Riassunto "la selezione del personale", UNIBA, Sintesi del corso di Elettronica Delle Interconnessioni

Scarica Riassunto "la selezione del personale", UNIBA e più Sintesi del corso in PDF di Elettronica Delle Interconnessioni solo su Docsity! SELEZIONE DEL PERSONALE: CAPITOLO 1 Il committente è colui che affida a un’altra parte la realizzazione di un’opera o un servizio. All’interno del processo di selezione, il committente è rappresentato dalla LINEA: differenti funzioni/aree che contribuiscono alla messa a punto del prodotto o del servizio (definita CLIENTE INTERNO). La linea esprime un bisogno di assumere nuovo personale e affida al responsabile di reclutamento e selezione il soddisfacimento di tale bisogno. • Si avvia, quindi, una relazione di committenza centrata sul BISOGNO. • In questa fase, è fondamentale attivare tutte le risorse necessarie a condurre la ricerca efficacemente, a partire dalla RAGIONE che spinge la committenza a fare tale richiesta, considerando le ATTESE della committenza (sia rispetto alle caratteristiche visibili che non, come le conoscenze, gli atteggiamenti e i valori). • Dovrà inoltre tenere in considerazione la cultura dell’organizzazione (che definisce quali siano le “buone abitudini”, giocando un ruolo importante nei processi di socializzazione e inserimento dei nuovi membri. • L’obiettivo del selezionatore, quindi, non è quello di individuare il candidato che possieda il più alto livello di competenze tecnico-professionali in assoluto, ma quello maggiormente capace di instaurare con l’organizzazione il rapporto di più alto potenziale di successo. JOB ANALYSIS: quando il selezionatore ha raggiunto un’adeguata conoscenza della committenza, prende il via la formulazione di una richiesta scritta di inserimento di una nuova risorsa, mediante la compilazione di un’apposita scheda. La prima attività che si deve condurre è la JOB ANALYSIS (comprende sia l’analisi della posizione che il candidato deve occupare, sia la definizione delle caratteristiche necessarie per operare con successo nella posizione): 1. JOB DESCRIPTION: è un insieme relativamente omogeneo di compiti professionali, la cui realizzazione, la quale può richiedere l’utilizzo di specifici strumenti di lavoro, consente di raggiungere gli obiettivi attribuiti a essa. Si possono utilizzare vari strumenti (intervista individuale al lavoratore che occupa la posizione o al responsabile dell’area, intervista di gruppo, questionario compilato dal lavoratore o dal responsabile, osservazione diretta del lavoro, svolgimento anche tramite affiancamento del lavoro per un certo periodo di tempo, videoregistrazione, diario compilato del lavoratore e trascrizione di casi reali e di incidenti critici). Lo strumento più utilizzato è l’INTERVISTA individuale con il responsabile di area e/o con i colleghi che richiedono l’inserimento di una nuova risorsa. È quindi utile: ➢ Prima stabilire il titolo della posizione, ➢ Fornirne una sintetica descrizione centrata sulle finalità che la contraddistinguono, ➢ Dire il suo posizionamento in organigramma (precisando la struttura organizzativa in cui è inserita): ▪ Verificare l’età e l’anzianità di servizio delle risorse presenti, i livelli di inquadramento, il modello di organizzazione del lavoro, le responsabilità attribuite e lo stile di leadership del responsabile (elementi utili per comprendere le caratteristiche comportamentali che potranno favorire l’inserimento e l’integrazione della nuova risorsa); ➢ Vengono poi rilevati i possibili intrerfacciamenti con le altre funzioni/aree aziendali; ➢ Vengono successivamente rilevate le principali attività (es: ricezione degli ordini); ➢ L’ultima sezione riguarda gli strumenti che devono essere usati per svolgere adeguatamente queste attività (pacchetto Office, SAP per la gestione informatica degli ordini). PERSON SPECIFICATION: per la definizione delle competenze che ci si attende che il candidato possieda, si utilizza lo schema di analisi “Kowledge, Skill and Ability/Aptitude”. ➢ Le conoscenze rappresentano il sapere di ordine generale, tecnico specialistico e organizzativo (es: conosco la norma giuridica); ➢ Le capacità possono essere di tipo tecnico-specialistico (connesse alle attività di lavoro e all’utilizzo di conoscenze) oppure di tipo trasversale (ad esempio capacità di definire un piano di lavoro); ➢ Le qualità/comportamenti sono doti più personali di tipo operativo, sociale e soggettivo, indispensabili sia per il proprio ruolo nell’organizzazione, sia per le proprie capacità. Fra gli strumenti di maggiore diffusione vi è il modello ISFOL. La definizione delle competenze attese si chiama person specification e prevede la definizione delle competenze necessarie per analizzare adeguatamente le attività individuate nella job description e raggiungere gli obiettivi assegnati. Le COMPETENZE TRASVERSALI fanno riferimento all’abilità di diagnosi, di relazione, di problem solving, di decisione, e in generale sono quelle caratteristiche che entrano in gioco davanti ad una richiesta dell’ambiente organizzativo che sono ritenute essenziali per la trasformazione del sappere professionale in un comportamento lavorativo efficace. Il selezionatore contribuisce all’individuazione delle caratteristiche comportamentali prestando attenzione sia alla dimensione tecnico-operativa sia a quella relazionale e culturale/valoriale. È inoltre necessario un confronto con il responsabile di funzione. JOB PROFILE: la job analysis e la person specification costituiscono la base per la stesura di un job profile, ossia del profilo professionale del candidato ideale. Si stila coniugando i dati ottenuti tramite job analysis con le conoscenze del mercato del lavoro del selezionatore (quali figure professionali già esistenti ed essere al corrente rispetto ai contratti collettivi del lavoro come i livelli di inquadramento e le retribuzioni e delle nuove forme contrattuali indotte dal Jobs Act: legge 183 2014). Quindi, la stesura del profilo professionale consiste nella precisazione di una serie di requisiti specifici all’interno di una CHECK LIST articolata in: ➢ Caratteristiche anagrafiche (range di età più adeguato e limiti geografici), ➢ Scolastiche (titolo di studio più appropriato), ➢ Professionali (durata esperienza professionale tramite anni di anzianità del ruolo), ➢ Di competenza (conoscenze e capacità, oltre che caratteristiche comportamentali ad esempio problem solving, iniziativa), ➢ Contrattuali (inquadramento e retribuzione prevista sulla base delle norme con riferimento al mercato): l’attribuzione economica ha anche la finalità di promuovere la percezione di equità e giustizia distributiva. Sulla base del contenuto della scheda, il selezionatore potrà avviare la scelta dei canali di reclutamento più idonei per il candidato tenendo conto anche dei TEMPI a disposizione per l’inserimento, che incidono su tutti i passaggi successivi. CAPITOLO 2: DAL RECLUTAMENTO ALLA CONVOCAZIONE Il RECLUTAMENTO rappresenta un’attività di esplorazione del mercato di lavoro, finalizzata all’individuazione di candidati che possiedono i requisiti per l’inserimento nell’organizzazione. Tale processo può avvenire anche a prescindere dall'esigenza di inserire al proprio interno un nuovo personale, può rispondere semplicemente alla necessità di individuare e aspiranti all'assunzione che possiedano le competenze desiderate. 5. Non manca ovviamente la sezione lavora con noi all'interno dei siti aziendali. Il social recruitment presenta una serie di VANTAGGI in termini QUANTITATIVI perché permette di ricercare entro un perimetro molto esteso di soggetti disponibili sia attivi sia passivi, in modo competitivo rispetto ai tradizionali metodi di reclutamento: ❖ Grande quantità di candidati rintracciabili con il difetto peròdei social network di non poter ricercare fra coloro che non dispongono di un profilo sui social network, spesso i più anziani; ❖ Connessione diretta: la connettività diretta offerta dai social network risulta una risorsa di grande valore; ❖ visibilità e reputazione dell'organizzazione duepunti l'importanza qui è quella di dimostrare di utilizzare i social network in modo responsabile, perché impiegandoli nel modo sbagliato, ad esempio pubblicando informazioni scorrette, l'errore verrebbe diffuso rapidamente. Il social recruitment presenta anche VANTAGGI QUALITATIVI. Perché ad esempio gli intermediari del reclutamento offrono prestazioni migliori virgola in quanto garantiscono uno screening più accurato di esperienze virgole competenze e motivazioni dei potenziali candidati, riducendo il carico di lavoro nella successiva fase di Selex come vera e propria. ❖ Offrono la possibilità di effettuare una ricerca mirata, perché l'ampiezza del bacino di utenza dei social network consente di raggiungere specialisti di ogni settore, utilizzando anche i filtri per indicare il settore specifico di competenze ed esperienze. ❖ Valutazione globale, tutti i selezionatori vorrebbero sapere con chi hanno a che fare prima di conoscere un candidato e tramite i social network, quindi, è possibile fare una delle prime deduzioni rispetto ad alcune sue caratteristiche. ❖ Inoltre, per quanto riguarda i vantaggi dei social network, essi sono considerati un mezzo più economico sia rispetto agli intermediari del reclutamento sia rispetto agli annunci stampati. ❖ Va tuttavia considerato anche come l'utilizzo dei social network per il reclutamento possa rendere difficile per gli individui che già lavorano in un'organizzazione condurre ricerche di lavoro riservate, perché vi è la possibilità che l'attuale datore di lavoro, per verificare la fedeltà dei propri dipendenti tolga essi le proposte di assunzione utilizzando una falsa identità, monitorando le risposte ricevute. CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL SOCIAL RECRUTIMENT: 1. Fornire sempre feedback e follow up adeguati; 2. Fornire job profile dettagliati; 3. Curare le procedure per presentare e analizzare le candidature; 4. Aggiornare le attività pubblicate. RISCHI DI ERRORI NEL JOB RECRUITMENT: 1. Ebbene riflettere su quelle che sono le informazioni messe a disposizione dai social network perché il primo bivio sta ad indicare la possibilità, per i candidati virgola di costruire in modo artefatto il proprio profilo professionale, mettendo in luce tutte quelle informazioni che possono aumentare le possibilità di essere individuati e assunti nascondendo quelle che si ritengono dannose rispetto a questo scopo; 2. Un'altra problematica potrebbe essere quella del rispetto della privacy, cioè l'utilizzo di informazioni che il candidato non desidera condividere al di fuori della propria cerchia di contatti: tuttavia hai selezionatori adottano metodi creativi per aggirare questi ostacoli come, per esempio, assumere amici in vesti di spie per contattarli e riferirgli le informazioni; 3. un ultimo rischio risiede negli stessi selezionatori, la possibilità di entrare in contatto rapidamente con un alto numero di candidati, fa sì che la dirigenza si aspetti che le ricerche di personale vengano concluse sempre più velocemente, ma i tempi necessari per raggiungere l'obiettivo di un buon reclutamento non sono comunque comprimibili oltre un certo limite. SELEZIONATORE: Diventa cruciale il ruolo dei rapporti che egli riesce ad instaurare. Il lavoro del selezionatore dipenderà dalla rete nella rete che lui riesce a costruire attorno a sé: quindi alla base dello sviluppo del social recruitment vi è anche un vero e proprio processo di evoluzione culturale che vede la nascita e la crescita di un sistema di relazioni virtuali fatto di pixel e di trasmissioni di dati. I selezionatori devono essere anche bravi comunicatori, integrati nella strategia del marketing e dell'organizzazione e capaci di trasmettere la vision e la mission di riferimento. • oppure la presenza di intermediari: una volta elaborato il job profile relativo alla posizione aperta, il selezionatore dovrà individuare gli interlocutori più appropriati da contrattare, sottoponendo la richiesta di reclutamento all'attenzione dei responsabili del servizio, i quali invieranno i curricula dei candidati che ritengono in linea rispetto alle indicazioni ricevute (Il servizio erogato da scuole, istituti di formazione, eccetera è gratuito e consiste nella segnalazione dei curricola affini rispetto alla figura professionale ricercata; nel caso invece degli studi privati, delle società di selezione del personale e degli head hunting il servizio è a pagamento e il suo costo corrisponde al 25% della retribuzione annua lorda della persona selezionata; nel caso invece delle agenzie per il lavoro che prima erano chiamate “società di lavoro temporaneo interinale”, esse offrono gratuitamente i curricula dei candidati ma il servizio prevede che, qualora sia selezionato, il candidato venga assunto dall'agenzia e prestato all'azienda per un periodo di tempo convenuto da entrambe le parti a fronte del riconoscimento di un onorario pari al 10-15% del costo complessivo del dipendente. L'utilizzo del collaboratore per un certo periodo di tempo, massimo 36 mesi con un numero limitato di 6 proroghe contrattuali, permette all'azienda di possedere un valido sostegno alla flessibilità del lavoro. Quello delle agenzie per il lavoro viene definito mercato istantaneo perché è rapido nelle modalità con cui vengono portati a termine la selezione e l'assunzione ed è anche temporaneo nel rapporto di lavoro che è necessariamente a termine). SCREENING CURRICULARE: ➢ dopo aver raccolto un certo numero di curricula virgola il selezionatore si trova a poter effettuare una prima valutazione, definita screening, allo scopo di circoscrivere la convocazione a un numero di candidati che sia significativo ma al tempo stesso non troppo ampio, raggiungendo un equilibrio fra costi e benefici. Una buona abitudine del ricercatore deve essere quella di ordinare i curricula prescelti in modo decrescente secondo il parametro della coerenza con il profilo ricercato, al fine di convocare innanzitutto le persone che si collocano nella prima parte della graduatoria risultante e incrementare la probabilità che con un numero limitato di colloqui si possono individuare due o tre candidati che possiedono un profilo coerente con le attese. ➢ Sia le valutazioni qualitative che quelle comportamentali e motivazionali dato che sono appunto proprie dei momenti successivi al processo di selezione, verranno in questa fase intenzionalmente trascurati, perché sarà opportuno convocare l'incontrare un numero di candidati non troppo ristretto, circa 10 12. ➢ Oltre alla graduatoria decrescente la letteratura la letteratura individua altre possibilità di ordinamento dei curricula, come positivi da convocare o negativi da non convocare e di seconda scelta. ➢ Nello screening il valutatore andrà a valutare anche il modo in cui il curriculum è stato strutturato, queste osservazioni saranno confrontate con la descrizione della posizione ricercata, contribuendo a formulare il risultato finale dello screening curriculare. CONVOCAZIONE: La fase di reclutamento si conclude con la convocazione dei candidati che hanno superato positivamente lo screening. Al successivo momento di selezione, appunto, questa attività viene frequentemente realizzata telefonicamente da parte dell'ufficio di segreteria che opera alle dipendenze del selezionatore. Affidarla all'ufficio di segreteria, potrebbe essere un errore, perché la valutazione comincia già dalla telefonata. Questo primo momento di contatto fornisce alcune indicazioni relative al modo di esprimersi, linguaggio utilizzato, alla gestione della relazione. Il selezionatore è inoltre capace di stabilire un clima di fiducia e di empatia qualora il candidato avanzasse delle richieste circa la tutela della sua privacy ed evidenziasse le sue aspettative professionali o dichiarasse le ragioni che lo stanno portando a cercare un'altra occupazione. Già in sede di convocazione è importante comunicare quali saranno le differenti tappe del processo di selezione, gli interlocutori coinvolti e i tempi previsti. Esiste una modalità di selezione in cui le aziende fanno precedere il colloquio da una sessione dedicata ai test, che potranno essere di conoscenza, di personalità, psicoattitudinali, di interessi e valori professionali. Quando il loro impiego avviene prima del colloquio di selezione si attribuisce loro una funzione di ulteriore riduzione delle candidature; quando invece si procede con il colloquio prima, si privilegia la possibilità di ottenere una conoscenza più approfondita di tutti i candidati e poi potranno accedere al successivo momento diagnostico realizzato con la somministrazione dei test. Altre volte, per massimizzare l'approfondimento della conoscenza dei candidati, tutti saranno convocati sia per il colloquio sia per i test. In ogni caso, ciò che è fondamentale è la coerenza fra le attività di selezione che verranno realizzate e le caratteristiche dei candidati che si intendono valutare. CAPITOLO 3: IL COLLOQUIO COLLOQIO significa “conversazione fra due persone soprattutto su fatti di una certa importanza, oppure dialogo”. • Il colloquio di selezione è quindi un momento di comunicazione bidirezionale volto alla reciproca comprensione. • Il colloquio di selezione non si deve esclusivamente proporre di accertare la corrispondenza fra i requisiti e le competenze che qualificano il candidato e le caratteristiche del profilo ricercato individuato nel job profile, ma anche di verificare la possibilità che tra candidato e azienda si instauri un rapporto duraturo quindi obiettivi da entrambe le parti riusciranno ad essere raggiunte. Si esplica quindi in una dinamica relazionale che pervade le sfere cognitive ed emotive dei due attori che giocano reciprocamente il ruolo di valutatore e valutato, il derivanti dal suo modo di presentarsi dal comportamento non verbale dei primi contenuti comunicativi. 2. fase centrale: Si propone differenti obiettivi (rilevazione dei requisiti posseduti dal candidato, comprensione delle ragioni per cui hai scelto di cambiare lavoro e di candidarsi per la posizione ricercata, verifica delle aspettative nei confronti dell'azienda e del ruolo in cui verrà inserito). In questa fase il selezionatore elabora differenti impressioni circa il profilo del candidato, riguardo il livello di conoscenza e di capacità possedute, le caratteristiche comportamentali, i tratti di personalità che ne rappresentano il substrato, le motivazioni, gli obiettivi e le aspettative che orientano le sue azioni e decisioni e i principi e i valori, gli atteggiamenti e le regole cui si ispira. Queste impressioni saranno oggetto di approfondimento e verifica continua da parte del selezionatore e potranno subire sostanziali modifiche. 3. fase di chiusura: Ha come obiettivo all'uscita dal colloquio, giustificata dalla sensazione di aver ottenuto un adeguato livello di conoscenza reciproca, la sintesi di quanto emerso, l'offerta al candidato dell'opportunità di chiedere ulteriori informazioni e chiarimenti, l'anticipazione della successiva modalità di contatto con cui il selezionatore informerà il candidato dell'esito del colloquio. È fondamentale chiarire in modo puntuale ed esplicito tutto ciò che avverrà dopo il colloquio e permette evitare che l'incontro si concluda con aspettative non congruenti. nel caso in cui l'esito del colloquio sia negativo il selezionatore si adopererà per far inviare alla propria segretaria al candidato una lettera che lo informa dell'esito negativo del colloquio comunicando che il suo curriculum sarà comunque conservato nel database aziendale trattato nel rispetto di quanto previsto dal decreto-legge 196 del 2003. Ci sono dei casi in cui il selezionatore giunge alla fine del colloquio essendosi fatto un'idea abbastanza precisa rispetto al potenziale di successo del candidato e pertanto si sentirebbe in grado di esprimere allo stesso se vi sarà o meno un proseguimento. SCHEDA DEL COLLOQUIO: La scheda del colloquio rappresenta una traccia che il selezionatore potrà utilizzare per la conduzione del colloquio nel corso del quale fisserà le informazioni ottenute compilando una scheda cartacea. La trascrizione indiretta di queste informazioni permetterà al selezionatore di focalizzare in modo più opportuno i passaggi critici nella vita professionale del candidato che sta valutando lo aiuterà a comprendere il riferimento a quali contenuti è opportuno chiedere ulteriori precisazioni. Una volta compilata, la scheda costituirà un utile supporto per arricchire l'archivio delle candidature, utilizzabile per eventuali future ricerche di personale. Per evitare interferenza alcuni selezionatori preferiscono compilare la scheda a posteriori dedicando a questa la mezz'ora immediatamente successiva al colloquio. E’ invece sconsigliabile il rinvio a fine giornata della combinazione delle schede relative a tutti i candidati e inoltre è sconsigliabile la registrazione o videoregistrazione dei colloqui di selezione innanzitutto perché è vietata se il candidato non viene informato ed inoltre perché potrebbe metterlo in imbarazzo influenzando nei comportamenti e riducendo quindi la validità del colloquio. La scheda per la trascrizione del colloquio si compone di: 1. una sezione dedicata al rilevamento dei dati anagrafici del candidato la cui compilazione può essere tratta direttamente dal curriculum vitae, così come le informazioni circa l'istruzione scolastica i corsi di formazione eventualmente frequentati. La compilazione parziale della scheda permette di risparmiare tempo, sottratto al colloquio stesso oltre che indurre il selezionatore a focalizzare la propria attenzione sul candidato che da lì a poco incontrerà. La scheda richiede la compilazione di alcuni campi (come le conoscenze linguistiche e informatiche) i quali rappresentano una trascrizione di ciò che il candidato dichiara e non sono soggetti ad una vera e propria valutazione di merito. Queste verifiche, quindi, vengono rimandate se ritenute significative ad un test di livello oppure ad uno specifico colloquio tecnico. 2. La sezione dedicata alle esperienze lavorative invece permette una visione sistematica cronologicamente ordinata dei vari contesti il cui candidato ha lavorato e delle mansioni svolte in ciascuno di essi. Qualora ci sia un intervallo temporale significativo, questo sicuramente richiamerà l'attenzione del selezionatore inducendolo ad approfondirne le ragioni. La selezione dedicata alle esperienze professionali riveste particolare importanza in quanto contiene informazioni rilevanti e caratterizzanti l'esperienza del candidato. Per ciascuna delle esperienze lavorative presenti nell'elenco il selezionatore annoterà una sintesi relativa alle caratteristiche della posizione in cui il candidato è inserito e degli apprendimenti conseguiti dal candidato che si sono tradotti in competenze attualmente in possesso. 3. La sezione dedicata a motivazioni al cambiamento permette l'approfondimento delle ragioni che hanno indotto il candidato a considerare altre opportunità professionali le cui peculiarità possono essere utili per valutare le caratteristiche e la coerenza interna del sistema motivazionale del candidato stesso in termini di bisogni, desideri, intenzioni e valori di riferimento rispetto alle aspettative professionali, sia in termini di posizione che di responsabilità esso permette al selezionatore di rilevare la coerenza fra le esperienze che fino a quel momento il candidato ha avuto è ciò a cui ambisce per il futuro evidenziando anche il livello di corrispondenza fra ciò che il candidato pensa di essere in grado di fare e ciò che il selezionatore ritiene che egli sia in grado di offrire all'organizzazione. 4. La sezione dedicata agli interessi extra fornisce informazioni sulle attività che il candidato ama svolgere ad esempio se coltiva hobby o se frequenta associazioni di volontariato punto si tratta quindi di un ulteriore modo di individuare i campi di azione verso cui il candidato investe tempo ed energie, la cui natura ancora una volta deriva dalle caratteristiche del sistema motivazionale valoriale del candidato. 5. Nello spazio invece dedicato alle note il selezionatore può influire e registrare alcune impressioni a caldo circa il candidato oltre che brevi promemoria che gli permetteranno di ritornare su alcuni argomenti ritenuti importanti. La compilazione della scheda deve essere completata ponendo sull’intestazione il nome della figura professionale per la quale si ritiene plausibile il coinvolgimento del candidato per un'eventuale ricerca futura, il codice di archiviazione per recuperare velocemente la scheda e la data in cui è avvenuto il colloquio. Un valore aggiunto da parte del selezionatore potrebbe essere la capacità di valutare l'impiego abilità della persona all'interno di posizioni professionali diverse rispetto a quella per cui si sta candidando. DIMENSIONI COMPORTAMENTALI: La fase di job analysis ha consentito al selezionatore di individuare un certo numero di caratteristiche comportamentali ritenute fondamentali per la realizzazione delle attività e la costruzione delle relazioni implicate dalla posizione professionale per cui viene realizzata la selezione. È fondamentale quindi definire a priori un elenco di possibili caratteristiche comportamentali, accompagnato dalla descrizione di ciascuna di esse che funga da riferimento per ogni tipo di colloquio svolto dal selezionatore indipendentemente dalla posizione. L'individuazione delle dimensioni comportamentali dovrà avvenire attraverso un lavoro congiunto fra i selezionatori responsabili della direzione risorse umane dell'organizzazione per avere una descrizione della personalità dell'individuo corretta in base ai costrutti psicologici e coerente con le aspettative dell'azienda. Levati e sarao hanno proposto un modello di rilevazione delle dimensioni comportamentali che offre una breve descrizione di ciascuno. (foto) DINAMICA PRE-COLLOQUIO: ci sono alcuni aspetti capaci di influenzare il processo di formazione della valutazione, fra cui impressioni precolloquio, strategie di impression management, caratteristiche del candidato, comportamenti non verbali e verbali del candidato e modalità di gestione delle informazioni sfavorevoli da parte del selezionatore. L'elemento che risulta in grado di orientare il tipo di influenza sul processo di formazione e il grado di competenza del selezionatore. • IMPRESSIONI PRE-COLLOQUIO: A partire dalle informazioni raccolte durante il reclutamento e l'analisi del CV, dalle prime interazioni via mail o telefono con il candidato i selezionatori costruiscono delle impressioni precoci circa la coerenza del profilo del candidato rispetto alla posizione ricercata che potranno influire sia sulle modalità di conduzione del colloquio sia sulla valutazione finale. Questa influenza è regolata da alcuni mediatori cognitivi e comportamentali, tra i quali giocano un ruolo di primo piano: 1. Categorizzazione: processo cognitivo la cui funzione è quella di ordinare semplificare la realtà, agevolando l'adattamento dei comportamenti al proprio ambiente di riferimento. Il comportamento, quindi, è facilitato sia perché nell'ambiente sociale l'individuo percepisce considera si adatta ad un numero di categorie inferiore al numero di casi singoli; Sia perché l'inclusione di un'esemplare in una categoria porta a formulare la previsione che egli possegga degli attributi tipici di quella categoria rendendo più facile l'interazione nei suoi confronti; 2. formazione di stereotipi: la semplificazione della realtà al luogo anche attraverso la formazione degli stereotipi che consistono in un'immagine impoverita riguardante una categoria di soggetti, ma anche di istituzioni o eventi, i cui attributi vengono estesi a tutti i componenti della categoria, comunemente non necessariamente accompagnata dal pregiudizio; 3. pregiudizi: predisposizioni personali sfavorevoli verso le categorie in questione. Gli stereotipi pregiudizi possono anche essere originati da teorie implicite della personalità che il selezionatore si è costruito nel corso della propria esperienza professionale. Categorizzazione formazioni di stereotipi e pregiudizi intervengono nella fase di pre colloquio determinando la formazione di impressioni generali che potranno influenzare significativamente le modalità di conduzione del colloquio le ricerche hanno evidenziato come a partire dai primi dati disponibili il candidato prima ancora del colloquio possa essere selezionato come molto idoneo oppure non idoneo il rischio è quindi quello di individuare nei candidati soprattutto le caratteristiche che ci si aspetta di trovare. STRATEGIE DI IMPRESSION MANAGEMENT: il candidato che desidera essere assunto in fase di colloquio cercherà di apparire come il miglior candidato possibile mettendo in atto differenti strategie di impression management risultano tra queste particolarmente importanti l’ingratiation (insieme di comportamenti verbali e non verbali che vengono messi in atto dal candidato per piacere e selezionatore e ottenere un giudizio positivo, per esempio dichiarandosi d'accordo con le affermazioni del selezionatore e dissentire solo eccezionalmente) e deception (insieme di comportamenti messi in atto dai candidati che cercano di nascondere gli aspetti del proprio curriculum della propria personalità venuti negativi, un candidato consapevole di un proprio limito cercherà di non farlo emergere durante l'interazione con il selezionatore). Nel primo caso il selezionatore potrà arginare questi comportamenti chiedendo in modo diretto al candidato di argomentare il suo punto di vista, apparentemente in linea con il proprio e valutare quindi i contenuti della risposta sul piano della coerenza interna della persuasività punto nel caso elementi manifesti che dimostrano l'incoerenza tra il profilo ricercato e le caratteristiche del candidato sia un'origine soggettiva derivante dall'interpretazione del selezionatore di un elemento ambiguo, per esempio, di un comportamento non verbale inappropriato; • oppure attraverso un'attribuzione di carattere sfavorevole alle informazioni ambigue: il sezionatore in questo caso si trova davanti ad uno stimolo che può essere interpretato in modo neutro sfavorevole scegliendo però di attribuirgli una negatività. MECCANISMI DI DIFESA: davanti alla valutazione che il candidato sta ricevendo possono originare dei meccanismi di difesa finalizzato a ridurre l'ansia e mantenere un soddisfacente equilibrio psicologico. Sono principalmente funzionale a ridurre sopprimere ogni modificazione che possa mettere in pericolo l'integrità e la costanza dell'individuo e quindi agiscono in qualsiasi situazione reazionaria orientando il comportamento dei soggetti in essa coinvolti. Quelli che il soggetto può mettere in atto più frequentemente sono: • la proiezione, cioè l'attribuzione a qualcun altro di una propria di una propria caratteristica un proprio stato d'animo che viene successivamente come a percepito come appartenente a quella persona; • la razionalizzazione, cioè la costruzione di ragioni plausibili che consentono di accettare su un piano razionale comportamenti oppure opinioni che non sono per nulla accettabili dal punto di vista affettivo o valoriale; • altri meccanismi di difesa citati potrebbero essere la rimozione, la negazione, la scissione e il perfezionismo. L’obiettivo, quindi, è quello di individuare la presenza anomala di questi meccanismi utilizzando le proprie capacità di ascolto empatico congiuntamente alle conoscenze di ambito clinico relative alle manifestazioni sintomatiche dell'ansia e alle differenti modalità di espressione le difese, che potrebbero testimoniare un'incompatibilità del candidato con il profilo ricercato. Ad esempio, nel caso in cui il selezionatore dovesse valutare la presenza di una dinamica difensiva limitando l'accesso a informazioni ritenute importanti, egli potrà riferire al candidato questa impressione e proporgli di discuterla facendolo però in modo limitato. In questa fase sarà molto importante esprimere un atteggiamento centrato sull'ascolto astenendosi dall'esercitare qualsiasi forma di autorità ed evitando di cambiare discorso dare consiglio giudizi valutativi lasciando la possibilità al candidato di esprimersi con i propri ritmi, permettendo pause anche lunghe in cui può elaborare ciò che ha in mente. ALTRE FORME DI COLLOQUIO: sebbene l'interazione uno a uno sia certamente la modalità di realizzazione del colloquio più largamente utilizzata all'interno dei contesti organizzativi in realtà esistono altre forme di colloquio: • colloquio in serie, in cui il candidato sostiene diversi colloqui con selezionatori diversi permettendo di avere a disposizione il punto di vista di tutti i selezionatori che possono fra loro confrontarsi; • colloquio a panel, in cui il candidato sostiene il colloquio alla presenza di diversi selezionatori che pongono le domande in maniera alternata seguendo comunque una struttura predefinita; • colloquio di gruppo in cui al colloquio partecipa a un gruppo di candidati che vengono invocati tutti insieme. Il selezionatore conduce l'incontro proponendo loro di presentarsi a turno virgola di esporre le motivazioni alla base della partecipazione alla selezione e le aspettative rispetto all'inserimento nella posizione in oggetto. In qualche caso i candidati vengono successivamente sollecitati a discutere liberamente di un argomento. Le tipologie di colloquio fino ad ora descritto sono colloqui di tipo semi strutturato perché si coniugano perfettamente al suo interno pianificazione e flessibilità virgola in cui il selezionatore stabilisce le aree da esplorare e le propone direttamente all'interlocutore avendo però in mente un'ipotesi di scaletta punto la letteratura presenta però altri due tipi di colloqui di selezione: 1. colloquio non strutturato o libero, caratterizzato quindi dall'assenza di una formalizzazione temporale, dei contenuti e del tipo di interazione (il selezionatore enuncia uno alla volta i temi di genere ampio e poco definito lasciando all'intervistato il modo di affrontarli di dar loro un significato e di comunicare ciò che pensa. 2. Colloquio strutturato quando l'ordine e il contenuto delle domande sono predefiniti e non si modificano da un candidato all'altro. in questo caso è possibile parlare di intervista. La più nota è l'intervista di tipo situazionale basata sull'assunto che i comportamenti futuri del candidato possano essere previsti indagando le modalità con cui il candidato stesso affronterebbe una situazione lavorativa ipotetica proposta come stimolo (si presenta una situazione professionale significativa per la posizione in questione che richiede la soluzione di un problema alla presa di decisione e si chiede al candidato di descrivere come si comporterebbe); poi vi è l'intervista di descrizione dei comportamenti basata in questo caso sull'assunto che sia nei comportamenti passati a costruire la miglior base informativa per prevedere i comportamenti futuri (si chiede quindi al candidato di descrivere i propri comportamenti in riferimento a specifiche situazioni professionali). 3. Non sempre il colloquio avviene in presenza grazie alle tecnologie voip che consentono di effettuare videochiamate a basso costo e esso può avvenire anche a distanza. Tra i possibili svantaggi del colloquio in videochiamata vanno ricordati: ➢ L'instabilità della connessione Internet ➢ l'inadeguatezza del setting, soprattutto per il candidato ➢ l'influenza della maggiore o minore familiarità con l'utilizzo della tecnologia che può risultare una variabile che interferisce con la valutazione ➢ la difficoltà a valutare aspetti come per esempio lo stile di comunicazione non verbale del candidato. Sicuramente occorre considerare come in realtà i colloqui in videochiamata possono evitare trasferte lunghe e costose permettendo di incontrare un numero maggiore di candidati anche quelli che non sarebbero disponibili a presentarsi di persona. Si può quindi utilizzare il colloquio in videochiamata per realizzare un primo momento la conoscenza reciproca fra candidato e selezionatore virgola in cui ripercorrere il CV, verificarne la formazione, le esperienze professionali e la disponibilità e successivamente integrarlo con un colloquio in presenza comunque necessario per mantenere una buona validità del processo di selezione che potrà essere appunto mirato AA quei candidati realmente in possesso dei requisiti minimi e davvero interessati ad essere inseriti nella posizione aperta. BUONE PRATICHE: • Il selezionatore non deve solo valutare la corrispondenza fra le competenze professionali possedute dal candidato e il job profile ma anche la possibilità di integrazione nell'azienda in termini relazionali organizzativi e valoriali cercando di trovare una risposta a domande quali: “ il modo di essere di agire del candidato è coerente con la cultura, i valori, le norme dell'azienda?” oppure " la posizione è di interesse per il candidato?”, “la sede degli orari di lavoro sono conformi alle esigenze del candidato?”. • Ehm il selezionatore quindi non deve tralasciare di valutare alcun piccolo particolare rilevato, ogni comportamento verbale o non verbale possiede una propria spiegazione che consente di migliorare la conoscenza reciproca. • Il selezionatore inoltre deve puntare ad entrare in sintonia ed è in empatia con l'interlocutore per creare uno scambio sincero che permette una migliore presentazione di sé e di comprensione dell'altro. • Bisogna quindi nutrire un profondo e sincero rispetto del candidato • non palesare la propria posizione privilegiata evitando di far sentire il candidato in situazioni di inferiorità • relazionarsi con il candidato cercando di mantenere un atteggiamento formale • manifestare interessi a mantenere la massima concentrazione sulle argomentazioni del candidato • formulare le domande nel modo più chiaro e semplice possibile • porre sempre domande aperte a neutre che incoraggiano il candidato a fornire risposte articolate e sincere • non interrompere bruscamente il candidato quando cerca di formulare una risposta • quando il candidato divaga lasciarlo parlare senza affrontarlo direttamente con una nuova domanda per poi tornarci veramente più avanti • controllare sempre le ipotesi che vengono via via formulate e in presenza di un'aspettativa positiva o negativa andare attivamente alla ricerca di dati disegni opposto • non esprimere opinioni e non palesare segni di approvazione o segni di disapprovazione davanti ai comportamenti del candidato • assicurarsi di aver ben compreso le risposte del candidato eventualmente chiedendo di riformularle • non mostrare segni di insofferenza inquietudine quando si accerti che il candidato non abbia le caratteristiche idonee alle ricerche • non dare informazioni che anticipano la valutazione di idoneità o meno del candidato e non generare aspettative • prendere appunti per ricordare ciò che il candidato di chiara • esplicitare in ciò che consisteranno le fasi successive della selezione • dare sempre comunicazione verbale o scritta dell'eventuale non proseguimento dell'iter selettivo. DIFFICOLTA’: 1. Non tutti i candidati si relazionano con facilità, ed è quindi necessario che il selezionatore vada modulare i propri comportamenti verbali e non verbali in modo né aggressivo né intrusivo; 2. e selezionatore deve rispettare dei vincoli temporali virgola in quanto spesso i ritmi con cui è chiamato a operare sono più testo piuttosto sostenuti i tempi dedicati ad ogni colloquio devono essere osservati per non pregiudicare l’adeguato svolgimento dei colloqui successivi (un’ora/ un’ora e mezza); 3. Al fine di rispettare i tempi utilizzare domande in forma aperta con un'elevata pertinenza rispetto a ciò che si vuole rilevare e e anche il metodo deduttivo che si basa sulla formulazione di astrazioni partendo da singole osservazioni in merito alle affermazioni e ai comportamenti del candidato, permettendo di contenere il numero di domande da porre al soggetto e quindi risparmiando tempo; 4. un'altra difficoltà può essere la capacità di essere imparziali rispetto alle valutazioni, e quindi necessario che il selezionatore curi la preparazione seguendo un'adeguata conoscenza della propria personalità, del modo in cui reagisce agli stimoli e agli schemi comportamentali che istintivamente mette in atto davanti agli eventi. BFQ2: è costituito da 134 items, è basato sulla teoria dei big five che individua 5 dimensioni fondamentali per la valutazione della personalità, ciascun articolata in due sotto dimensioni: 1. Energia (dinamismo e dominanza); 2. Amicalità (cooperatività e cordialità) 3. Coscienziosità (scrupolosità e perseveranza); 4. stabilità emotiva (controllo delle emozione e controllo degli impulsi); 5. apertura mentale (apertura alla cultura e apertura all'esperienza). Questo strumento permette una descrizione di facile comprensione della personalità e dimostra un miglioramento delle proprietà psicometriche rispetto alla prima versione del BFQ. MMPI2 RF (Minnesota Multiphasic personality inventory restructured form): Si compone di 338 item che confluiscono in 51 scale. Presenta sia scale di validità che scale sostanziali quindi scale cliniche. Con la somministrazione di questo test è possibile aggiungere ad un assessment completo delle variabili personologiche rilevanti in ambito lavorativo. GPP-I (Gordon Personal Profile- Inventory): È costituito dall'unione di due strumenti complementari, il gordon personal profile è il gordon personality inventory ed è in grado di fornire un profilo di personalità articolato in 8 dimensioni: ascendenza, responsabilità, stabilità emotiva, socievolezza, cautela, pensiero originale, relazioni personali, vigore. ➢ È costituito da 152 a item che sono raggruppati in 38 tetradi, il soggetto risponde segnando per ciascuna tetrade due item ossia quello più attinente alla propria personalità e quello meno. ➢ Si è rivelato efficace per le sue doti di brevità e accettabilità per i soggetti nel fornire un profilo di personalità all'interno dei processi di selezione. BEES (Balanced Emotional Empathy Scale): Si propone di misurare il potenziale empatico individuale in contesti di formazione, orientamento e selezione. ➢ È composto da 30 item che restituiscono un punteggio totale e 5 punteggi relativi ad altrettanti aspetti dell'empatia: impermeabilita al contagio da Stati emotivi interni, suscettibilità al contagio da Stati emotivi interni, responsività emotiva diffusa, suscettibilità al contagio da situazioni stimolo con contatto del soggetto, tendenza a non farsi coinvolgere da condizioni di soggetti fragili. Per la sua centratura sull empatia viene utilizzato prevalentemente in quelle selezioni che mirano a riconoscere soggetti adatti a svolgere professioni che implicano una relazione interpersonale, come nel caso delle lmg professions. TEST DI CONOSCENZA E CAPACITA’: Sono questi test quando si è interessati a valutare ciò che è un soggetto conosce ed è in grado di fare relazione ad una determinata area di competenza. Nel processo di selezione si possono collocare in due differenti posizioni: 1. a seconda che vengano impiegati come scrematura delle candidature: Il test verrà somministrato prima del colloquio di selezione, convocando per la somministrazione tutti coloro che sono stati ritenuti idonei nel corso dello screening curriculare; 2. oppure come incremento delle informazioni in possesso in merito a un candidato già incontrato dal selezionatore: verrà somministrato solo ai candidati che hanno ottenuto una valutazione positiva al colloquio di selezione devono essere ulteriormente valutati. I test di conoscenza e capacità possono essere strutturati in tre diverse forme: ➢ test orali: composti da un numero limitato di domande tese a esplorare in maniera rapida il grado di corrispondenza fra le conoscenze e le capacità che il soggetto dichiara di possedere; ➢ test carta e matita: si basano su una serie di domande scritte con un formato di risposta aperta oppure chiusa a cui il candidato deve rispondere punto il formato di risposta chiusa cioè scelta multipla viene spesso preferito perché consente una grande rapidità nella correzione; ➢ prove pratiche o prove tecniche: utilizzate prevalentemente per verificare il possesso di capacità che prevedono che il candidato svolga concretamente un'attività, per esempio utilizzare un software, fare una telefonata in lingua straniera o far funzionare un'apparecchiatura. È anche possibile somministrare i test per via informatica in quanto l'utilizzo del computer garantisce maggiore rapidità e una elaborazione analisi dei dati pressoché immediata (un esempio è rappresentato dal Computerized Adaptive testing, CAT, il quale inizia con la presentazione tramite computer di un item mediamente difficile a cui segue un secondo item e altri successivi il cui livello di difficoltà dipende da come il soggetto ha risposto agli item precedenti; se le risposte sono corrette il computer aumenterà gradualmente il livello di difficoltà. La somministrazione delle domande si conclude una volta che è stato formulato un giudizio sufficientemente articolato). Tra i pochi test di questo tipo disponibili nel contesto italiano vi è il reattivo di vocabolario VR8-55 Wide Range di Remondino eil test di cultura generale CG- 94 di Argentero, Remondino e Sadocco. TEST ATTITUDINALI: consistono in questionari standardizzati che hanno l'obiettivo di rilevare il possesso di specifiche abilità che vengono ritenute importanti per l'apprendimento e lo svolgimento efficace di una determinata attività professionale. Queste attitudini possono ad esempio riguardare il ragionamento verbale, astratto, numerico, logico eccetera eccetera. ➢ L'impiego dei test attitudinali trova ampia diffusione nella valutazione di candidati alla prima esperienza professionale: tra i test più noti vi è per esempio il DAT (Differential Aptitude test), oppure il GAT (general ability test) o il TSI (Test di struttura dell’intelligenza). ➢ Esistono inoltre alcuni test che sono stati messi a punto per valutare le potenzialità di personale già in servizio con l'obiettivo di identificarne il potenziale in vista di un avanzamento di carriera. La struttura è simile a quella dei test attitudinali tradizionali ma i problemi presentati sono in forma più articolata e complessa (come nel caso del GMA: Graduate and Managerial Assessment). GAT: redatto da Smith e Whetton nel 1988, ha come destinatari diplomati e si propone di offrire una valutazione delle attitudini nel ragionamento verbale numerico astratto e spaziale. Il test è articolato in quattro batterie distinte somministrabili separatamente: 1. ragionamento verbale: costituito da 36 item e si articola in una serie di analogie verbali che coinvolgono i processi mentali di ragionamento induttivo di classificazione (tempo 15 minuti); 2. ragionamento numerico: costituito da 36 a item che può essere utilizzato con persone che possiedono conoscenze matematiche ilimitatein quanto il suo svolgimento implica solo le quattro operazioni di base con numeri interi positivi (tempo 20 minuti); 3. Ragionamento astratto: costituito da 36 item che presenta problemi che richiedono al soggetto di percepire relazioni fra figure astratte non legate alle parole o ai numeri (tempo 20 minuti); 4. ragionamento spaziale: costituito da 36 item che misurano la abilità di manipolazione mentale di stimoli complessi (ad esempio deve identificare fra le possibili alternative presentate quella che corrisponde alla figura piana dopo che è stata piegata in 20 minuti). L'elaborazione e l'interpretazione delle risposte permette al selezionatore di redigere un profilo attitudinale che evidenzia le quattro abilità di ragionamento descritte. Nella versione aggiornata è stata aggiunta una quinta scala in grado di rilevare l'attitudine al ragionamento meccanico, intesa come la capacità di comprendere alcuni principi meccanici e la loro applicazione dispositivi quali leve, ruote dentate e strutture semplici. TEST DI INTERESSI PROFESSIONALI: hanno l'obiettivo di conoscere le preferenze in termini di curiosità, attenzione, appuntamento, desiderio di apprendere e di fare degli individui relativamente ai differenti ambiti dell'attività lavorativa ai fini di identificare l'area professionale più coerente con le caratteristiche motivazionali di ciascuno. ➢ I test di questo tipo vengono infatti utilizzati nelle aziende nel corso della selezione di neodiplomati o di neolaureati alla loro prima esperienza professionale virgola che in alcuni casi non sarebbero in grado di mettere a fuoco i propri interessi professionali se non dopo aver acquisito una significativa esperienza lavorativa. ➢ Consta di un questionario di autovalutazione che consente di individuare un profilo di interesse a sua volta coerente con una specifica area professionale(come il VPI e il RIASEC di Holland); ➢ il presupposto di questi test è che il modo migliore per esplorare gli orientamenti motivazionali relativi al lavoro di una persona sia quello di rivolgere domande dirette che riguardano questo aspetto della sua vita; ➢ i risultati così ottenuti quindi possono non aderire completamente alla realtà ed inoltre un altro aspetto negativo sta nel fatto che il mercato del lavoro è in continua evoluzione quindi molte professioni stanno scomparendo mentre ne nascono altre continuamente. Risulta quindi necessario individuare e indagare dei costrutti più generali, stabili e profondi che sono in grado di orientare l'individuo quando si tratta di effettuare scelte a medio lungo termine e influenzare successivamente il senso di soddisfazione realizzazione derivante dalle condizioni di vita del lavoro. ➢ Un costrutto di questo tipo è stato rilevato nei valori professionali con cui si indicano il sistema di bisogni, desideri e scopi strutturato gerarchicamente secondo un ordine di importanza relativa che definisce un insieme di criteri guida per scelte e azioni. Spesso infatti fra le cause lavoro ora vi elenco coerenza fra i valori di un individuo e quelli che sono condivisi dall'ambiente di lavoro. Fra gli strumenti che analizzano i valori professionali ricordiamo il WVI (Work Values Inventory) oppure il MIQ (Minnesota Importance Questionnaire). MAGELLANO: È stato redatto da soresi e si tratta di un programma di orientamento disponibile in formato elettronico costituito da quattro differenti test denominati Magellano università Magellano junior, Magellano lavoro e orienta lavoro. ➢ Magellano lavoro è pensato per gli studenti che al termine della scuola superiore vogliono iscriversi immediatamente nel mondo del lavoro mentre orienta lavoro è pensato per l'utilizzo nei centri di orientamento professionali e nelle agenzie di avviamento al lavoro ed è indirizzato sia ai giovani in cerca di occupazione sia lavoratori adulti che desiderano una nuova collocazione professionale. ➢ Sono strutturati in quattro batterie che valutano: 1. gli interessi professionali relativi agli ambiti agroambientale, artistico, economico amministrativo, educativo ecc…; 2. la credenza di efficacia, cioè la sensazione del rispondente di essere in grado di imparare a svolgere delle attività a prescindere dall'interesse che nutre in queste attività; 3. gli stili professionali e la motivazione al lavoro, ossia il livello di energia che si è disposti a investire nel lavoro, la responsabilità e l'accuratezza, le abilità relazionali, la disponibilità al cambiamento lavorativo; • Dopo aver letto la documentazione, egli si trova ad agire nella situazione descritta, mediante per esempio comportamenti di negoziazione, di mediazione di un conflitto, di persuasione, di presentazione di un progetto. • La particolarità di questa prova risiede nel fatto che il suo interlocutore non è un candidato ma il selezionatore oppure un attore professionista addestrato per interpretare un ruolo cioè quello di cliente particolarmente critico oppure un collaboratore demotivato punto i comportamenti del selezionatore o dell'attore sono quindi finalizzati a consentire al candidato di esprimere le competenze oggetto della valutazione nella misura in cui le possiede. Qualunque sia la prova individuale che viene utilizzata risulta fondamentale disporre di una scheda di valutazione comprensiva di tutte le competenze e sotto osservazione e i loro possibili indicatori virgola in modo da facilitare l'espressione della valutazione virgola e il confronto fra i giudizi espressi dai diversi valutatori nei casi in cui c'è ne siano più di uno. PROVE DI GRUPPO: la peculiarità delle prove di gruppo va individuata nel fatto che pongono il candidato in una situazione di incontro e di confronto fra più candidati. Una prova di gruppo costituita da un compito che i candidati devono svolgere interagendo fra loro (un caso su cui confrontarsi, una decisione da prendere, un problema da risolvere). Le prove di gruppo consentono al selezionatore di raccogliere informazioni relative soprattutto alle caratteristiche comportamentali dei candidati (ad esempio relazionarsi con gli altri). QUANDO SI USANO: • la scelta di utilizzare le prove di gruppo dipende da vari aspetti legati sia al tipo di professionalità ricercata, sia alle risorse temporali ed economiche di cui dispone il selezionatore. • In linea generale le prove di gruppo sono impiegate per selezioni di profili professionali dove le caratteristiche comportamentali risultano fondamentali per un adeguato raggiungimento degli obiettivi attribuiti alla posizione (ad esempio posizioni con un elevato contenuto relazionale); • le prove di gruppo sollecitano nei candidati l'espressione di questi comportamenti: il selezionatore utilizzando l'osservazione, è pertanto in grado di comprendere in quali occasioni in che misura ciascun candidato è in grado di essere efficace nel corso della sua azione professionale. L'inclusione delle prove di gruppo in linea di principio favorisce la qualità di qualunque processo di selezione perché le selezionatore entra in possesso di un numero maggiore di informazioni che può integrare con quelli derivanti dalle altre fasi giungendo ad una conoscenza più approfondita dei candidati. • Tuttavia, l'onerosità e la complessità di realizzazione delle prove di gruppo rendono difficile includerle in tutte le prove di selezione. • Generalmente vengono utilizzate sulla base di complessità delle relazioni che la figura professionale in oggetto dovrà gestire e livello gerarchico in cui ho collocata la posizione organizzativa: la valenza delle prove di gruppo è buona sia nel caso di figure professionali con bassa responsabilità di tipo gerarchico che però svolgono attività caratterizzate da un alto contenuto relazionale, sia figure professionali con molte responsabilità di tipo gerarchico con un limitato carico che razionale. PROGETTAZIONE PROVE DI GRUPPO: a. la prima fase della progettazione consiste nell'individuazione delle caratteristiche comportamentali che si ritengono fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi e il corretto svolgimento delle attività che qualificano la posizione per la quale viene effettuata la selezione. Sta quindi al selezionatore riprendere il materiale relativo alla person specification e riconoscere quelle più importanti. L'analisi della posizione definita di concreto con la committenza avrà infatti messo in luce i fattori critici determinanti per il successo del candidato prescelto; b. la fase successiva consiste nella scelta della prova da affidare ai candidati: per ciascuna caratteristica comportamentale occorre in tal senso individuare almeno un tipo di attività in grado di renderla osservabile, ad esempio, per i comportamenti di problem solving possono essere osservati i soggetti affidando un compito in cui è richiesto di raggiungere un obiettivo ben preciso a partire da informazioni parziali non collegate fra loro. ➢ Una volta individuato il tipo di prova utile a far emergere le caratteristiche comportamentali il selezionatore dovrà concretamente ideare e mettere a punto la prova stessa, scrivendola e predisponendo i materiali da consegnare ai candidati. Potrà consultare la letteratura sul tema, ma è in ogni caso poco probabile che la letteratura offra una prova già pronta all'uso e anche in questo caso, quindi, sarà necessario effettuare un lavoro di adattamento. ➢ È inoltre possibile progettare delle prove ex novo, utilizzando per esempio il metodo degli incidenti critici che prevede che il selezionatore intervisti responsabile del gruppo entro cui sarà inserita la persona al fine di identificare le attività più significative e rilevanti per l'organizzazione attribuite alla posizione e i comportamenti efficaci o inefficaci sia in atto dei dipendenti che le realizzano punto sulla base dei risultati delle interviste è possibile ideare una o più prove che chiamano in causa le competenze necessarie per avere successo; c. L'ultima fase è relativa alla definizione delle modalità di osservazione e del setting in cui le prove stesse avranno luogo. In termini generali si può sostenere che è importante disporre di una stanza che sia: accogliente e riservata, lontana da rumori di ogni genere, ben illuminata e isolata in modo da non essere raggiunta dalle conversazioni in corso nelle stanze adiacenti, sufficientemente ampia per ospitare un tavolo intorno al quale potranno accomodarsi un numero variabile da sei a 10 candidati e le postazioni degli osservatori. La presenza di diversi osservatori costituisce una significativa differenza rispetto a colloquio e infatti si rende necessaria al fine di rendere possibile la rilevazione di tutte le caratteristiche comportamentali oggetti di valutazione in tutti i candidati presenti nel corso di tutte le prove (compito che non potrebbe essere svolto da un solo selezionatore). ➢ I candidati vengono lasciati liberi di accomodarsi al tavolo senza alcuna preassegnazione di posti; ➢ non devono mancare acqua e bicchieri per rendere gradevole il lavoro e limitare al massimo gli abbandoni temporali dell'aula; ➢ nelle prove di gruppo il numero di osservatori frequentemente chiamati “assessor” o “valutatori” varia da un minimo di due a un massimo di quattro, aprendo i lavori con un saluto di benvenuto ai candidati, presentando sé stessi e gli altri assessor, introducendo il programma di lavoro che verrà seguito e per ciascuna prova la sua durata e i suoi obiettivi. Vengono, inoltre, comunicati i termini del proseguimento della selezione, indicando chiaramente i candidati tempi entro cui riceveranno un feedback relativo alla prosecuzione o meno dell'iter selettivo. ➢ I comportamenti manifestati dai differenti candidati nel corso del completamento delle attività verranno riportati su apposite griglie di rilevazione. Sulla base di questi appunti al termine della prova ciascun osservatore attribuirà un punteggio a ciascun candidato osservato in funzione della presenza e della frequenza con cui questi ha espresso i comportamenti attesi. ➢ L'organizzazione dell'ambiente deve far in modo da favorire l'interazione fra candidati offrendo a ciascuno le stesse opportunità di partecipazione. Si dà quindi la possibilità ai candidati di guardarsi bene in volto e si permette agli osservatori di rilevare i comportamenti verbali o non verbali manifestati durante le prove da ciascun candidato. LE PROVE: La letteratura propone molteplici prove di gruppo che possono essere adattate dal selezionatore alla specifica selezione che sta conducendo (ad esempio): ❖ AUTOPRESENTAZIONE IN GRUPPO: generalmente la prima prova proposta all'interno di una sessione di gruppo è rappresentata da parte di ogni candidato. a) Un valutatore affida ai partecipanti circa 10 minuti di tempo per organizzare un'esposizione orale individuale della durata di tre o 5 minuti riguardanti aspetti quali la città di provenienza, il titolo di studio, gli hobby, il motivo per cui partecipa la selezione, le aspettative professionali eccetera… b) Il valutatore non deve elencare in modo dettagliato tutti i possibili temi su cui fornire risposte puntuali, bensì solo accertarsi che i candidati abbiano compreso il senso della domanda diversamente si andrebbe ad uniformare troppo il formato delle risposte dando l'opportunità di far emergere le specificità di ogni partecipante punto la scelta dei temi con cui presentarsi fornisce infatti importanti indicazioni in merito alla dimensione motivazionale e valoriale, la cui comprensione è un primo importante passo nel processo di conoscenza del candidato (ad esempio si dice “vi chiediamo di raccogliere le idee e preparare una vostra auto presentazione al fine di farvi conoscere ad altri partecipanti del gruppo. Dovrete esplicitare la vostra provenienza formativa, le eventuali esperienze professionali, le motivazioni…”); c) Terminati 10 minuti il valutatore si rivolgerà al gruppo chiedendo chi voglia iniziare, lasciando che un candidato faccia il primo passo e si proponga (questa modalità permette di osservare le prime dinamiche di imbarazzo che si generano fra i candidati e anche le dinamiche di avvio del lavoro, importanti per comprendere aspetti quali l'iniziativa e la gestione dell'ansia); d) durante la prova i valutatori prendono appunti relativamente sia alle informazioni oggettive dichiarate dai candidati, come le motivazioni alla posizione professionale e sia ai loro comportamenti verbali e non verbali, indicando la frequenza delle loro manifestazioni. Questi dati contribuiranno ad arricchire la conoscenza dei candidati rispetto alle caratteristiche comportamentali indagate. ORIENTAMENTO VALORIALE: nella seconda prova, viene fornito a ciascun candidato un elenco costituito da 10 valori professionali. a) La prima fase del compito, della durata di 15 minuti, consiste nel chiedere ai partecipanti di riorganizzare individualmente la lista, descrivendo i valori presentati in ordine di importanza. b) la seconda fase, della durata di 45 minuti, prevede che i candidati condividano il lavoro svolto individualmente per giungere ad una graduatoria di gruppo. La graduatoria di valori messa a punto individualmente da ciascun candidato consente al selezionatore di operare una valutazione di coerenza con i valori esistenti all'interno dell'azienda (una buona coerenza costituisce un elemento auspicabile perché rinvia ad una maggiore probabilità di positivo inserimento del neo assunto all'interno dell'organizzazione). Le modalità con cui i candidati pervengono alla graduatoria di gruppo permettono invece di osservare le capacità di ascolto, la negoziazione e l'iniziativa. per esempio trovare un accordo per la divisione di un budget fra differenti funzioni aziendali. ➢ BUSINESS GAME: consiste in una prova di gruppo in cui viene assegnato ai partecipanti un problema aziendale, il più possibile aderente alla realtà e vengono forniti una serie di informazioni anche di tipo statistico su cui i partecipanti devono basare le decisioni da prendere che riguardano aspetti problematici in parti già esposte le istruzioni iniziali e in parte emergenti dalle discussioni di gruppo. Può essere concessa la possibilità di modificare discrezionalmente soltanto alcune variabili; ➢ ADVOCACY CASE: è una prova che mette in evidenza le abilità di negoziazione punto la prova consiste nell'assegnare a ogni partecipante ruoli e obiettivi individuali diversi al fine di stimolare la competitività l'oggetto della discussione può riguardare per esempio una vendita da concludere per vedere un obiettivo individuale di tipo economico punto per perseguire il proprio obiettivo ogni partecipante deve negoziare con gli altri sostenendo le proprie scelte con motivazioni convincenti tali da rinunciare a parte del proprio obiettivo; ➢ FACT FINDING: consiste in una prova in cui il gruppo viene messo al corrente di un fatto o un problema di cui vengono fornite solo informazioni parziali. L'obiettivo è quello di giungere in un tempo stabilito ad alcune decisioni circa le azioni da intraprendere per cercare le informazioni mancanti, utilizzando domande che possono essere presentate ad un informatore punto metti in evidenza i processi decisionali, le modalità di ricerca delle informazioni e le strategie di apprendimento; ➢ PRESENTAZIONE: consiste in una prova che vede ogni candidato esporre un argomento di fronte agli altri partecipanti. L'argomento dell'esposizione può riguardare un progetto di sviluppo commerciale, una riorganizzazione aziendale, un'analisi economica ecc… viene consegnata la documentazione, ha segnato un certo tempo per l'acquisizione delle informazioni e per l'organizzazione dell'esposizione punto la sessione prevede che ogni candidato a turno esponga la propria parte con un limite temporale assegnato; ➢ OBIETTIVI DI GRUPPO: è una prova di gruppo in cui deve essere risolto un problema di tipo organizzativo in un tempo prestabilito punto a ogni partecipante viene consegnato un materiale documentativo che fornisce informazioni parziali e comunque non sufficienti per la risoluzione completa del problema appunto le informazioni necessarie alla soluzione del problema sono state distribuite fra i partecipanti senza però che ne siano consapevoli punto solo l'effettiva collaborazione nella messa a disposizione di tutte le informazioni cioè un autentico lavoro di gruppo, permetterà la risoluzione del problema punto la prova permette di mettere in luce la propensione alla collaborazione e al lavoro in team oltre alle capacità individuali di raggiungere l'obiettivo in modo collegiale. CONVOCAZIONE DEI CANDIDATI: rispetto alla convocazione telefonica al colloquio di selezione, la gestione della telefonata di convocazione ad un assessment center introduce alcuni elementi distintivi: a. Rispetto alla privacy dovrà essere comunicato al candidato che sarà coinvolto all'interno di sessioni di lavoro in presenza di altri candidati; b. dovrà essere fatto un preciso riferimento alle modalità e alle tempistiche necessarie; c. potrai essere previsto un primo momento per la somministrazione delle batterie di test prescelti per il colloquio individuale e un secondo momento per la sessione di prove individuali o di gruppo e un momento finale per la restituzione mediante colloquio individuale; d. altrimenti si potrebbe cadenzare le attività in momenti separati, rappresenta un'alternativa che alcuni selezionatori preferiscono; e. bisogna porre attenzione anche al fatto che alle prove non si presentino persone appartenenti alla stessa azienda e comunicare questo livello di tutela della riservatezza in fase di convocazione del candidato sebbene non possa escludere in senso assoluto la possibilità di incontrare conoscenti. COLLOQUIO DI FEEDBACK: Si pone come obiettivo principale il dare una restituzione ragionata al candidato rispetto a quanto emerso dai test, dalle prove individuali e dalle prove di gruppo a cui ha partecipato. ➢ a volte il colloquio di feedback si svolge dopo qualche giorno dal termine dell'assessment center, per permettere al selezionatore di riflettere sulle informazioni di sì così condivise con gli altri colleghi e poter quindi rappresentare compiutamente il candidato una valutazione di tutti gli aspetti rilevanti. ➢ il colloquio può avere una durata media di un'ora, si apre con una prima fase in cui il selezionatore ringrazia per la partecipazione al percorso, visto l'impegno temporale mentale oltre che per la disponibilità a mettersi in gioco di fronte ad altre persone punto si chiede al candidato come vissuto l'esperienza, quali considerazioni si sente di esprimere sia particolari punti di osservazione da evidenziare. ➢ le risposte fornite a questi stimoli servono al selezionatore per capire per esempio se le valutazioni in proprio possesso abbiano un riscontro nelle percezioni del candidato. Laddove il selezionatore riscontri incoerenza fra le osservazioni di sintesi derivanti dalla assessment e le affermazioni del candidato viene offerta l'occasione per iniziare la fase centrale del colloquio di feedback, cioè l'esposizione dei principali risultati emersi in termini di punti di forza e di debolezza rispetto al profilo cercato. ➢ il selezionatore, quindi, inizia la sua disamina esplicitando quanto emerso durante ogni singola fase sostenuta dal candidato esponendo le caratteristiche comportamentali rilevate attraverso le osservazioni dei valutatori e riconducendo queste valutazioni a un confronto con le caratteristiche comportamentali necessarie per ricoprire la posizione oggetto di selezione. Qualora il candidato manifesti un disaccordo rispetto alla valutazione esposta il selezionatore dovrà mostrare le singole scale di osservazione entro cui rintracciare gli appunti dei valutatori questo risulta un passaggio delicato perché si mette a nudo il comportamento del candidato che potrebbe reagire con un atteggiamento critico oppure accondiscendente nei confronti delle deduzioni esposte. ➢ il compito del selezionatore è quello di contrastare l'eventuale insorgenza di meccanismi di difesa riconducendo l'interazione sul piano professionale quindi cercando di far comprendere al candidato che non si tratta di un giudizio di valore sulla persona ma di considerazioni su comportamenti specifici messi in atto nella situazione valutativa, finalizzata alla comprensione della coerenza o meno rispetto a un determinato profilo ricercato. ➢ Può accadere che un candidato mostri demoralizzazione e sconforto perché intuisce che le cose che ha appena sentito lo fanno allontanare dalla possibilità di essere assunto, ma in ogni caso il selezionatore deve intervenire e rassicurando il candidato che il processo di selezione non è concluso e che il motivo di questo colloquio anche dargli l'opportunità di compartecipare al processo di selezione che lo riguarda mediante la possibilità di esprimere delle osservazioni. ➢ Concorre quindi questo colloquio acconsentire al trasferimento del dei processi deduttivi utilizzati nella selezione attraverso la descrizione di passaggi logici che intercorrono fra l'osservazione di un fatto realmente accaduto e la conseguente attribuzione al candidato di un determinato comportamento a sua volta espressione di un sistema di valori, atteggiamenti e qualità soggettive. ➢ Dopo aver compiutamente esposto e motivato le osservazioni e data la possibilità al candidato di esprimere il proprio punto di vista, il selezionatore introduce un ulteriore elemento di indagine che pone al centro del dialogo l'identificazione del percorso professionale che potrebbe essere più idoneo per soddisfare le caratteristiche comportamentali fin lì delineato. ➢ il selezionatore, quindi, prende la parola ed espone alcune ipotesi di attività che potrebbero essere coerenti con i comportamenti appartenenti al candidato e dunque soddisfare un suo adeguato movimento funzionamento professionale appunto in questo modo il colloquio viene ad assumere un significato più orientativo e di sviluppo confermando al candidato l'interesse anche per gli aspetti legati alla motivazione e al benessere lavorativo. ➢ Questo tipo di inferenza contribuisce a dare credibilità al selezionatore e a restituire al candidato contenuti utili anche per altre selezioni a cui parteciperai in futuro punto la capacità autocritica del candidato e la progressiva dimostrazione di presa di coscienza di quanto emerso anche attraverso l'esposizione di chiavi interpretative più o meno logiche costituiranno informazioni utili per la valutazione finale. ➢ Stabilito quindi un rapporto di fiducia, consolidate le deduzioni svolte in fase di assessment e raccolte le informazioni aggiuntive, sia entra nella fase di chiusura punto nella fase di chiusura il selezionatore comunicherà i prossimi passi della selezione, ad esempio le modalità di convocazione l'eventuale colloquio con la linea e le modalità operative di svolgimento. Informerà quindi il candidato delle tempistiche e dei vari passaggi, rassicurandolo sull'attuazione di quanto dichiarato. ➢ Potrà verificarsi che il candidato abbia intuito si accederà o meno alla fase di selezione successiva, ma il selezionatore nonostante possa avere un'idea abbastanza precisa, deve comunque mantenere la riservatezza. In via cautelativa è buona prassi comunicare a un candidato all'esclusione da una selezione solo quando è già stato perfezionato il contratto di assunzione con la persona prescelta. Infatti, non è raro che vengano ripescati i candidati esclusi dalle fasi intermedie. MATERIALI E MODALITA’ DI VALUTAZIONE: Abbiamo detto che a disposizione del selezionatore vi sono eventualmente delle schede di osservazione utilizzabili per rilevare i comportamenti dei candidati durante le prove di gruppo punto per ciascuna caratteristica comportamentale esaminata sono elencati per esempio 5 comportamenti che si possono manifestare, nel corso dello svolgimento della prova l'osservatore annota quante volte il candidato esprime ciascuno di questi comportamenti, mente al termine della prova vi è un giudizio di frequenza in base alla scala che trova collocata nella parte destra della scheda. Affinché la valutazione sia valida è fondamentale che gli assessor abbiano ricevuto una formazione comune relativa alle modalità di lavoro. Inoltre, utilizzare più pareri consente di limitare almeno in parte gli errori di valutazione imputabili alla soggettività. Le schede costituiscono la documentazione di base da utilizzare nel corso del comitato di valutazione, cioè della riunione fra assessor che ha luogo al termine delle differenti prove. L'obiettivo del comitato e giungere per ogni candidato ad una valutazione di sintesi per ciascuna caratteristica comportamentale appunto candidato per candidato e prova per prova ciascun assessor citerà le proprie valutazioni motivandone l'origine, precisando quindi i comportamenti specifici che la supportano punto quando i punti di vista si discostano si aprirà un dibattito finalizzato a porre a confronto le valutazioni individuali, ripercorrendo le prestazioni fornite da ogni candidato, SOCIAL NETWORK: il reclutamento fa riferimento a quella fase di processo di selezione che mira a individuare i potenziali candidati occupare una posizione organizzativa, una volta che il gruppo di candidati è stato edificato l'organizzazione invece si trova a dover effettuare una serie di momenti di valutazione al fine di definire chi è il candidato a cui si riconosce il maggior potenziale di successo dopo l'effettivo inserimento in azienda (selezione). I selezionatori trovano nei social network un'importante fonte di informazioni, utilizzabili fin dal momento dello screening iniziale virgola e quando facciamo riferimento ai social network pensiamo a Facebook, linkedin, Twitter, Google Plus e youtube. Le informazioni contenute nei social network possono essere utili già nella fase di preparazione del colloquio; infatti, forniscono elementi aggiuntivi rispetto a quelli presenti nei curricula che i candidati hanno fatto pervenire all'azienda o che l'azienda ha recuperato dai database online, così come riscontri circa la veridicità delle dichiarazioni relative al percorso formativo e professionale. Possono riguardare in termini più ampi anche la rete di relazioni e il suo posizionamento all'interno di queste, le idee e le opinioni, le attività che svolge nel tempo libero, le sue passioni e i suoi desideri. Consentono quindi al selezionatore di fare inferenze circa differenti caratteristiche del candidato, quali: ➢ intelligenza generale e creatività, ➢ conoscenze e capacità professionali, ➢ competenze relazionali, ➢ interessi e valori, ➢ motivazioni ➢ e aspettative. Di conseguenza le informazioni ricavate possono contribuire a costituzione di un'immagine più o meno favorevole: una valutazione più favorevole si può avere quando si possono citare il sostegno dei titoli elencati nel curriculum, un profilo adeguatamente strutturato la dimostrazione di buone competenze; Altre volte invece la consultazione dei social network può far scoprire al selezionatore lato oscuro di un candidato come per esempio la falsificazione dei titoli presentati nel curriculum la dimostrazione di scarse capacità comunicative eccetera. I risultati emersi da diverse ricerche hanno mostrato che il 50% dei selezionatori utilizza siti di social network ai fini della selezione fra questi il più utilizzato e Facebook una dimensione medio grande dell'aziende l'assenza di policy interne specificatamente volte a regolare questo aspetto sono associati a un più probabile utilizzo dei social network nel processo di selezione allo stesso modo risulta legato positivamente l'uso dei social network quel numero di selezionatori disponibili in quanto investigare i candidati su Internet è impegnativo sia in termini di tempo che in termini di costo. ▪ I selezionatori possono utilizzarli soprattutto durante il pre-colloquio, come filtro prima della convocazione, ▪ oppure dopo un primo colloquio telefonico per reperire ulteriori informazioni da utilizzare come controllo e come valutazione complessiva. I selezionatori che si avvalgono dei social network valutano maggiormente le informazioni negative rispetto a quelle positive, il che è coerente con l'effetto asimmetrico positivo o negativo già al noto in letteratura e conferma che le informazioni negative sono più influenti rispetto a quelle positive. I selezionatori hanno dichiarato inoltre che vi è un maggiore investimento su questi nuovi strumenti per valutare i candidati che andranno a ricoprire soprattutto i ruoli dirigenziali o che prevedono maggior contatto con i clienti rispetto ai dipendenti di livello più basso che operano nel back Office. PROBLEMATICHE: 1. Una prima problematica è la variabile della quantità e del tipo di informazioni disponibili che impedisce la raccolta standardizzata di informazioni significative e confrontabile per tutti i candidati. 2. In secondo luogo, le informazioni condivise dal candidato possono essere distorte virgola in conseguenza di alti livelli di autocontrollo e di ricerca di desiderabilità sociale da parte del candidato stesso. 3. Ci sono anche questioni di tipo etico e legale che includono la percezione di invadere la privacy del candidato e la possibile violazione di norme giuridiche. Secondo Smith e kidder vi sono due domande fondamentali da porsi prima di utilizzare i social network nell'attività di selezione: ❖ “cosa fare se solo alcuni candidati dispongono di un profilo social e altri no, se le informazioni contenute sono di diverso genere o se vi sono impostazioni differenti del livello di accessibilità al profilo?” La valutazione comparativa fra questi candidati sarà inevitabilmente poco affidabile virgola e quindi non sarà possibile una valutazione comparativa e a questo primo tipo di ostacolo inoltre potrebbe aggiungersi anche il rischio di utilizzare a fini valutativi le preferenze personali dei candidati relativi alle impostazioni di privacy o all'uso generale dei social network privilegiando di fatto chi li utilizza virgola e organizza il profilo dando maggiore rilievo alla propria dimensione professionale ed è poco propenso a difendere la privacy. ❖ un secondo interrogativo riguarda “quali informazioni ricavate dai social network sono da considerare appropriate per la valutazione dell'individuo e come dovrebbero essere interpretate?” Una valutazione superficiale può condurre a commettere un grave errore di attribuzione che a sua volta può ridurre drasticamente la validità di selezione. L'utilizzo di informazioni tratte dai social network può anche alimentare rischi di errore legati alla somiglianza o diversità in base al quale i selezionatori sono più propensi a giudicare in modo favorevole solo coloro che ritengono più simili a se stessi perché ciò aiuta a mantenere e rinforzare un'immagine di sé coer sia positiva. 4. Il problema più rilevante rimane quello dell'esattezza a priori cioè dell'interpretazione da parte del selezionatore di possibili errori associati a essa di alcune informazioni rilevate dai social network punto il profilo dei candidati potrebbe per esempio contenere informazioni false o esagerate, inseriti allo scopo di risultare più simpatici o più visibili nella comunità virtuale degli utenti punto vi è inoltre la possibilità che siano state inserite immagini o dati fasulli sul conto dei candidati. 5. Affidarsi ai social network può generare effetti di discriminazione legalmente perseguibili: ad esempio nel caso di un candidato che ha come immagine del profilo lui ha addormentato sul pavimento del bagno, erroneamente si potrebbe supporre che i consumi troppo alcol ma qualora il datore di lavoro dovesse utilizzare questa prova come base per rifiutare il possibile candidato potrebbe rischiare di mettere in atto un comportamento discriminatorio: la dipendenza da alcol potrebbe infatti nel frattempo essere stata superata grazie ad uno specifico trattamento clinico. PRIVACY E REPUTAZIONE: la valutazione delle informazioni rese consultabili al pubblico non costituisce di per sé una violazione della privacy: è responsabilità di ciascun candidato a mantenere impostazioni adeguate alla propria esigenza di riservatezza e controllare regolarmente il materiale che visualizzabile pubblicamente. Ci sono stati casi di aziende nella pubblica amministrazione che hanno chiesto appunto ai candidati di fornire login e password di tutti i siti web personali o professionali a cui erano iscritti. Va osservato, inoltre, come molti soggetti per lo più giovani non siano pienamente consapevoli di chi potrebbe accedere ai loro profili. Molto spesso le generazioni più giovani si rifiutano di prendere seriamente in considerazione la questione della protezione delle informazioni presenti nei profili. Eppure, vi sono aziende che utilizzano i social network non solo ai fini di reclutamento e selezione ma anche per esercitare un controllo sui comportamenti dei propri dipendenti, con possibili conseguenze disciplinari. Ad esempio, il personale delle risorse umane può richiedere l'amicizia ai candidati magari con una ditta un'identità fake oppure servirsi di veri e propri sistemi di hackeraggio. Qui però entra in gioco la web reputation management e web reputation cleaning. Questi professionisti operano in due principali modi: 1. se possibile eliminano tutto ciò che sul web compare di negativo nei confronti dei loro clienti, 2. quando questa via non è percorribile indirizzano i motori di ricerca verso le pagine online che includono informazioni positive in qualche caso inserite nel loro stesso cliente. Questa operazione è possibile impiegando lo stesso principio su cui si basano i motori di ricerca moltiplicando quindi i link ai siti favorevoli che risultano perciò ai primi posti spostando invece il secondo piano quelli con contenuti sfavorevoli. Questo tipo di processo può essere utile sia per i singoli candidati sia per le organizzazioni. SOCIAL NETWORK E SELEZIONE: IMPLICAZIONI PER L’HR MANAGEMENT L'utilizzo dei social network nelle attività di selezione non sembra essere una modalità passeggera: l'avvento del web 2.0 e tutte le sue future evoluzioni renderanno nei prossimi anni le risorse online sempre più influenti sui processi decisionali in organizzazione. È però importante frenare modalità di utilizzo eccessivamente disinvolte. Se la finalità è prendere decisioni rilevanti e al momento sconsigliabile l'utilizzo in fase di selezione di informazioni provenienti dai social network. Viceversa, tali informazioni possono essere utilizzate per integrare ciò che il candidato ha indicato sul curriculum presentato all'azienda, per individuare aree di approfondimento relative a esperienze e competenze, per fare alcune prime inferenze in riferimento ad aspetti quali l'intelligenza generale, la creatività, le conoscenze e le capacità professionali, le competenze relazionali virgola di interessi e i valori, le motivazioni e le aspettative. Smith e kidder hanno suggerito alcune raccomandazioni sia per i datori di lavoro sia per i candidati: ➢ circoscrivere standardizzare il tipo di informazioni da considerare evitando quelle che non possono essere considerate realmente predittive di un positivo inserimento nella posizione organizzativa oggetto della selezione; ➢ Valutare l'affidabilità delle informazioni specialmente per quanto riguarda il materiale che può potenzialmente essere squalificante per il candidato, al fine di evitare di ritenere veritiere informazioni volutamente ingannevoli; ➢ dimostrare particolare cautela per evitare discriminazioni sulla base di attività svolte al di fuori dell'ambito professionale, come il bere, il fumare, l'impegno politico; ➢ rispettare i profili volutamente mantenuti riservati dai candidati virgola in particolare, nessuno deve essere spinto a fornire i propri privilegi di amicizia con l'inganno o altri tipi di pressioni così come non si deve ricorrere all’hackeraggio per ottenere l'accesso al profilo social di un candidato senza il suo permesso; ➢ proporsi di sfruttare i social network per creare e mantenere un'identità organizzativa il più possibile nota e apprezzata dal pubblico; ➢ coloro i quali sono in cerca di lavoro soprattutto se inizio e carriera devono essere particolarmente cauti nella gestione del proprio profilo sui social network facendo particolare attenzione a cose al proprio profilo online dice riguardo a sé e agli altri e dall'altro concentrandosi sulla presentazione di una propria identità che possa risultare apprezzabile da un potenziale datore di lavoro; valutati positivamente, dall'altro espone il selezionatore ad un’analoga valutazione del proprio operato da parte della committenza. Nel corso della valutazione selezionatore confronta le caratteristiche del candidato specificate nel job profile con le informazioni a sua disposizione che consistono in: • curriculum vitae del candidato • eventuali informazioni ricavate da dati biografici, referenze social network • profilo professionale profilo psicologico del candidato che contengono informazioni rispettivamente di conoscenze, capacità, caratteristiche comportamentali, personalità, motivazioni al cambiamento eccetera eccetera • risultati dei test di personalità virgola di conoscenza, psicoattitudinali, di interessi e valori professionali • risultati delle prove individuali o di gruppo tranne per i risultati dei test gli altri aspetti sono analizzati elaborati e valutati dal selezionatore in modo completamente discrezionale la validità della valutazione dipende dalla sua competenza ed esperienza professionale, Uniti all'impegno e l'attenzione dedicata alla sua realizzazione. Il selezionatore deve essere in grado di neutralizzare alcuni errori che possono compromettere l'efficacia della sua prestazione: ➢ coazione a giudicare (tendenza a emettere subito un giudizio globale definitivo circa l'idoneità del candidato) ➢ indulgenza (propensione a dare valutazioni positive, diffusa maggiormente fra i selezionatori meno esperti e meno capaci di gestire correttamente le informazioni negative rilevate nel candidato) ➢ severità (propensione a valutare negativamente il candidato, principalmente da parte dei selezionatori che preferiscono non rischiare un'assunzione a fronte di una minima incertezza) ➢ tendenza centrale (propensione a formulare a valutazioni non sbilanciate, neutre senza giudizi netti né in positivo né in negativo dovuto alla paura di sbagliare o alla sensazione di non possedere tutte le informazioni necessarie) ➢ sequenziale (orientamento esprimere una valutazione, positiva o negativa su una dimensione del candidato condizionata dalla valutazione della dimensione precedente) ➢ logico (collegamento automatico fra due o più caratteristiche del candidato che ottengono ciascuna la stessa valutazione su base logica) ➢ negazione (tendenza a non vedere OA non considerare alcuni fatti osservazioni relative al candidato) ➢ effetto alone (estensione della valutazione, positiva o negativa di una caratteristica del candidato a un'altra del tutto indipendente dalla prima) ➢ contrasto (inclinazione a valutare le caratteristiche del candidato in opposizione alle proprie, in base alla quale un selezionatore ottimista tende a giudicare i candidati pessimisti, un selezionatore sicuro di sé tende a considerarli impacciati. In altri casi si manifesta come opposizione fra candidati differenti: la valutazione di un candidato viene influenzata dalla valutazione ottenuta dai candidati precedenti; ➢ somiglianza (inclinazione a considerare i candidati simili a sé virgola in base alla quale il selezionatore tenderà a porre maggiore attenzione alle informazioni che confermano la similarità con il candidato e a valutare più favorevolmente i candidati che ritiene gli somigliano) ➢ proiezione (tendenza del selezionatore ad attribuire ai candidati il proprio modo di pensare e di agire successivamente a valutarlo in base a queste caratteristiche imposte dall'esterno) ➢ primacy, recency (attribuzione di maggior peso alle informazioni che sono state acquisite per prime oppure per ultime. A fianco della capacità di riconoscere la presenza di questi errori e contrastarne l'effetto raggiungimento di una valutazione oggettiva richiede che il selezionatore in grado di distinguere fra elementi che ha avuto modo di approfondire maggiormente ed elementi che ha osservato solo in misura superficiale, mettere in relazione molteplici aspetti rilevanti puntando evidenziare la loro coerenza interna, evitare di basare la valutazione solo sugli elementi più ovvio e manifesti sforzandosi di ricordare utilizzare i dettagli e le sfumature. Buone pratiche nella valutazione di un candidato: ➢ ripercorrere approfonditamente tutte le informazioni raccolte della posizione aperta e sulle caratteristiche del candidato ➢ verificare il livello di coerenza fra le esperienze professionali del candidato e le attività previste dalla posizione ricercata ➢ stabilire l'importanza di ogni elemento rilevato per la posizione oggetto di selezione ➢ considerare il grado di allineamento delle dimensioni comportamentali rilevate con quelle maggiormente significative sia per lo svolgimento delle attività previste sia per l'integrazione nel gruppo di lavoro e nell'azienda ➢ esaminare le motivazioni al cambiamento dichiarate dal candidato ➢ riflettere sulle aspettative professionali dichiarate dal candidato al fine di valutare se sono realizzabili nella posizione ricercata ➢ confrontare le aspettative economiche del candidato con il profilo di inquadramento contrattuale ed economico previsto dal nuovo ruolo ➢ analizzare il grado di corrispondenza fra il sistema valoriale del candidato e quello dell'azienda ➢ controllare che non esistano pregiudiziali all'assunzione del candidato per quanto riguarda i tempi di inserimento, anche mediante la previsione degli eventuali percorsi formativi da programmare ➢ considerare le potenzialità del candidato in termini di propensione ad assumere nel tempo ruoli come maggiore responsabilità e complessità, ipotizzando una possibile evoluzione verso un profilo da professionale a manager. Il selezionatore potrà usare una scheda di sintesi dove riportare le impressioni che si è costruito sui candidati incontrati in merito sia agli aspetti tecnico professionali sia comportamentali. Ad esempio, potrà utilizzare una scala likert. E ovviamente possibile che uno o più campi non vengano compilati a causa della mancata rilevazione o dell'incompetenza del selezionatore a formulare una valutazione. CAPITOLO 8: COLLOQUIO CON IL RESPONSABILE DI LINEA A questo punto il selezionatore presenta alla committenza una rosa di candidati entro la quale potrà essere individuato il soggetto a cui proporre l'assunzione. Potrebbe trattarsi di una rosa molto ristretta di candidati, per esempio tre o quattro da convocare con il colloquio con il responsabile oppure potrebbe essere più ampia, per esempio, di sei o 8 candidati e prima di essere convocati al colloquio con il responsabile si svolge un lavoro preliminare insieme alla committenza per analizzare le principali caratteristiche di ciascun candidato per scegliere chi convocare. Quindi nel corso dell'incontro con la committenza il selezionatore presenta tutte le informazioni raccolte sui candidati si esaminano i risultati ottenuti ai test alle prove individuali, si ripercorre il colloquio, si discute il profilo professionale per giungere ad una definizione congiunta del potenziale di successo che si attribuisce a ciascun candidato. questo processo sicuramente allunga i tempi ma promuove anche un miglior allineamento fra le due parti, permettendo di incrementare l'accuratezza con cui viene stata la scelta appunto i candidati che entrano a far parte della rosa vengono successivamente convocati dal selezionatore per il colloquio con il responsabile di linea nel corso della telefonata di convocazione, il selezionatore sottolinea loro come il colloquio rappresenta un'ulteriore momento valutativo e che sarà dato spazio all'approfondimento delle aspetti tecnici della posizione professionale grazie alla presenza del responsabile dell'ufficio area entro cui la persona verrà assunta. PREPARAZIONE AL COLLOQUIO: ➢ Recentemente vengono presentate tre candidature per ciascuna posizione. Questa scelta tiene conto di due esigenze: da un lato permette al futuro responsabile di operare in prima persona la valutazione di un numero significativo di candidati, dall'altro non richiede il responsabile un impegno troppo elevato. Sarà quindi importante realizzare le presentazioni al responsabile di linea in un'unica sessione di colloqui, collocati uno di seguito all'altro al massimo nell'arco di una giornata lavorativa. ➢ Bisogna comunque prestare attenzione a non far incontrare fra loro i candidati per mantenerne la riservatezza nella scelta dei tre candidati da presentare il selezionatore può puntare a garantire un certo grado di eterogeneità per esempio presentando un candidato con competenze allineate a quelle richieste con la posizione ricercata, un candidato con competenze superiori a quelle richieste ma con aspettative di crescita superiori a quelle offerte dall'azienda, è un candidato con competenze inferiori a quelle richieste ma con buone potenzialità. Questa strategia risulta vantaggiosa perché il responsabile può incontrare aspiranti alla posizione con caratteristiche significativamente diverse e scegliere in funzione dei propri obiettivi. ➢ Al colloquio con il responsabile di linea possono essere attribuiti principali obiettivi: 1. reciproca conoscenza fra candidato e suo eventuale futuro responsabile 2. esposizione da parte del candidato della propria storia lavorativa, competenze acquisite nel tempo, motivazioni che lo orientano a cambiare azienda, aspettative nei confronti della realtà, traguardi professionali a cui ambisce 3. descrizione da parte del responsabile della mission attribuita al proprio ufficio o area, delle attività a cui devono assolvere le persone che lo compongono, natura a livello di competenze necessarie, scelte organizzative che sono state fatte per perseguire i risultati attesi 4. approfondimento da parte del responsabile di linea delle specifiche competenze tecniche possedute dal candidato 5. comunicazione da parte del responsabile dei risultati operativi che si attende da questa nuova risorsa sia nel futuro immediato sia nel medio periodo 6. esplicitazione da parte del candidato di domande tesi ad approfondire eventuali aspetti di interesse relativi ai processi di lavoro, al clima relazionale, agli orari che in media vengono richiesti 7. chiarificazione da parte del selezionatore delle caratteristiche relative agli aspetti di inquadramento contrattuale e retribuzione previsti per la posizione 8. il selezionatore in quel caso deve avere materiali fino a quel momento utilizzati nella selezione e un blocco di appunti SETTING: il locale in cui svolgere il colloquio dovrà rispettare i parametri già descritti in precedenza garantendo il rispetto della riservatezza e la non interruzione dovuta all'ingresso di colleghi o eventuali telefonate. È opportuno, ad esempio, svolgere il colloquio in una delle salette a disposizione della direzione del personale che potrebbero rendere più facile l'isolamento e la protezione delle interferenze esterne.