotto di oltre un terzo il tasso di mortalità da trauma specifico (frattura del collo del femore) riprogettando il processo di degenza dei pazienti in ospedale, in modo da ridurre le attese fra le attività utili. 84  Flessibilità. È opportuno responsabilizzare molto i collaboratori. Cercare di eliminare barriere come strutture gerarchiche e rigide procedure.  Uguaglianza. Eliminare politiche che enfatizzano differenze tra il personale.  Autonomia. Delegare la responsabilità ai dipendenti direttamente coinvolti, in modo che il management possa dedicarsi al miglioramento dei processi.  Sviluppo personale. Nel tempo, obiettivo è quello di aumentare il numero di collaboratori in grado di reggere ai rigori della disciplina competitiva.  Qualità della vita lavorativa. Include il coinvolgimento al processo decisionale.  Creatività. Migliorare la qualità e incorporare i miglioramenti ai processi.  Coinvolgimento totale del personale. I dipendenti vengono responsabilizzati impegnandosi a usare le proprie capacità, a beneficio dell’azienda nel suo complesso. Anche il concetto di “apprendimento continuo” è fondamentale per il principio del coinvolgimento di tutti i dipendenti. Ci sono una serie di domande che aiutano il dipendente a capirne meglio il significato: o Come svolgi questo lavoro? o Come fai a sapere che lo stai svolgendo correttamente? o Come fai a sapere che il prodotto è privo di difetti? o Che cosa fai se hai un problema? La barriera al miglioramento continuo Anche se la performance attuale delle operations è lontanissima da quella ideale, l’approccio lean si basa sulla convinzione che, con il tempo, ci si debba migliorare. In assenza di questa tensione ottimistica, il miglioramento viene creduto più transitorio che continuo. Tecniche per affrontare le quattro fonti di sprechi La sincronizzazione snella è un insieme di strumenti e tecniche “just-in-time” che consentono di ridurre gli sprechi. Di seguito gli approcci alla riduzione degli sprechi sono nei paragrafi seguenti raggruppati in quattro macro-categorie:  Razionalizzazione del flusso  Puntuale e piena soddisfazione della domanda  Incremento della flessibilità  Riduzione degli effetti della variabilità 1 - Il flusso è razionalizzato? I processi farraginosi sono diseconomici e causano ritardi e accumulazione di scorte. Il primo contributo compiuto dalle operations è quello di riconsiderare il layout del processo. Ciò si realizza con lo spostamento lungo la “diagonale naturale” dello schema del processo (→Cap. 4), per dare maggiore sistematizzazione e maggiore controllo al flusso di processo. La tipica tecnica è l’avvicinamento delle postazioni di lavoro, così che non si possano creare delle scorte, perché non c’è spazio fisico. 85 Esaminare l’andamento del flusso di processo I processi che hanno adottato forme a U o a “serpentina” 1 possono avere numerosi vantaggi: la flessibilità nell’uso della manodopera e l’equilibrio, perché la forma a U consente ad un operatore di effettuare più lavori; le rilavorazioni più facile rimandare il pezzo difettoso a monte; libertà di flusso, le lunghe linee dritte ostacolano gli spostamenti trasversali; il team work, perché incoraggia lo spirito di squadra. Assicurare la visibilità Con l’alta visibilità, si possono identificare più facilmente i problemi e le informazioni diventano semplici, rapide e visive. Le principali soluzioni per migliorare la visibilità sono:  Indicare chiaramente i flussi di processo attraverso appositi segnali;  Esporre gli indicatori di performance  Utilizzare luci colorate per segnalare le interruzioni  Esporre in un’area apposita campioni dei propri prodotti e di quelli dei concorrenti insieme a campioni di prodotti sia di qualità che difettosi  Adottare sistemi di controllo a vista Un’importante tecnica utilizzata per assicurare la visibilità del flusso è l’uso di segnali semplici, ma ad altro impatto visivo, per segnalare un problema, assieme al potere di delegare all’operatore di interrompere il processo. La logica sottostante è che questa perdita di efficienza nel breve termine è inferiore a quella causata dall’accumulo di prodotti difettosi. Infatti se i problemi non vengono affrontati immediatamente, c’è il rischio che non si risolvano mai. Usare tecnologie di processo semplici su scala ridotta L’uso di macchine piccole per razionalizzare il flusso è particolarmente vantaggioso, possono processare simultaneamente diversi prodotti e servizi. Il sistema è anche più affidabile. Se si rompe la macchina grande, l’intero sistema cessa di operare. Se si rompe una delle tre macchine più piccole, il sistema continua ad operare a due terzi della capacità. Le macchine piccole, grazie alla possibilità di spostarle facilmente, contribuiscono alla flessibilità del layout. Tuttavia, l’investimento in capacità potrebbe essere complessivamente maggiore. 2 - L’offerta è in linea con la domanda? Il valore dell’offerta di prodotti o servizi è sempre legato al fattore tempo. Consegnare solo ed esattamente ciò che è richiesto e quando è richiesto ottimizza il flusso e mette in evidenza gli sprechi. La trasmissione di informazioni in anticipo è dannosa perché crea scorte di informazioni che generano confusione nel flusso. 1 Le forme a U si usano di solito per linee di montaggio più brevi, le forme a serpentina per linee di montaggio più lunghe 86 Controllo pull L’esatto allineamento tra domanda e offerta si ottiene utilizzando un controllo di tipo pull. La produzione viene attivata solo dalla domanda effettiva (come nei fast food). In questo modo, oltre a ridurre l’intasamento e le probabilità di furto (perché i materiali sono richiesti nel momento in cui sono strettamente necessari all’utilizzo), accelera i tempi di lavorazione e riduce la confusione e le scorte. L’obiettivo del controllo pull è lasciare che sia la fase a valle di un processo di un’operation o di un network di fornitura a richiedere i componenti necessari al sistema. Kanban È un metodo per rendere operativo il controllo pull. È un movimentatore perché controlla il trasferimento dei componenti tra le diverse fasi delle operations. La ricezione di uno o più kanban, sotto forma di cartella con una scheda o di segnale, autorizza la movimentazione, la produzione o la fornitura di una o più unità o di uno o più contenitori standard di unità. Il kanban risponde a tre finalità: - Indica al processo a monte di inviare altri pezzi, - È uno strumento di controllo visivo che evidenzia le aree di sovraproduzione e di mancata sincronizzazione - È uno strumento per il miglioramento continuo. 3 – I processi sono flessibili? Per rispondere esattamente e immediatamente ai clienti, le risorse devono essere flessibili per poter modificare sia ciò che fanno sia la quantità prodotta, senza avere costi troppo elevati, o tempi di ritardo. La flessibilità nella riconversione dei processi riduce gli sprechi e rende il flusso più lineare e scorrevole. L’inflessibilità del processo è capace di ridurre anche i cash flow. Ridurre i tempi di attrezzaggio Per molte tecnologie aumentare la flessibilità del processo significa ridurre i tempi di attrezzaggio, cioè il tempo necessario a modificare il processo nel passaggio da un’attività all’altra. La riduzione dei tempi di attrezzaggio si può ottenere con la riduzione del tempo di prelievo degli strumenti e delle attrezzature, ad esempio. Ma l’approccio comunemente usato per ridurre i tempi di attrezzaggio è la conversione del lavoro che prima l’operatore effettuava mentre la macchina è in funzione (lavoro esterno). I metodi per ottenere la conversione del lavoro da attrezzaggio interno a attrezzaggio esterno sono: - Predisposizione delle macchine, e non aspettare che il processo si fermi per effettuare gli aggiustamenti, che dovrebbero essere fatti esternamente, - Far sì che le macchine siano in grado di eseguire tutte le lavorazioni richieste, - Facilitare il cambio lavorazione delle macchine utilizzando semplici strumenti che ne facilitino e velocizzino la messa a regime. Rapide conversioni sono importanti per le compagnie aeree, perché non si ricava nessun reddito da un velivolo fermo. 89 Prendendo ad esempio il ruolo delle scorte, si possono notare le conseguenze di queste sul miglioramento delle performance andando a confrontare sistemi produttivi manifatturieri che mantengono le scorte e quelli che invece cercano di eliminarle. Questo principio può essere applicato anche sui servizi e quindi in quei sistemi focalizzati sul cliente, sul miglioramento della qualità, sui processi a flusso ed efficienza, questo grazie a una formulazione studiata da due insegnanti di Harvard: - In termini di operations e miglioramento, i servizi sono più indietro delle attività manifatturiere, - Non tutte le idee della produzione snella sono trasferibili in toto dagli stabilimenti industriali agli uffici (i sistemi per fermare la linea quando si presenta un problema non sono replicabili, perché nei servizi non c’è nessuna linea da fermare), - L’adozione dei principi della sincronizzazione snella modifica il modo in cui l’organizzazione impara, grazie ai cambiamenti nell’approccio al problem-solving, al coordinamento attraverso le interazioni, all’analisi dei flussi e alla standardizzazione. Esempi di servizi snelli Esempi di servizi che sono strettamente a contatto con sistemi manifatturieri:  I supermercati, ad esempio, riforniscono gli scaffali solo quando i clienti hanno comprato una certa quantità di prodotti. La movimentazione delle merci dal magazzino allo scaffale viene attivata solo al segnale “scaffale vuoto” (controllo pull).  In un ufficio del fisco australiano, tutta la posta veniva raccolta in un unico punto, da qui veniva aperta e indirizzata ai diversi uffici di competenza che, effettuate le operazioni previste, le inoltravano, a loro volta ad altri uffici. La posta viene inoltrata solo quando chi la deve gestire è in grado di farlo, verrà poi richiesto ulteriore lavoro solo quando verrà esaurito quello precedente (evitare un eccessivo accumulo di scorte e utilizzare il controllo pull).  Un’impresa edile decide di richiedere il materiale solo il giorno prima dell’utilizzo, in modo da ridurre la possibilità di furti e la confusione (controllo pull e riduzione confusione).  I ristoranti fast-food mettono a disposizione cibo precedentemente cucinato e messo a scaldare, solo quando la clientela lo richiede (controllo pull e riduzione empi di lavorazione). Esempi di servizi con la prevalenza di elementi intangibili:  Siti web che permettono di iscriversi per accedere a un servizio di promemoria che invia per e- mail avvisi che ricordano avvenimenti importanti (valore di un’informazione dipende dal tempo della sua consegna, troppo presto e viene dimenticato, troppo tardi ed è inutile).  Uno studio legale necessitava di 10 giorni prima di rendere noto al cliente il conto da pagare. oggi utilizza un sistema in grado di aggiornare quotidianamente il conto del cliente in modo che questo possa pagare il giorno immediatamente successivo al termine del lavoro (i ritardi nei processi provocano ritardi nel cash flow, tempi di lavorazione rapidi influiscono positivamente sui cash flow).  Le nuove tecnologie di stampa permettono ai docenti di predisporre dispense cartacee e digitali progettate su misura delle esigenze dei singoli corsi o studenti (la flessibilità permette personalizzazione e consegne su richiesta anche di lotti di piccole dimensioni). Pixar adotta la sincronizzazione snella – Fin dalla nascita ha portato innovazioni importanti nel mondo del cinema di animazione, come l’utilizzo del computer attirando in questo modo grandi personalità creative. 90 Una concentrazione tale di talenti è difficile da gestire, e non configura i processi adatti alla sincronizzazione snella. Si è lasciata ispirare da Toyota e dal modo in cui incoraggia gli addetti alle linee di produzione a esprimere suggerimenti e critiche per migliorare le performance, il tutto per riuscire a mettere in atto una sincronizzazione snella. E così ha fatto con i suoi creatori incoraggiandoli a collaborare all’interno dei progetti, coltivando una responsabilità collettiva in modo che non perdano di vista quello che accade nelle diverse aree organizzative. La supply chain snella assomiglia al sistema di controllo del traffico aereo Il concetto di supply chain è stato assimilato a un sistema di controllo del traffico aereo per assicurare continuamente visibilità e controllo in tempo reale a tutti gli elementi della catena. A tutti i velivoli viene attribuito un numero di identificazione, che appare su una mappa radar, in questo modo si riescono a monitorare tutti i movimenti degli aerei, ottimizzando la produttività dell’aeroporto e garantendo massima sicurezza e affidabilità. Confrontando questo sistema con il modo in cui vengono coordinate tutte le supply chain si nota che le informazioni vengono rilevate solo a scadenze periodiche in modo da riadeguare le operations. Se l’aeroporto operasse in questo modo, con una sola immagine al giorno, sarebbe impossibile coordinare tutti i voli in tutte le parti del mondo, perdendo la sicurezza e la produttività. Eppure, la maggior parte delle supply chain opera in questo modo, usano un’istantanea quotidiana, questa visibilità limitata costringe le operations a separare i processi per evitare collisioni riducendo l’output e compromettendo l’affidabilità. Lean e agile L’agilità è un rapido adattamento di tipo strategico e operativo a cambiamenti imprevedibili e di ampia scala nel contesto economico-aziendale. L’agilità implica reattività da un capo all’altro della catena di fornitura e l’eliminazione degli ostacoli per una risposta rapida, siano questi di ordine tecnico che organizzativo. È la capacità di operare profittevolmente in un ambiente competitivo che offre ai clienti una gamma di opportunità sempre più ampia e diversificata. Importante è essere rapidi, reattivi, flessibili, disposti a cambiare senza fermarsi mai. È, però, più una filosofia che un approccio pratico. Il concetto di agilità mira ad assicurare una maggiore adesione ai desideri dei clienti focalizzandosi sulla domanda emergente invece che su piani e programmi prestabiliti. Essere agili significa saper padroneggiare l’incertezza e il cambiamento in un contesto nel quale il personale, con la sua capacità di imparare dal cambiamento è considerato il principale asset dell’organizzazione, perché permette alle operations di rispondere con efficacia all’incerto e rapido mutare del proprio ambiente. Al contrario, l‘approccio di tipo lean, si propone di eliminare gli sprechi e fornire valore al cliente attraverso la supply chain. La sua efficacia si basa sulla standardizzazione, sulla stabilità, su processi ben definiti e sulla ripetibilità. Le differenze sostanziali tra i due approcci sono che lean equivale a flusso regolare be sincronizzato, e poche scorte, mentre agile equivale a reattività, flessibilità e produzione rapida. Le condizioni di mercato e di prodotto/servizio cui le filosofie agile e lean si rivelano appropriate sono, tuttavia, diverse: se la varietà o la complessità del prodotto/servizio sono elevate e la 91 prevedibilità della domanda è scarsa, un approccio agile rende l’organizzazione più preparata a far fronte all’instabilità dell’ambiente di business. Per contro, se la varietà o la complessità del prodotto/servizio sono modeste e la prevedibilità della domanda è alta, un approccio lean può sfruttare meglio la stabilità dell’ambiente per conseguire affidabilità ed efficienza in termini di bassi costi. Sono dunque varietà e complessità a influire sulla scelta dei due approcci. - Quando la complessità è bassa e l’incertezza della domanda è bassa (commodity), sono appropriati la pianificazione e il controllo lean. - Quando la complessità è bassa e l’incertezza della domanda è alta (prodotti/servizi alto contenuto moda), sono appropriati la pianificazione e il controllo agili. - Quando la complessità è alta e l’incertezza della domanda è alta (prodotti/servizi ad alto valore), sono appropriati la pianificazione e il controllo dei progetti e delle forniture. - Quando la complessità del prodotto/servizio è alta e l’incertezza della domanda è bassa (prodotti/servizi a consumo durevole), è appropriata una combinazione di pianificazione e controllo agile e lean. Questa opzione è anche chiamata “leagile” e prevede la presenza di un punto di snodo nella gestione delle scorte che separi il front end reattivo (agile) della supply chain, che reagisce con rapidità e flessibilità, dalle parti restanti votate all’efficienza (lean). la supply chain deve lavorare su previsione prima del punto di disaccoppiamento, tutte le restanti attività poste dopo, potranno essere svolte su richiesta.