Riassunto libro "Daft, L. (2014). Organizzazione Aziendale, Apogeo, Milano.", Sintesi del corso di Organizzazione Aziendale

Scarica Riassunto libro "Daft, L. (2014). Organizzazione Aziendale, Apogeo, Milano." e più Sintesi del corso in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! 1 organizzazione AZIENDALE RIASSUNTO DEL LIBRO ORGANIZZAZIONI E MANAGEMENT ORGANIZZAZIONI E TEORIA ORGANIZZATIVA Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. • Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni. • Un’ organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo: l’aspetto generale di un’organizzazione è il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli scopi desiderati. • Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi esterni. • Le attività dei manager delle aziende sono dirette verso l’acquisizione di profitti, mentre gli sforzi dei dirigenti delle organizzazioni non profit sono volti alla produzione di un determinato impatto sociale. Le organizzazioni come le concepiamo oggi, sono “un’invenzione” moderna. Sono sette le ragioni per cui le organizzazioni sono importanti nella nostra società: • Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati • Producono beni e servizi in maniera efficiente • Facilitano l’innovazione • Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione • Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano • Conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento • Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti Le dimensioni della progettazione organizzativa Esistono due dimensioni interagenti nelle organizzazioni: 1. Le dimensioni strutturali: forniscono etichette per descrivere le caratteristiche di un’organizzazione; 2. I fattori contingenti: comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell’organizzazione, la tecnologia, l’ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi possono essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che plasmano la struttura e i processi di lavoro di un’organizzazione. Le dimensioni strutturali principali sono quattro: 1. La formalizzazione si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione (procedure, mansionari, regolamenti, ecc.); 2. La specializzazione è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate (la divisione del lavoro); 3. La gerarchia descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager; la gerarchia è descritta nell’organigramma; 4. La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi è decentralizzata. I fattori contingenti sono cinque: 1. La dimensione può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche component; la dimensione viene di solito misurata attraverso il numero di dipendenti. 2. La tecnologia si riferisce agli strumenti, alle tecniche, e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i sevizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e Internet. 3. L’ambiente include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione, quali il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. 2 ORGANIZZAZIONI E MERCATI: L’APPROCCIO ECONOMICO L’approccio economico parte dall’assunzione che le risorse sono scarse e devono essere allocate efficientemente. Come fare? Il miglior modo per allocare efficientemente le risorse è la specializzazione. Questo meccanismo produce aumenti di produttività e garantisce ritorni di apprendimenti. Esempi: La fabbrica degli spilli, McDonald’s è un esempio odierno in cui la catena di montaggio è fondamentale. Esempio di Adam Smith: egli mise a confronto la produttività di due imprese di spilli, una specializzata in cui i diversi compiti venivano suddivisi, e l’altra in cui una stessa persona svolgeva tutti i compiti. I vantaggi della specializzazione: • Self-selection (chi vuole fare un lavoro specifico lo può fare), efficienza, economie di specializzazione e di esperienza. Troviamo continuamente esempi anche nella vita quotidiana, la famiglia, nello sport o nella medicina. L’ESPERIENZA che si acquisisce. • Vi sono però anche dei problemi: specializzazione troppo limitata? Difficoltà di transito da un posto all’altro, pensiamo al McDonald’s e alla sua la catena di montaggio. Oppure vi è il problema che la propria attività diventa noiosa e questo porta all’ALIENAZIONE • La specializzazione aumenta le interdipendenze e il numero di transazioni: il sistema economico funziona attraverso gli scambi, le transazioni. Ovviamente la specializzazione non fa che aumentare questi scambi, siccome essendo specializzati in una cosa avremo bisogno di materiali, personale, e per questo attueremo più scambi e transazioni. Coordinamento I il mercato: Secondo la teoria economica le transazioni vengono coordinate attraverso il mercato e si basano solo sul prezzo di mercato (un meccanismo di coordinamento), dal momento che in mercati ideali il prezzo è sufficiente. Se compro un’azione lo faccio in base alle aspettative di prezzo che ho verso una determinata azienda. Coordinamento II l’organizzazione: Il mercato non è l’unico modo in cui le transazioni vengono coordinate. In alcuni casi il prezzo del mercato non è sufficiente, spesso c’è troppa incertezza, dovrebbe contenere tutta l’informazione necessaria per lo svolgimento della transazione, ma talvolta non è sufficiente. Le organizzazioni sono delle forme alternative di coordinamento (il lavoro di un impiegato è una transazione dal momento che questo mette a disposizione il proprio lavoro, seguendo i limiti di contratto imposti dall’autorità, in cambio di uno stipendio) che risolvono il problema informativo dal momento che coordinare le transazioni solo attraverso il prezzo a volte può essere troppo rischioso: ci sono infatti numerosi altri fattori che vanno presi in considerazione (un contratto di lavoro non si basa solo sul prezzo, ma è molto più complesso). Il mercato non implica un’organizzazione, ma persone che scambiano beni sulla base del prezzo; l’organizzazione invece è uno spazio più controllato e confinato sotto il controllo di un imprenditore che coordina il lavoro per fare funzionare gli scambi. I mercati perfettamente competitivi funzionano secondo leggi della domanda e dell’offerta. I prezzi sono considerati come esogeni: compratori e venditori non li possono influenzare. Legge della domanda: la relazione fra prezzo e quantità domandata. Se il prezzo scende, la quantità offerta aumenta. Legge dell’offerta: La relazione fra prezzo e quantità offerta. Se il prezzo sale i produttori producono più, cioè la quantità offerta sale L’equilibrio di mercato: il punto di incontro fra domanda e offerta che stabilisce il prezzo e la quantità. La teoria della domanda si basa su curve di indifferenza tra due beni, dove si cerca, attraverso i limiti di budjet, di ottenere massimizzazione (l’intersezione tra budjet e preferenze determina cosa viene consumato); la stessa cosa si applica dal lato dell’offerta, dove le imprese hanno capitale e lavoro, e quello che devono massimizzare è il profitto (ricavi – costi). La teoria dei modelli economici funziona solo se à Assunzioni (importante ricordare questi punti) 5 • Grande numero di compratori e di venditori • Entrata e uscita dalle industrie libera: prodotti standardizzati. • Le imprese sono entità olistiche (perseguono un unico obiettivo: massimizzare profitto). • Informazione a disposizione è perfetta, significa che è a disposizione di tutti • Consumatori e produttori mirano a massimizzare le loro funzioni obiettivo e conoscono tutte le alternative. Le organizzazioni sono ovunque intorno a noi, la nostra nascita, educazione, attività religiosa e sportiva si svolge in organizzazioni. Le organizzazioni sono i media principali attraverso cui gli individui raggiungono obiettivi sovra-individuali. Come funziona il coordinamento al loro interno? Organizzazioni e mercati come alternativi strumenti di coordinamento: l’autorità coordina l’allocazione delle risorse. Se i mercati richiedono costi troppo elevati, evitare tali costi formando un’organizzazione. I mercati falliscono dove i costi sono troppo elevati o dove le informazioni legati al prezzo non sono sufficienti, e qui nascono le organizzazioni. Mintzberg (1979, 1989) ha prodotto un modello che si basa su sei forme di coordinamento che non implicano l’autorità, e quindi generano diversi tipi di organizzazioni. Mintzberg: 6 forme di coordinamento 1. Mutual adjustment: comunicazione informale tra gli impiegati 2. Direct supervision (Supervisione diretta): autorità, c’è un capo che decide cosa fare. L’autorità si occupa della parte più economica ma il suo ruolo nell’insieme e minimo. 3. Standardization of work processes: coordinamento del processo produttivo, che specifica passo per passo il processo da seguire. 4. Standardization of outputs: specifica il risultato, il modo in cui il risultato deve venire raggiunto non viene specificato. L’uni impone un corso di organizzazione ma è il prof a decidere come farlo) 5. Standardization of skills (o della conoscenza): istruzione di base necessaria per accedere ad una determinata professione. 6. Standardization of norms: norme e valori che regolano le azioni da intraprendere all’interno dell’organizzazione. Queste forme di coordinamento vengono spesso attivate contemporaneamente. La maggior parte delle nostre transazioni avviene in organizzazioni, non sul mercato. Quando i mercati sono rimpiazzati dalle organizzazioni, il prezzo lascia la strada a forme diverse di coordinamento. Esempio di coordinamento Insegnare questo corso: Rispettare certe regole che definiscono i requisiti (standardization of work processes), esame (standardized outputs), insegnare agli studenti (standardization of skill), Il decano come mio boss (direct supervision). Ciò che abbiamo chiamato generalmente ‘organizzazioni’ si presenta in varie forme: La scelta della forma dipende dalle circostanze specifiche e ambientali che l’organizzazione affronta, organizzazioni come sistemi aperti. All’interno delle organizzazioni esistono dei mercati (lavoro-competizione degli impiegati per fare carriera/ mercato all’ interno dei capitali). Anche nei mercati però ci sono le organizzazioni ad esempio ci sono dei regolamenti governativi che controllano i prezzi oppure che certificano che vuole entrare nel mercato. Mercati nelle organizzazioni: ci sono organizzazioni che spontaneamente mettono in competizioni le differenti aree al proprio interno. Per vedere chi riesce ad allocare in modo più efficiente le risorse. La competizione è quindi molto presente. Considerate un’organizzazione diversificata (e.g., Procter and Gamble o Shell). Un misto fra organizzazione e mercato: • Ha un mercato interno di beni (comprare internamente o esternamente) • Ha un mercato interno dei capitali • Ha un mercato interno del lavoro 6 OBIETTIVI STRATEGICI E ARCHITETTURE ORGANIZZATIVE STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere. La scelta di obiettivi e strategie influenza la progettazione organizzativa. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, con ciò adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente. Il processo di determinazione della direzione strategica ha inizio tipicamente con una rivelazione delle opportunità e delle minacce nell’ambiente esterno, comprese l’entità del cambiamento, l’incertezza e la disponibilità di risorse. Inoltre vengono anche analizzati gli aspetti interni dell’azienda, ovvero i punti di forza e di debolezza. Il passo successivo consiste nella definizione e articolazione dell’intento strategico dell’organizzazione: questo comprende definire la mission. In seguito possono essere formulati specifici obiettivi e strategie operative per definire il modo in cui l’organizzazione deve soddisfare la missione generale. La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico. I manager prendono decisioni riguardanti la forma strutturale, tra cui la questione se l’organizzazione sarà progettata secondo un orientamento all’apprendimento e all’innovazione (approccio organico) oppure all’efficienza (approccio meccanico). La figura mostra il ruolo del top manager nella direzione, progettazione ed efficacia dell’organizzazione. Si noti la freccia che torna indietro dalla progettazione organizzativa: ciò significa che le strategie sono spesso formulate nell’ambito della struttura corrente dell’organizzazione, cosicché tale struttura restringe o pone limiti a obiettivi e strategie. Il fine organizzativo Ogni organizzazione esiste per un fine. Quest’ultimo può essere riferito a un obiettivo o una missione generali. Diverse parti dell’organizzazione stabiliscono i propri obiettivi per contribuire al conseguimento del fine, della missione o dello scopo generali dell’organizzazione. Per avere successo, obiettivi e strategie organizzative vanno messi a fuoco con un progetto strategico. Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente. L’obiettivo generale di un’organizzazione spesso è chiamato missione: questo concetto ne riassume i valori, la visione e la ragione d’essere. La missione funge da comunicazione ai dipendenti, ai clienti, agli investitori e ai consumatori le finalità dell’organizzazione e gli obiettivi che essa cerca di raggiungere. Lo scopo generale del progetto strategico è aiutare l’organizzazione a conseguire un vantaggio competitivo sostenibile. Il vantaggio competitivo si riferisce a quanto si contraddistingue un’organizzazione dalle altre, fornendole una particolare capacità di soddisfare le esigenze dei clienti nel mercato. La competenza distintiva di un’azienda è qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti. La missione e gli obiettivi generali dell’organizzazione costituiscono la base per lo sviluppo di obiettivi operativi più specifici. Gli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione sta effettivamente cercando di fare. Quindi sono i compiti primari che un’organizzazione deve svolgere. Gli obiettivi 7 ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Struttura organizzativa Tre componenti chiave di una struttura organizzativa: 1. Essa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori 2. La struttura organizzativa identifica il rapporto di individui in unità organizzative costituiscono il framework strutturale ovvero la gerarchia verticale 3. La struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurano una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative riguarda gli schemi di interazione tra dipendenti dell’organizzazione Questi tre elementi si riferiscono sia ad aspetti verticali che orizzontali dell’attività di un’organizzazione. Una struttura ideale incoraggia i dipendenti a fornire informazioni e coordinamento orizzontali dove e quando si rendono necessari. La struttura organizzativa è rappresentata dall’organigramma: esso è la rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi fondamentali di un’organizzazione. Il lavoro intellettuale e il processo decisionale sono svolti da coloro che si trovano al vertice mentre il lavoro fisico è svolto dai dipendenti che sono organizzati in unità funzionali distinte. Approccio alla struttura basato sulla condivisione delle informazioni L’organizzazione dovrebbe essere progettata in modo da garantire un flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per permettere il raggiungimento degli obiettivi generali dell’organizzazione. Esiste una tensione intrinseca tra meccanismi verticali e orizzontali in un’organizzazione: i collegamenti verticali sono principalmente progettati per il controllo, i collegamenti orizzontali sono progettati per il coordinamento e la collaborazione che spesso implica una riduzione del controllo. Un’organizzazione può scegliere se orientarsi verso un sistema piuttosto che l’altro: • Approccio verticale tradizionale progettato per l’efficienza, che enfatizza una comunicazione e un controllo verticali (un sistema meccanico) • Enfasi sull’efficienza e il controllo • Compiti specializzati • Gerarchia rigida • Molte regole e norme • Comunicazione verticale e sistema formale di reporting • Pochi team, task force o ruoli di integrazione • Processo decisionale accentrato (i problemi e le decisioni vengono trasmesse ai livelli superiori della gerarchia per la risoluzione) • L’altro punta al learning organizazion, più moderno e flessibile come sistema che enfatizza la comunicazione e il coordinamento orizzontali (un sistema organico). • Enfasi sull’apprendimento e l’adattamento all’ambiente • Compiti condivisi, responsabilizzazione • Gerarchia blanda • Poche regole • Comunicazione orizzontale diretta • Molti team e task force 10 • Processo decisionale informale decentrato (l’autorità decisionale viene assegnata ai livelli inferiori dell’organizzazione) Condivisione verticale delle informazioni. La struttura organizzativa dovrebbe facilitare la comunicazione tra i dipendenti e tra le unità, comunicazione necessaria per portare a termine i compiti generali dell’organizzazione. I manager creano collegamenti per facilitare la comunicazione e il coordinamento tra gli elementi organizzativi. I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di un’organizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo dell’organizzazione. Il principale meccanismo verticale è la gerarchia, le linee che collegano le caselline in un organigramma sono i canali di comunicazione. Un ulteriore meccanismo di collegamento è costituito dalle regole e dai piani. Nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi è possibile stabilire una regola o una procedura che faccia si che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri dirigenti. I sistemi informativi verticali rappresentano un'altra strategia per incrementare l’ampiezza del flusso delle informazioni verticali. Essi comprendono: informazioni scritte, report periodici e comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I sistemi informativi fanno procedere le info verso l’alto o il basso della gerarchia in maniera più efficiente. Condivisione delle informazioni e coordinamento orizzontale. La comunicazione orizzontale consente di superare barriere tra le unità organizzative e fornisce opportunità di coordinamento tra i dipendenti, per raggiungere unità di intenti e obiettivi organizzativi. I collegamenti orizzontali si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento esistenti orizzontalmente tra le unità organizzative. I meccanismi di collegamento orizzontale spesso non sono tracciati all’interno dell’organigramma ma nonostante ciò sono parte fondamentale della struttura dell’organizzazione. In grandi organizzazioni occorrono meccanismi per la condivisione orizzontale delle informazioni per garantire l’efficacia del coordinamento della condivisione delle informazioni e del processo decisionale. Un metodo significativo per realizzare collegamenti orizzontali sono i sistemi informativi inter funzionali. I sistemi informativi permettono ai dirigenti o ai lavoratori in prima linea di tutta l’organizzazione di scambiarsi costantemente informazioni su problemi, opportunità attività e decisioni. I sistemi organizzativi sono interessanti anche per rafforzare i coordinamenti orizzontali in atto tra diversi progetti e oltre i confini geografici. Un livello superiore di collegamento orizzontale è il contratto diretto tra manager o dipendenti interessati in un problema. Un modo per promuovere il contratto diretto è la creazione di un ruolo di collegamento: una persona viene collocata in un’unità organizzativa, ma ha la responsabilità di comunicare e raggiungere un coordinamento con un'altra unità. Una task force è un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità interessata da un problema: ogni membro rappresenta l’interesse della propria unità e può riportare a tale unità informazioni provenienti dagli incontri. Un integratore full-time ha spesso denominazioni quali: product manager, project manager, program manager o brand manager. Differentemente dalle task force, l’integratore non riporta a una delle unità funzionali che vengono coordinate, bensì si colloca al di fuori delle unità e ha la responsabilità di coordinare diverse unità (gli integratori devono essere in possesso di eccellenti capacità relazionali e nella maggior parte delle aziende hanno molta responsabilità ma poca autorità). Il più forte collegamento orizzontale, però, è il team. I team sono task force permanenti e vengono spesso utilizzati congiuntamente a un integratore full-time. Quando le attività tra le unità organizzative richiedono un forte coordinamento a per un lungo periodo di tempo, la soluzione è spesso rappresentata da un team inter-funzionale. Team di progetto speciali possono essere utilizzati quando le organizzazioni presentano: 11 • un progetto su larga scala • un’innovazione di grande portata • una nuova linea di prodotti Il livello più alto di coordinamento orizzontale, è il coordinamento relazionale cioè “la comunicazione frequente, tempestiva e orientata al problem solving ottenuta mediante rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze condivise e rispetto reciproco”. Il coordinamento relazionale non è una struttura o un meccanismo come gli altri elementi (team, integratore full-time, task force, ruoli di collegamento, sistemi informativi) ma appartiene al tessuto e alla cultura organizzativi. In un’organizzazione con grado elevato di coordinamento relazionale, le informazioni circolano liberamente tra unità funzionali diverse, si condividono le conoscenze e si risolvono problemi attraverso l’interazione costante. Il coordinamento si ottiene attraverso una rete di rapporti interpersonali positivi e per far crescere il coordinamento relazionale nel tessuto organizzativo occorre l’intervento dei manager. Alternative di progettazione organizzativa. La progettazione generale della struttura evidenzia tre cose: 1. Le attività di lavoro necessarie: le unità organizzative sono create al fine di svolgere compiti considerati strategicamente importanti per l’azienda. 2. Relazioni di reporting: una volta definite le attività organizzative necessarie, la questione successiva riguarda come queste attività e queste unità debbano inserirsi all’interno della gerarchia organizzativa. Le relazioni di reporting (spesso chiamate “catena di comando”) vengono spesso inserite in un organigramma da linee verticali. Essa collega ogni persona nell’organizzazione e mostra chi riporta a chi. 3. Opzioni per il raggruppamento delle attività (ha effetti sui dipendenti poiché in questo modo essi condividono un supervisore comune, risorse comuni e sono congiuntamente responsabili per un risultato e tendono a identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri): raggruppamenti funzionali (mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili, ad es. tutte le persone che si occupano di marketing), raggruppamento divisionale (mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili, ad esempio tutti quelli che producono dentifricio che si occupano del marketing, della vendita e della produzione), divisione multifocalizzata (l’organizzazione adotta simultaneamente due o più alternative di raggruppamento strutturale, questi modelli di struttura sono spesso chiamati matrice o forme ibride), divisione orizzontale (consiste nell’organizzare i dipendenti intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di info e materiali che creano direttamente valore per i clienti) e a rete (le unità sono organizzazioni distinte e collegate elettronicamente per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle attività, esse possono essere distribuite in tutto il mondo anziché situate in un'unica locazione geografica). Strutture funzionali, strutture divisionali e strutture per aree geografiche Il raggruppamento funzionale e divisionale sono i due approcci più comuni alla progettazione strutturale. 1. Struttura funzionale: In una struttura funzionale detta anche U-form le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune, dalla base fino al vertice dell’organizzazione. Mediante una struttura funzionale, tutte le conoscenze e le capacità umane riguardo a specifiche attività vengono consolidate fornendo all’organizzazione una preziosa conoscenza approfondita. Questa struttura è maggiormente efficace quando: • La profondità dell’esperienza è critica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi • Quando l’organizzazione necessita di essere controllata e coordinata attraverso gerarchia • Quando l’efficienza riveste un ruolo importante Questa struttura può essere abbastanza efficace se c’è poco bisogno di coordinamento orizzontale. 12 manager di progetto o do prodotto) e la matrice per prodotto (dove i manager di progetto o di prodotto hanno autorità maggiore ai manager delle funzioni). Punti di forza Punti di debolezza 1. Aiuta quando il cambiamento ambientale è elevato e quando gli obiettivi riflettono una duplice necessità 2. Facilità la comunicazione e il coordinamento per affrontare il rapido cambiamento ambientale 3. Permette un equo bilanciamento tra manager di prodotto e di funzione 4. Facilità la discussione e l’adattamento a problemi inaspettati 5. Adatta a organizzazioni con poche linee di prodotto 1. Espone i partecipanti a una duplice autorità rischiando di creare richieste contrastanti 2. Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita 3. Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti 4. Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali 5. Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere La struttura orizzontale Struttura orizzontale: raggruppa le attività sui processi chiave. Le organizzazioni si muovono verso questo tipo di struttura attraverso il reengineering. Quest’ultimo consiste nel riprogettare un’organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi orizzontali. Un processo è un gruppo organizzato di compiti o attività correlati nella trasformazione degli input in output che creano valore per i clienti (es.: servizio ai clienti). Quando un’azienda viene riprogettata in una struttura orizzontatale, tutti i dipendenti che lavorano in un determinato processo sono raggruppati in modo da poter facilmente comunicare tra loro e coordinare i propri sforzi. La struttura orizzontatale elimina virtualmente sia la gerarchia verticale sia i vecchi confronti tra unità organizzative. Tale approccio è dovuto ai cambiamenti avvenuti nell’ambiente di lavoro e nell’ambiente economico negli ultimi quindici vent’anni (es.: l’avvento di Internet crea nel cliente il desiderio di avere un servizio migliore e più veloce). Caratteristiche della struttura orizzontale: • Organizzazioni basate su processi intenzionali piuttosto che in compiti o in funzioni • I team auto-diretti stanno alla base della progettazione e della performance organizzativa • I process owner hanno la responsabilità di ogni processo chiave nella sua interezza • Alle persone che formano il team sono forniti gli strumenti, le competenze, la motivazione e l’autorità per prendere decisioni che sono essenziali per la performance del team stesso. Inoltre ognuno è formato in maniera trasversale così da poter svolgere ognuno il lavoro dell’altro • I team possono pensare in maniera creativa per cerare di risolvere i problemi che gli si pongono • I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione orizzontale Punti di forza Punti di debolezza • Promuovere la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti • Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente • Ogni dipendente ha una visione più ampia degli • La determinazione dei processi è difficile e lunga • Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di managment e nei sistemi informativi e di ricompensa 15 obiettivi organizzativi • Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione • Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni e per farsi carico dei risultati • I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare poter e autorità • Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorar in maniera efficace in ambiente di gruppo orizzontali • Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite La struttura a rete e outsourcing Si parla di outsourcing quando un’azienda ricorre a fornitori esterni per determinati compiti o funzioni, quali la produzione, le risorse umane o la gestione dei crediti. Alcune strutture portano l’outsourcing alle estreme conseguenze e creano una struttura a rete. Con una struttura a rete, chiamata a volte anche struttura modulare, l’organizzazione appalta un gran numero delle funzioni o dei processi principali ad aziende separate e coordina le loro attività da un quartier generale snello. L’organizzazione a rete può essere considerata come un nodo centrale circondato da una rete di specialisti esterni. Queste organizzazioni partner realizzano il loro lavoro utilizzando idee, risorse e strumenti propri. L’idea è che un’azienda possa concentrarsi sui lavori che svolge meglio e appaltare tutto il resto ad aziende con ottime competenze in aree specifiche, potendo quindi ottenere di più con meno risorse. Punti di forza Punti di debolezza • Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse internazionali • Conferisce all’azienda un ampio raggio d’azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione • Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli • Riduce i costi amministrativi • I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti • Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner • Comporta un rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l’attività • La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto Struttura ibrida Dal punto di vista pratico, molte strutture nel mondo reale non esistono nelle forme pure che sono state menzionate, infatti molte aziende adottano una struttura ibrida che combina caratteristiche di vari approcci alle specifiche necessità strategiche. Le strutture ibride sono utilizzate in ambiente in rapido cambiamento poiché garantiscono all’organizzazione una maggiore flessibilità. Vi sono tanti tipi di strutture ibride. Applicazioni della progettazione organizzativa Ciascuna di queste strutture può essere utilizzata dai manager a seconda delle necessità. Allineamento strutturale. In ultima istanza, la decisione più rilevante che i manager devono prendere sulla progettazione strutturale riguarda il giusto bilanciamento tra l controllo verticale e coordinamento orizzontale. Il controllo verticale è associato all’apprendimento, all’innovazione e alla flessibilità. 16 L’immagine mostra un continuum che spiega come gli approcci strutturali sono associati al controllo verticale piuttosto che al coordinamento orizzontale. La struttura funzionale è adatta quando l’organizzazione deve essere coordinata mediante la gerarchia verticale e quando l’efficienza è importante al fine di conseguire gli obiettivi organizzativi. La struttura funzionale utilizza la specializzazione dei compiti e una rigida gerarchia per ottenere un efficiente uso delle risorse scarse, ma non permette all’organizzazione di essere flessibile o innovativa. All’estremo opposto, la struttura orizzontale è adatta quando l’organizzazione ha un grande bisogno di coordinamento tra le funzioni per creare innovazione e promuovere l’apprendimento. La struttura orizzontale consente alle organizzazioni di differenziarsi e di reagire rapidamente ai cambiamenti, ma a spese di un efficiente utilizzo delle risorse. La struttura a rete offre una flessibilità ancora maggiore e un maggior potenziale di risposta rapida consentendo all’organizzazione di aggiungere o togliere pezzi quando necessario per adattarsi a soddisfare le esigenze mutevoli dell’ambiente e del mercato. Sintomi di inadeguatezza strutturale. Gli alti dirigenti valutano l’adeguatezza della struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli esigenze. I manager ricercano il miglior bilanciamento tra le relazioni di reporting interne e i bisogni dell’ambiente esterno. Come regola generale, quando la struttura organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono uno o più dei seguenti sintomi di inadeguatezza strutturale: • Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate ¨ • L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia • Le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti • Si riscontra un tasso molto alto di conflittualità ELEMENTI DI PROGETTAZIONE E SISTEMI APERTI L’AMBIENTE ESTERNO L’ambiente dell’organizzazione L’ambiente organizzativo viene definito come tutto ciò che esiste al di fuori dei confini dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione stessa, o una sua parte. L’ambiente di un’organizzazione può essere compresi analizzando la sua area di influenza nell’ambito dei settori esterni. Per un’organizzazione l’area di influenza è costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente: è il territorio che essa si ritagli in termini di prodotti, servizi e mercati serviti, e definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con i quali interagirà per raggiungere i propri obiettivi. L’ambiente è suddiviso in settori, contenenti ciascuno elementi simili: materie prime, risorse umane, risorse finanziarie, mercato, tecnologia, condizioni economiche, settore di appartenenza, governo, fattori socio-culturali, fattori internazionali. L’ambiente di riferimento copre i settori con la quale l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulle capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende tipicamente: settore di appartenenza, le materie prime e il mercato, ed eventualmente anche le risorse umane. L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un’azienda ma che possono influenzarle indirettamente. Esso spesso comprende: settori relativi al governo, ai fattori socio-culturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. L’ambiente internazionale può riguardare in modo diretto molte organizzazioni ed è diventato molto importante negli ultimi anni. Ad esempio: l’industria ha subito molti mutamenti culminati con il recente emergere della Cina come principale mercato mondiale. Molte case automobilistiche stanno trasferendo il quartier generale in Cina e progettano veicoli con le caratteristiche desiderate 17 Il personale che ricopre ruoli di confine perlustra l’ambiente per rintracciare info importanti e portarle all’interno dell’organizzazione (esempio: l’unità ricerche di marketing osserva e controlla le tendenze nei gusti dei consumatori). Un approccio alle attività di confine è costituito dalla business intelligence. Essa si basa sull’analisi di grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare modelli e reazioni che potrebbero essere significativi (esempio: per monitorare le interazioni con i clienti in modo da evidenziare i problemi e risolversi nel più breve tempo possibile). Il business intelligence è correlata con un'altra importante area delle attività di confine: la compeitive intelligence. Le attività di quest’ultima consentono al vertice di raccogliere e analizzare informazioni pubbliche sui concorrenti e utilizzarle per prendere decisioni migliori. Un team di intelligence è un gruppo inter-funzionale composto da dirigenti e dipendenti e di norma guidati da un professionista di competitive intelligence, con il compito di comprendere in maniera più approfondita specifiche questioni riguardanti l’azienda, allo scopo di presentare nuove intuizioni, possibilità e raccomandazioni agli altri dirigenti. Questi team possono fornire suggerimenti che mettono i manager in condizioni di prendere decisioni più informate in merito agli obiettivi, oltre che a formulare piani per fronteggiare imprevisti. Differenziazione e integrazione Un’altra risposta all’incertezza ambientale è il grado di differenziazione e integrazione tra le unità organizzative. La differenziazione organizzativa fa riferimento alla “diversità” degli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità della struttura formale tra tali unità. Quando l’ambiente esterno è complesso e in rapido cambiamento, le unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire l’incertezza nell’ambiente esterno di competenza. Un effetto negativo dell’alta differenziazione è che il coordinamento tra le unità diventa difficoltoso. L’integrazione consiste nella qualità del coordinamento tra unità. Lo schema a fianco mostra le differenze che si sono create tra le unità all’interno dell’organizzazione. Quando l’ambiente ha un alto livello di incertezza, i frequenti cambiamenti, richiedono una maggiore elaborazione delle info per ottenere il coordinamento orizzontale. Talvolta i ruoli di integrazione sono ricoperti dal personale di collegamento, project manager, brand manager o coordinatori. È dimostrato che la differenziazione tra le unità cresca parallelamente all’aumentare dell’incertezza ambientale; di conseguenza l’organizzazione deve assegnare una maggiore percentuale di manager a ruoli di coordinamento (esempio: settore della plastica ha un ALTA incertezza ambientale, quindi un'ALTA differenziazione e di conseguenza un impiego del 22% di manager in ruoli di integrazione). Processi di management organici e meccanici Il grado di incertezza dell’ambiente esterno è una delle principali contingenze che determinano se l’organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o meccanica. Quando l’esterno è stabile, l’organizzazione interna è caratterizzata da regole standard, procedure, una chiara gerarchia, formalizzazione e centralizzazione; si parla di sistema organizzativo meccanico. 20 In ambienti in rapido mutamento, l’organizzazione interna è molto più flessibile, libera e adattiva, con una gerarchia flessibile e un processo decisionale decentralizzata; si parla di un’organizzazione con un sistema organizzativo organico. All’aumentare dell’incertezza ambientale, le organizzazioni tendono a diventare maggiormente organiche, il che significa decentrare l’autorità e la responsabilità a livelli inferiori, incoraggiando i dipendenti a prendersi carico dei propri problemi comunicando direttamente, spingendo verso il lavoro di gruppo e adottando un approccio informale nell’assegnazione di compiti di responsabilità. L’organizzazione diventa quindi più fluida ed è in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Pianificazione, previsione e rapidità di risposta Lo scopo di aumentare l’interazione interna e passare a una struttura più organica è quello di rafforzare la capacità di risposta rapida dell’organizzazione ai cambiamenti improvvisi di un ambiente incerto. In ambienti incerti la pianificazione e la previsione ambientale acquisiscono maggiore importanza in quanto metodi per tenere l’organizzazione pronta ad una risposta coordinata e rapida. Quando l’ambiente è stabile la pianificazione e la previsione a lungo periodo non sono necessarie perché in futuro le richieste ambientali saranno uguali a quelle presenti. Con il crescere dell’incertezza ambientale la pianificazione e la previsione diventano necessarie. In che modo? Elaborazione di scenari: • Tecniche di elaborazione di futuri immaginari possibili, e delle risposte dell’organizzazione • Non servono a predire il futuro • Utili a sperimentare mentalmente diverse situazioni che potrebbero verificarsi Dipendenza dalle risorse esterne La terza caratteristica della relazione organizzazione-ambiente è il fabbisogno di risorse materiali e finanziarie. L’ambiente costruisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione. Le attività di ricerca in quest’area vanno sotto il nome di prospettiva di dipendenza dalle risorse. Dipendenza dalle risorse significa che le organizzazioni dipendono dall’ambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Sebbene le organizzazioni vogliano minimizzare il loro stato di dipendenza, quando i costi e rischi sono alti si impegnano anche in forme di collaborazione per condividere risorse scarse ed essere più competiti su scala globale. Le relazioni formali con altre organizzazioni pongono i manager di fronte a un dilemma. Le organizzazioni cercano di ridurre la propria vulnerabilità a livello di risorse attraverso lo sviluppo di collegamenti con altre organizzazioni, ma mirano allo stesso tempo a massimizzare la loro autonomia e indipendenza. I collegamenti organizzativi richiedono coordinamento e riducono la libertà di ciascun’organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze e dagli obiettivi delle di quest’ultime. Le relazioni interorganizzative rappresentano quindi un trade-off (situazione che implica una scelta tra due diverse possibilità in cui la perdita di valore di una implica l’aumento di valore di un’altra) tra risorse e autonomia. D’altro canto le organizzazioni che hanno bisogno di risorse rinunciano all’indipendenza per acquisire tale indipendenza. Influenzare le risorse esterne In risposta al fabbisogno di risorse, le organizzazioni cercano di mantenere un equilibrio tra la dipendenza da altre organizzazioni e la conservazione della propria indipendenza. Le organizzazioni mantengono questo equilibrio attraverso tentativi di modificare, manipolare o controllare elementi dell’ambiente esterno per soddisfare i loro bisogni. Possono venire usate due strategie per influenzare le risorse nell’ambiente esterno: 1. Stabilire collegamenti interorganizzativi, attraverso: a. Proprietà: le aziende ricorrono a varie forme di proprietà per ridurre l’incertezza in un’area che ritengono importante acquisendo una parte di un'altra azienda o partecipando al controllo nella 21 stessa al fine di guadagnare accesso a tecnologie, prodotti o altre risorse che attualmente non possiedono. • Un’acquisizione comporta l’acquisto di un’organizzazione da parte di un'altra al fine di poterne assumere il controllo. • Una fusione consiste nell’unificazione di due o più organizzazioni in una singola entità b. Contratti, joint ventures: quando esiste un alto grado di complementarità tra le linee di business, il posizionamento geografico o le competenze di due aziende, le aziende intraprendono la via dell’alleanza strategica. Queste alleanze vengono realizzare tramite contratti e joint ventures. I contratti prendono forma di accordi di licenza (implicano l’acquisto del diritto di utilizzare un’attività per un periodo determinato) o accordi di fornitura (che stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un’azienda ad un’altra). Le joint ventures consistno nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che la hanno generata sebbene quest’ultime avranno un certo controllo su esse. Spesso si entra in joint ventures con altre aziende quando le aziende svolgono la propria attività economica in altri paesi oppure a livello mondiale con lo scopo di condividere i rischi. c. Cooperazioni, CdA concatenanti: la cooptazione avviene quando i leader di importanti settori dell’ambiente entrano a far parte di un’organizzazione. Ciò si verifica ad esempio quando fornitori o clienti influenti sono nominati membri del consiglio di amministrazione di un’azienda di produzione; come membro del consiglio, il dirigente della banca può venire coinvolto psicologicamente nell’interesse dell’azienda di produzione. Un consiglio di amministrazione concatenato è un collegamento formale che si realizza quando un membro del consiglio di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di amministrazione di un’altra azienda. Egli funge da legame tra le aziende e può influire sulle politiche e sulle decisioni adottate. d. Recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio di dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne. Avere canali di influenza e comunicazione con altre organizzazioni riduce l’incertezza finanziaria e la dipendenza. e. Pubblicità, pubbliche relazioni: Uno dei modi tradizionali di stabilire relazioni favorevoli è quella della pubblicità. Le organizzazioni spendono grosse somme di denaro per influenzare i gusti e le opinioni dei consumatori. Le pubbliche relazioni sono simili alla pubblicità tranne per il fatto che le iniziative sono spesso gratuite e dirette dall’opinione pubblica. Gli addetti alle pubbliche relazioni presentano l’organizzazione in una luce favorevole in discorsi, comunicati stampa, programmi televisivi e siti web. Oggi i social network sono molto importanti nelle attività di pubbliche relazioni di molte aziende. 2. Controllare la sfera ambientale, attraverso: a. Cambiamento dell’ambiente di riferimento: l’area di influenza di un’organizzazione non è immutabile. I dirigenti decidono in quali business essere presenti, il mercato nel quale entrare i fornitori ecc. Questa sfera di influenza si può modificare, se necessario, affinché l’organizzazione continui ad essere competitiva. Un’ organizzazione può ricercare nuove relazioni nell’ambiente e abbandonare quelle vecchie I dirigenti possono cercare di trovare un ambiente di riferimento caratterizzato da un basso livello di competizione, mancanza di regolamentazioni statali, abbondanza di fornitori, clienti numerosi e barriere per tenere i concorrenti fuori dal mercato. Acquisizioni e disinvestimenti sono due tecniche per modificare il proprio ambiente di riferimento. b. Attività politica, regolamentazione: l’attività politica comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali. Queste strategie possono essere utilizzate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di regolamentazioni. c. Associazione di settore: molta parte dell’attività di condizionamento dell’ambiente esterno è svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni (esempio: la maggior parte delle aziende farmaceutiche statunitense statunitensi fanno parte della Pharmaceutical search adn Manufacturers of America). Queste organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono finanziare persone che svolgono attività di lobbying nei confronti dei legislatori, di pressione per nuove regolamentazioni, di creazione di campagne di pubbliche relazioni e di redazione degli articoli per tali campagne 22 L’importante è che i manager sviluppino una coscienza delle relazioni interorganizzative e le gestiscano in maniera consapevole. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA PER L’AMBIENTE INTERNAZIONALE Fino a poco tempo fa, le imprese potevano permettersi di non calcolare l’ambiente internazionale. Oggi il mondo si sta rapidamente trasformando in un'unica grande arena competitiva, e per questo motivo i manager sono obbligati ad avere uno sguardo più globale. In generale sono tre i fattori principali che spingono le aziende verso l’espansione internazionale: 1. Le economie di scala (indicare la relazione esistente tra aumento della scala di produzione e diminuzione del costo medio unitario di produzione): sviluppando una presenza globale, l’organizzazione espande la scala delle sue attività, potendo così realizzare delle economie di scala. Molti mercati sono ormai saturi e quindi per molte imprese l’unica possibilità è l’espansione internazionale. 2. Economie di gamma (con il termine economie di gamma s'intende il grado di beneficio in termine di riduzione di costi totali che l'azienda può ottenere se produce due determinati beni insieme anziché separatamente): la gamma si riferisce al numero e alla varietà dei prodotti e servizi offerti da un’azienda, e al numero e alla varietà delle regioni, dei paesi e dei mercati da essa serviti. Le economie di gamma possono incrementare anche il potere di mercato di un’azienda rispetto ai concorrenti, poiché le consentono di sviluppare un’ampia conoscenza dei fattori culturali, sociali, economici e di altro tipo che influenzano i suoi clienti nelle varie localizzazioni e di fornire pertanto prodotti e servii specializzati per soddisfare tali esigenze. 3. Fattori di produzione a basso costo: ciò che spinge le aziende ad espandersi all’estero è anche costituito dall’opportunità di ottenere materie prime, lavoro e altre risorse al più basso costo possibile. Le organizzazioni si rivolgono da lungo tempo all’estero per procurarsi le materie prime che sono scarse o non disponibili nel proprio paese. Ma nessun paese può diventare globale da un giorno all’altro. Lo sviluppo verso l’internazionalizzazione passa attraverso quattro stadi: 1. Lo stato domestico: l’azienda è orientata al mercato nazionale, ma i manager sono consapevoli dell’ambiente globale e possono considerare l’eventualità di un primo coinvolgimento in mercati esteri per espandere il volume di produzione e realizzare le economie di scala. 2. Lo stadio internazionale: l’azienda considera le esportazioni più seriamente e inizia a pensare in ottica multidomestica (termine che indica che gli aspetti competitivi di ogni paese sono indipendenti da quelli di altri paesi); l’azienda gestisce quindi ogni paese singolarmente. Si assumono quindi persone specializzate per gestire le attività estere) 3. Lo stadio multinazionale: l’azienda ha una vasta esperienza in vari mercati internazionali e ha realizzato strutture di marketing, produzione o ricerca e sviluppo in diversi paesi stranieri. L’organizzazione ottiene un’altra percentuale dei redditi dalle vendite effettuate al di fuori dal paese di origine. 4. Lo stadio globale: l’azienda trascende ormai qualsiasi singolo paese. Il business di riferimento non è rappresentato semplicemente da un insieme di settori nazionali; piuttosto, le sussidiarie sono collegate tra loro nella misura in cui la posizione competitiva in una nazione influenza significativamente le attività di altre nazioni. Le aziende globali non considerano più un paese come il vero e proprio paese di origine e di conseguenza vengono indicate come stateless corporation, ovvero azienda senza patria. Le aziende globali operano in maniera realmente globale, e il loro mercato di riferimento è l’intero mondo. Le alleanze strategiche sono uno dei modi più utilizzati per realizzare attività internazionali. Le tipiche alleanze includono gli accordi di licenza, le joint venture e i consorzi. Le joint venture 25 sono entità separate create da due o più aziende: si tratta di un approccio molto utilizzato per ripartire i costi di sviluppo e produzione e penetrare in nuovi mercati. Le imprese cercano di creare joint venture per risparmiare sui costi di produzione attraverso le economie di scala, per condividere capacità tecnologiche complementari, distribuire nuovi prodotti o servizi attraverso i canali di distribuzione di un altro paese oppure beneficiare della conoscenza dei mercati locali offerta da un partner. Un altro approccio consiste nella costruzione di consorzi, ossia gruppi di aziende indipendenti – fornitori, clienti e persino concorrenti – che si uniscono allo scopo di condividere competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci mercati. Progettare la struttura per adattarsi alla strategia globale Quando le organizzazioni entrano nell’ambiente internazionale, i manager si sforzano di formulare una strategia globale coerente che fornirà sinergia alle attività in tutto il mondo al fine di raggiungere obiettivi organizzativi comuni. Un problema chiave è quello di decidere se concentrarsi sulla standardizzazione globale o sulla reattività locale. Tali decisioni si riflettono nella scelta tra una strategia di globalizzazione e una strategia globale multidomestica. 1. La strategia di globalizzazione si concretizza nel fatto che la progettazione de prodotto, la produzione e la strategia di marketing sono standardizzate in tutto il mondo (ad esempio la Coca- Cola è uguale in tutto il mondo, ed è solo la pubblicità che viene modificata in base al paese). 2. La strategia multidomestica si realizza quando la competizione all’interno di ogni paese è gestita indipendentemente dalla competizione all’interno di altri paesi. Una strategia multidomestica incoraggia quindi attività di progettazione del prodotto, di assemblaggio e di marketing adattate alla necessità specifiche di ogni paese (esempio: KFC che ha adattato i tipi di prodotti in base al paese). Per soddisfare le esigenze di standardizzazione globale oppure di reattività locale vi sono diversi elementi di progettazione organizzativa. Secondo uno studio esiste una connessione tra struttura e focus strategico a livello internazionale. A destra vi è un modello che illustra questa situazione. Le aziende possono venir classificate in base al fatto di avere linee di prodotto o di servizi che presentano un potenziale per la globalizzazione, ovvero di essere in grado di ottenere vantaggi attraverso una standardizzazione a livello mondiale. In questo caso si parla di strategia di globalizzazione. Dall’altro lato, alcune aziende hanno prodotti e servizi coerenti con una strategia multidomestica, ovvero sono in grado di ottenere vantaggi a livello locale-nazionale attraverso la differenziazione e l’adattamento alle esigenze locali. Come indicato nella figura, quando siamo in presenza di bassi livelli sia per quanto riguarda le forze che spingono alla standardizzazione globale sia per quelle che spingono verso la reattività a livello locale in molti paesi, allora l’utilizzo di una semplice divisione internazionale con una struttura domestica è un modo appropriato per gestire il business internazionale (1). Quando invece le forze tecnologiche, sociali o economiche creano una situazione nella quale la vendita di prodotti standardizzati in tutto il mondo fornisce una base per ottenere un vantaggio competitivo, si parla di una struttura globale basata sul prodotto (2). In altri casi, un’azienda può conseguire vantaggi competitivi attraverso una maggiore sensibilità alle diverse situazioni locali, rispondendo alle necessità specifiche dei diversi paesi in cui opera. Per queste aziende si parla di una struttura su base geografica: ogni regione avrà una propria sussidiaria che modificherà i prodotti e i servizi per renderli adatti a quello specifico ambiente (3). In moti casi le aziende si trovano nella condizione di dover rispondere contemporaneamente a opportunità sia globali sia locali, nel qual caso può essere utilizzata una struttura globale a matrice. In questo caso è possibile che alcuni prodotti siano adattabili globalmente mentre altri devono essere adattati localmente (4). Struttura per divisione internazionale Struttura globale basata sul prodotto 26 Struttura su base geografica (esempio Colgate) Struttura globale a matrice Lo sviluppo di capacità globali Quest’immagine rappresentale tre componenti principali della sfida organizzativa globale: la complessità e la differenziazione, la necessità di standardizzazione e il problema della conoscenza e dell’innovazione in un’azienda globale. 1. L’aumento della complessità e la differenziazione: quando le organizzazioni entrano nell’ambiente internazionale, incontrano un maggior grado di complessità interna ed esterna rispetto a quanto affrontato in ambito nazionale. Devono infatti creare una struttura adatta a operare in una serie di paesi che differiscono in termini di sviluppo economico, lingua, sistemi politici e regolamentazioni governative, norme e valori culturali e infrastrutture relative ai trasporti e alle comunicazioni (per esempio: l’azienda di computer Lenovo ha diversi “capi in diversi paesi del mondo). L’aumento della complessità fa aumentare anche la complessità dell’organizzazione: devono essere rivestiti più ruoli di controllo aziendale. 2. L’esigenza di coordinamento: mano a mano che le organizzazioni diventano sempre più differenziate, con una varietà di prodotti, divisioni, unità e posizioni sparse in numerosi paesi, i manager devono affrontare l’importante sfida del coordinamento. Il coordinamento si riferisce alla qualità della collaborazione tra le unità dell’organizzazione. Il problema è come raggiungere l’integrazione e la collaborazione necessarie affinché un’organizzazione globale colga benefici delle economie di scala, delle economie di gamma e dei minori costi di produzione offerti dall’espansione globale. Tutte le organizzazioni che operano a livello globale affrontano la sfida rappresentata dal far lavorare insieme tutte le componenti nel modo giusto, al momento giusto e nel posto giusto. Un’altra sfida è fare in modo che le divisioni globali condividano conoscenze e innovazioni. 3. Il trasferimento della conoscenza: la terza sfida consiste nell’imparare dalle esperienze internazionali e sfruttare quanto appreso per sviluppare e sfruttare una conoscenza organizzativa globale. La diversità dell’ambiente internazionale offre opportunità straordinarie per l’apprendimento, lo sviluppo di capacità diverse e l’innovazione di prodotti e servizi. Meccanismi di coordinamento globale I manager cercano di risolvere il problema del coordinamento in tre modi: l’uso di team globali, una pianificazione e un controllo maggiori da parte della sede centrale e ruoli di coordinamento specifici. 27 • Manifacturing process management (MPM.) Nuovi software per la gestione dei processi di produzione consentono i manager di “costruire” una fabbrica virtuale, completa di layout di produzione, robotica, macchinari e nastri trasportatori. • Sistema informativo integrato. Un sistema informativo automatizzato collega tutti gli aspetti dell’azienda; la contabilità, gli acquisti, il marketing, il controllo del livello delle scorte, la progettazione, la produzione ecc. • Product life-cycle management (PLM). Il software PLM è in grado di gestire un prodotto si dall’idealizzazione, attraverso lo sviluppo, la produzione, il collaudo ecc. La produzione snella La fabbricazione digitale raggiunge il massimo potenziale di miglioramento della qualità, soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi quando tutte le parti vengono utilizzate in maniera interdipendente e associate a processi gestionali flessibili in un sistema chiamato produzione snella. La produzione snella utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo, adottando un approccio scrupoloso ai dettagli e alla soluzione dei problemi per ridurre lo spreco e migliorare la qualità. La produzione snella incorpora elementi tecnologici, come il CDA/CAM e il PLM, ma ruota attorno alle persone e non hai macchinari o software. La produzione snella insegna che è sempre possibile migliorarsi. Ad esempio: Sealy, azienda leader mondiale nella produzione di materassi, ha implementato le tecniche della produzione snella per tagliare i costi e migliorare l’operatività. La produzione snella e la fabbrica digitale hanno spianato la strada alla personalizzazione di massa, termine che indica l’utilizzo di tecniche proprie della produzione di massa per realizzare rapidamente e a costi ragionevoli beni progettati per rispondere alle esigenze di singoli clienti, con l’obbiettivo di fornire loro esattamente quello che desiderano. Un cliente può ordinare un laptop Sony scegliendo tra vari pacchetti con dimensioni del disco fisso, velocità del microprocessore e software diversi, oppure una BMW con caratteristiche e accessori desiderati. Performance e implicazioni strutturali Il vantaggio affascinante della fabbrica digitale è che prodotti di varie dimensioni e tipi si mescolano liberamente in base alle esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio, consentendo di realizzare un’ampia gamma di articoli su misura con costi basi, a livello della produzione di massa. La produzione a piccoli lotti permetteva un’alta flessibilità di prodotto e ordini personalizzati, ma a causa della “abilità artigianale” insita nella realizzazione di prodotti personalizzati, la dimensione del lotto risultava necessariamente piccola. La produzione di massa poteva permettere lotti di grandi dimensioni, ma offriva una flessibilità di prodotto limitata. La produzione a processo continuo, infine dava la possibilità di realizzare un singolo prodotto standard in quantità illimitate. La fabbrica digitale permette invece agli stabilimenti di rompere lo schema costituito da questa diagonale e di incrementare allo steso tempo sia la flessibilità di prodotto sia le dimensioni del lotto. Nelle aziende che adottano sistemi di fabbricazione digitale i rapporti interorganizzativi sono caratterizzati da una domanda mutevole da parte dei clienti, che è facilmente gestita per mezzo della nuova tecnologia, e da rapporti stretti con un limitato numero di fornitori che offrono materie prime di ottima qualità Tecnologia “core” per i servizi 30 Alcune ricerche che esaminano il rapporto tra fabbrica digitale e caratteristiche organizzative hanno individuato gli schemi che sembrano regolare queste due Un altro cambiamento che si sta verificando relativamente alla tecnologia delle organizzazioni è la crescita del settore dei servizi (ad esempio: ristoranti, ospedali, alberighi ecc.). Aziende di servizi Le tecnologie per i servizi sono diverse dalle tecnologie manifatturiere e, di conseguenza, richiedono una diversa progettazione organizzativa. Definizione: Mentre le organizzazioni manifatturiere raggiungono il proprio scopo principale attraverso la realizzazione di prodotti, le organizzazioni di servizi conseguono il loro obiettivo primario attraverso la produzione e la fornitura di servizi, quali ad esempio l’istruzione, l’assistenza sanitaria, ecc. Questo schema indica le differenze tra tecnologie manifatturiere e per i servizi • Differenza maggiore è che la tecnologia per i servizi produce output intangibile (conoscenze, idee) anziché un output tangibile (prodotto fisico) • Di conseguenza un'altra differenza è che le merci delle imprese manifatturiere possono essere destinate ad un magazzino i servizi sono caratterizzati da una simultaneità tra produzione e consumo (esempio incontro tra medico e cliente o studenti e insegnanti che si trovano insieme in un’aula). Tecnologia ausiliaria a livello di unità organizzative In un’organizzazione ciascuna unità ausiliaria presenta un processo produttivo che si traduce in una tecnologia distinta. Il modello di riferimento che ha avuto maggiore impatto ai fini della comprensione delle tecnologie a livello di unità, è stato sviluppato da Charles Perrow, il quale specificò due dimensioni delle attività di un’unità che erano rilevanti per la struttura e i processi organizzativi: la varietà e l’analizzabilità. Varietà La prima consiste nel numero di eccezioni nel lavoro. Questa dimensione si riferisce alla varietà del compito, la quale è la frequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di trasformazione. La varietà del compito riguarda la possibilità che i processi siano portati a termine sempre nello stesso modo o differiscano di volta in volta quando i dipendenti trasformano in output gli input dell’organizzazione. Quando gli individui incontrano un grande numero di situazioni inattese, con problemi frequenti, il grado di varietà è considerato alto. Analizzabilità La seconda dimensione della tecnologia riguarda l’analizzibilità delle attività di lavoro. Quando il processo di trasformazione è analizzabile, il lavoro può essere ridotto a singoli passo di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura fondata su dati e criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi Alcuni lavori, d’altra parte, non sono analizzabili: quando si presentano problemi è difficile identificare la soluzione corretta e non vi sono tecniche o procedure precedentemente acquisite che dicano a una persona cosa fare esattamente. Il modello di riferimento In questo schema vengono mostrate le due dimensioni della tecnologia ed esempi di attività a livello di unità in base al modello di riferimento di Perrow. Le dimensioni di varietà e di analizzabili formano criteri per l’individualizzazione di 4 categorie principali di tecnologie: routinarie, artigianali, ingegneristiche e non rutinarie 31 Le tecnologie routinarie sono caratterizzate da un basso grado di varietà del compito e dall’uso di procedure basate su dati e criteri oggettivi sul calcolo. I compiti sono formalizzati e standardizzati. Ad esempio: linea di assemblaggio di automobili. Le tecnologie artigianali sono caratterizzate da un flusso abbastanza stabile di attività, ma il processo di trasformazione non è analizzabile o pienamente compreso. I compiti richiedono molta formazione ed esperienza perché i dipendenti gestiscono i fattori intangibili sulla base delle consuetudini di mestiere e del buon senso, ovvero dell’intuizione e dell’esperienza. Ad esempio: i modellisti di Zara convertono i disegni abbozzati degli stilisti in indumenti vendibili Le tecnologie ingegneristiche tendono ad essere complesse a causa del livello significativo di varietà contenuto nei compiti eseguiti. Le diverse attività sono solitamente gestite sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite. I dipendenti possono normalmente fare riferimento a un corpo di conoscenze ben sviluppato per affrontare i problemi. Le tecnologie non routinarie presentano un alto grado di varietà del compito e un processo di trasformazione non analizzabile o pienamente compreso. Nella tecnologia non routinaria gran parte dello sforzo è dedicato all’analisi di problemi e attività e solitamente sono rintracciabili numerose opzioni ugualmente accettabili. Per risolvere i problemi e svolgere il lavoro sono utilizzate l’esperienza e la conoscenza tecnica. Progettazione delle unità organizzative Questo schema vengono descritti i rapporti chiave tra la tecnologia e le altre dimensioni delle unità descritte in questo paragrafo. La progettazione generale può essere definita come organica o meccanica. Le tecnologie routinarie sono associate a strutture e processi di tipo meccanico, con regole formali e rigidi processi di gestione. Le tecnologie non routinarie vengono associate ad una struttura di tipo organico e la gestione delle unità è più flessibile e poco strutturata. Le specifiche caratteristiche variano a seconda della tecnologia che caratterizza l’unità organizzativa. Di seguito sono elencate tutte le caratteristiche in relazione al tipo di struttura: TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE, CONTROLLO E COORDINAMENTO L’evoluzione dell’information technology Il management di primo livello è tipicamente interessato a problemi ben definiti riguardanti l’operatività e la produzione. Il top management ha a che fare con argomenti incerti e ambigui, come la strategia e la pianificazione. Con lo sviluppo di sistemi di information technology sempre 32 Knowledge management Il knowledge management si riferisce allo sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale (= somma delle informazioni, dell’esperienza, delle conoscenze concrete, delle relazioni, dei processi, delle innovazioni e delle scoperte) di un’azienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e condivisione della conoscenza (che può essere codificata, ovvero trasmessa attraverso dei veri e propri codici scritti, oppure tacita, ovvero basata sull’esperienza personale, giudizi soggettivi, ecc.). Social network La conoscenza tacita è difficile trasmetterla e per questo motivo molte aziende utilizzano i social network come mezzo di trasmissione. I blog (diari che consentono di pubblicare opinioni riguardo idee e processi lavorativi) sono strumento per le aziende per la tempestiva risoluzione dei problemi perché consente di postare una domanda e ricevere pronte risposte da colleghi o persone esterne all’organizzazione. Le wiki sono simili ai blog che consentono di creare e modificare contenuti in una pagina web a proprio piacere e in base alla funzione. Il social networking è un’estensione dei blog e di wiki. I social network forniscono un canale di comunicazione paritario unico nel suo genere, all’interno del quale gli utenti interagiscono in una comunità online, condividendo informazioni personali e foto e divulgando notizie e opinioni di qualsiasi genere. Enterprise resource planning Raccolgono, elaborano e forniscono informazioni riguardanti ogni aspetto dell’azienda, compresi la gestione degli ordini, la progettazione dei prodotti, gli acquisti, il magazzino, la produzione, la distribuzione, le risorse umane, le ricevute di pagamento e la previsione della domanda futura. Questo sistema collega tutte queste attività all’interno di un network, come illustrato in questa figura. Ad esempio quando un agente di vendita registra un ordine, il sistema ERP verifica in che modo l’ordine influisce sui livelli delle scorte, sulla programmazione, sugli acquisti, sulle risorse umane e sulla distribuzione. Questo sistema tende ad automatizzare il maggior numero di processi, come ad esempio pagare automaticamente un fornitore non appena un dipendente conferma che i beni sono arrivati in magazzino, ecc. Secondo approccio strategico: rafforzare il coordinamento con i partner esterni Le applicazioni dell’information technology utilizzate per rafforzare il coordinamento con i clienti, i fornitori e i partner comprendono i sistemi di supply chain management e l’integrated enterprise, strumenti per migliorare le relazioni con il cliente e la progettazione organizzativa dell’e-business. Un approccio basilare consiste nell’ampliamento delle intranet aziendali per includere la partecipazione di clienti e partner. Un’extranet è un sistema per le comunicazioni esterne che utilizza Internet ed è condiviso da due o più organizzazioni. L’integrated enterprise 35 Con quest’espressione si indica un’organizzazione che utilizza tecnologie informatiche avanzate per consentire uno stretto coordinamento all’interno dell’azienda e anche con i fornitori, i clienti e i partner. Un aspetto importante dell’integrated enterprise è il ricorso all’utilizzo di supply chain management, ossia la gestione della sequenza di fornitori e acquirenti in tutte le fasi della lavorazione, dell’approvvigionamento delle materie prime alla distribuzione dei bani finiti ai consumatori. L’applicazione di sistemi di supply chain management consente alle organizzazioni di raggiungere il giusto equilibrio di bassi livelli di scorte e alta reattività nei confronti dei clienti. Lo schema a fianco mostra i collegamenti informatici nell’integrated enterprise: esiste una linea continua e integrata tra i consumatori e i fornitori delle materie prime. Lo scopo dell’integrazione nella catena dei fornitori è quello di far lavorare a stretto contatto e in sincronia per soddisfare le esigenze di prodotto e di tempistica dei clienti. Di seguito l’esempio di Corrugated Supplies, il quale ha basato tutto il suo impianto di produzione sul Web. Così le attrezzature dell’impianto inseriscono continuamente dati su internet e il resto dell’azienda (come produttori e fornitori) possono vedere in tempo reale ciò che accade in fabbrica. A fianco vi è lo schema di come funziona il sistema quando un cliente effettua un ordine. La relazione con i clienti Un altro aspetto importante da tenere in conto è instaurare un buon rapporto con i clienti. Prima si è parlato di creare blog per la gestione della conoscenza interna alla azienda, ora parliamo dell’utilizzo dei social network come mezzo per farsi conoscere dal pubblico. Grazie a questi mezzi è possibile utilizzare delle applicazioni che determinano quanto è alto il livello di apprezzamento dei post, dei tweet, ecc. Spesso utilizzare sociale network aiuta a fare promozione dei prodotti. Progettazione organizzativa dell’e-business L’e-business si definisce ogni attività che ha luogo tramite processi digitali su un network di computer anziché in un luogo fisico. Tuttavia, più comunemente, l’e-business si riferisce ad acquisti e transizioni elettroniche. Oggi molto più spesso si parla di m-commerce, ovvero transazioni commerciali effettuate attraverso lo smartphone. L’impatto dell’information technology sulla progettazione organizzativa Che impatto hanno le IT sulla progettazione organizzativa? 1. Organizzazioni più piccole: alcune aziende esistono solo nel cyberspazio, non c’è un’organizzazione formale in termini di edifici con uffici, scrivanie, ecc. Anche nel caso di aziende tradizionali, le IT permettono di svolgere lo stesso ammontare di lavoro ma con meno persone. 2. Strutture organizzative decentrate: oggi la maggior parte delle organizzazioni utilizza la tecnologia per ottenere un maggior decentramento. Informazioni che potevano essere disponibili solo al top management ora possono erre condivise rapidamente e facilmente all’interno di tutta l’organizzazione, anche in presenza di grandi distanze geografiche. Quindi i manager che sono lontani dalla sede centralo possono facilmente prendere decisioni anziché aspettare. La tecnologia permette inoltre di svolgere lavorare a distanza, dove singoli dipendenti possono lavorare da casa propria. 3. Miglioramento del coordinamento interno ed esterno: le tecnologie IT si sono rivelate utili soprattutto per il loro conseguente miglioramento del coordinamento interno ed esterno all’azienda. Le persone possono rimanere connesse anche se a grandi distanze tra loro. 4. 36 Migliori relazioni interorganizzative: si migliora il rapporto il coordinamento orizzontale e la collaborazione con le parti esterno come i fornitori, i clienti e i partner. Questo schema mostra la differenza delle relazioni interorganizzazive prima e dopo le IT. 5. Struttura a rete rafforzata: come abbiamo visto in precedenza, questo tipo di struttura ha bisogno un alto livello di collaborazione interorganizzativa e le IT hanno aiutato molto. A volte si parla di organizzazioni a rete virtuali. L’outsorcing è diventato una tendenza importante grazie alla tecnologia computer-based che può collegare le aziende in un flusso continuo di informazioni. DIMENSIONI ORGANIZZATIVE E CICLO DI VITA Dimensioni organizzative Il confronto tra le organizzazioni di grandi dimensione e di piccola dimensione inizia con il concetto di crescita e con le ragioni per le quali le tante organizzazioni sentono la necessità di diventare sempre più grandi. Spinte alla crescita Le aziende di tutti i settori cercano di crescere per acquisire le dimensioni e le risorse necessarie per competere su scala globale, per investire nelle nuove tecnologie e per controllare i canali di distribuzione e garantirsi l'accesso ai mercati. Molti dirigenti sono dell'opinione che le aziende debbano crescere per restare economicamente sane. Rimanere stabili significa che è possibile che i clienti non vedano le loro esigenze completamente soddisfatte i che i concorrenti aumentino la propria quota di mercato. Gli elementi che contraddistinguono le organizzazioni in fase di crescita sono: • servire meglio i loro clienti, • restare economicamente sane, • posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, il che permette di attrarre e mantenere al proprio interno risorse umane di qualità. Il dilemma della grandi dimensioni Un altro interrogativo che si pone riguarda quale sia la dimensione più equilibrata per un'organizzazione che si prefigge di competere in un ambiente globale. Grande Un'azienda di grandi dimensioni è in grado di usufruire di economie di scala e di competere globalmente potendo fornire tutti i potenziali clienti. Le grandi organizzazioni, a differenza delle piccole, possono arrivare ad un grado elevato di specializzazione sia verticale che orizzontale. Una grande organizzazione può garantire ai membri diverse opportunità di carriera e di lavoro. Inoltre le grandi organizzazioni possono rendere stabile il mercato. Piccolo Le organizzazioni di piccole dimensioni sono invece più reattive e adattabili all'ambiente esterno per cui possono rivelarsi più adatte in ambienti turbolenti e in rapido cambiamento. L'innovatività, la creatività, e l'imprenditorialità, sono incoraggiate in tutti i dipendenti, per i quali è più facile identificarsi con l'organizzazione e con i suoi prodotti. Ibrido grande azienda/piccola azienda Il paradosso è rappresentato dal fatto che i vantaggi delle piccole aziende a volte permettono loro di avere successo e di diventare grandi. Le piccole aziende, tuttavia possono diventare vittime del proprio stesso successo quando raggiungono grandi dimensioni, spostandosi verso una struttura meccanica che evidenzia le gerarchie verticali e produce burocrati piuttosto che imprenditori. 37 description), che illustrano diritti e doveri dei dipendenti. Le grandi organizzazioni sono maggiormente formalizzate; perché fanno affidamento su regole, procedure, e attività amministrative, per ottenere la standardizzazione e il controllo nei confronti di grandi numeri di dipendenti e di unità organizzative, mentre i top manager possono utilizzare la propria capacità di organizzazione personale per controllare organizzazione di piccole dimensioni. La centralizzazione riguarda il livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni, decisioni che tendono a essere prese al vertice, nelle organizzazione decentrate, invece, sono prese a un livello inferiore. Quando un’organizzazione raggiunge dimensioni più elevate e un numero maggiore di persone e unità, tutte le decisioni non possono essere inoltrate al vertice, in quanto i manager risulterebbero carichi di lavoro, quindi organizzazioni di maggiori dimensioni debbono essere contraddistinte da un più alto grado di decentramento. Indicatori del personale. Un'altra caratteristica della burocrazia è rappresentata dagli indicatori del personale per gli staff di supporto amministrativo, d'ufficio e professionali; l’indicatore più frequentemente utilizzato è quello amministrativo. Vi sono due linee di tendenza: • il rapporto tra amministrazioni di livello superiori e totale dei dipendenti è più piccolo nelle grandi organizzazione, il che indica che le organizzazione sperimentano economie amministrative, man mano che raggiungono maggiori dimensioni; • gli indicatori degli staff di supporto d’ufficio e professionali tendono ad aumentare in proporzione alle dimensioni dell’organizzazione. L’indicatore di staff aumenta per l’aumentata necessità di competenze specifiche in organizzazioni più grandi e complesse. La burocrazia in che modo cambia Le caratteristiche burocratiche presentano vantaggi. Istituendo una gerarchia di autorità e specifiche regole e procedure, la burocrazia ha fornito un modo efficace per portare ordine all’interno di grandi gruppi ed evitare abuso di potere. In presenza di una competizione globale e di ambienti incerti e di ambienti incerti, molte organizzazioni si trovano a combattere contro la crescita dei livelli di formalizzazione e degli indicatori del personale degli staff professionali. Molte organizzazioni aziendali dovrebbero ridurre la formalizzazione e la burocrazia, per esempio le descrizioni di posizione troppo precise, tendono a limitare la creatività e la rapidità di risposta necessarie alle organizzazioni basate sulla conoscenza. Organizzazioni temporanee Un approccio adottato per superare i problemi causati dalla burocrazia consiste in una soluzione strutturale chiamata “incident command system” (ICS), che consente all’organizzazione di rispondere rapidamente a situazioni di emergenza o di crisi, come la polizia, vigili del fuoco. E' stato sviluppato per mantenere i benefici relativi all'efficienza e al controllo offerti dalla burocrazia pur prevedendo il problema della lentezza di risposta alle crisi. Viene utilizzato anche da altri tipi di organizzazioni per aiutarle a rispondere rapidamente alle nuove opportunità, alle minacce competitive impreviste o alle crisi organizzative. L’incident commander è responsabile di tutte le attività che hanno luogo e tutti sanno chi è il responsabile di quale aspetto della situazione. Ciò aiuta a mantenere l'ordine in un ambiente caotico. Il sistema è basato sulla fiducia che i lavoratori dei livelli inferiori conoscano perfettamente la missione e prendano decisioni e provvedimenti, in base agli obiettivi dell’organizzazione. Lo sviluppo di un incident command system comporta un notevole impegno in termini di tempo e risorse, ma offre un enorme potenziale alle organizzazioni che hanno bisogno di un elevato grado di affidabilità ma anche di flessibilità e innovazione. Altri approcci per ridurre la burocrazia 40 Molte organizzazioni eliminano i livelli gerarchici, mantenendo le piccole dimensioni degli organi di staff della sede centrale e dando ai dipendenti una maggiore libertà decisionale, senza caricarli di regole. Le aziende devono essere grandi per avere risorse sufficienti e una complessità che permetta di realizzare prodotti destinati ad un ambiente globale. Esse danno ai lavoratori di linea più responsabilità per definire e dirigere i propri compiti, creando gruppi auto – diretti, per coordinare il lavoro, aumentare la produttività e servire i clienti. Un altro attacco alla burocrazia è dato dalla crescente professionalità dei dipendenti, ovvero la lunghezza del periodo che comprende tutte le attività di formalizzazione e le esperienze formali del dipendente. Secondo alcuni studi, la formalizzazione non è necessaria, perché consente di normalizzare un alto standard di comportamento da parte dei dipendenti, sostituendo la burocrazia. Le aziende accentuano questa tendenza quando forniscono formazione continua a tutti i dipendenti, in una spinta verso l'apprendimento continuo degli individui. È emersa una forma di organizzazione chiamata partnership professionale, formata da professionisti, comprende studi medici, legali e società di consulenza; esse sono caratterizzate da un'autonomia sostanziale e dal decentramento decisionale. Burocrazia e alter forme di controllo organizzativo Ogni organizzazione ha bisogno di sistemi per guidare e controllare l’organizzazione stessa. I manager possono scegliere tra tre approcci generali sulle attività di controllo: Controllo burocratico In un organizzazione burocratica, il controllo sulle attività viene condotto mediante politiche comuni, regole, procedure e norme applicate da tutti i membri dell'organizzazione ai fini di uniformare gli output delle attività e valutare in maniera efficiente le prestazioni dei singoli membri e delle unità organizzative. La burocratizzazione e la formalizzazione delle attività è un passaggio naturale del ciclo di vita delle organizzazioni ed è presente in tutte le organizzazioni di una certa maturità. Per far si che il controllo burocratico funzioni occorre: - un sistema di controllo efficace, di cui può fare parte il sistema di controllo di gestione; - una autorità sufficiente per fare rispettare le procedure. Tale autorità può avere una base legale (l'effettivo utilizzo di esercitare un certo potere), una base tradizionale (il valore acquisito dalle usanze, procedure e status consolidati) oppure carismatica (legata alle caratteristiche di una certa persona). Controllo di mercato Alcune organizzazioni, in particolare le grandi multinazionali, utilizzano il prezzo per controllare e valutare le performance delle unità dell'organizzazione. I presupposti per poter implementare il controllo di mercato sono: • la possibilità di valutare in termini monetari e in modo oggettivo l’output per permettere di valutare e confrontare tra loro diverse alternative. I valori monetari sono l'unità di misura delle principali performance organizzative e sono un linguaggio utilizzato e compreso dai manager, • la competizione tra le varie unità nel fornire prestazioni simili, in modo tale che il prezzo sia una misura significativa di efficienza e produttività. Una certa unità organizzativa deve essere in grado di scegliere l'acquisto di un servizio da un'altra unità oppure dell'acquisto dall'esterno. Analogamente la stessa unità deve essere in grado di scegliere se vendere il proprio servizio ad un'altra entità dell'organizzazione oppure all'esterno. Alcune organizzazioni senza scopo di lucro possono utilizzare, al loro interno, i meccanismi del controllo di mercato al fine di utilizzare nel modo più efficiente possibile le proprie risorse. 41 Controllo di clan Il controllo di clan in alcune realtà organizzative si sostituisce (o integra) ad altri meccanismi di controllo. Esso consiste nell'utilizzo di fattori sociali come la cultura, i valori condivisi, le tradizioni e le opinioni, per controllare il comportamento. Questo tipo di controllo gioca un ruolo fondamentale quando l'ambiguità e l'incertezza sono alte. L'utilizzo più frequente del controllo di clan si ha in organizzazioni piccole e informali o in organizzazioni con una cultura forte, data dal coinvolgimento personale e dall'impegno nei confronti dello scopo dell'organizzazione. Le aziende odierne che stanno cercando di diventare learning organization spesso fanno uso del controllo di clan o dell'autocontrollo, anziché affidarsi a regole e regolamenti. L'autocontrollo è simile al controllo di clan, deriva da valori, obiettivi e standard individuali; attraverso l'autocontrollo sono generalmente i dipendenti a stabilire i propri obiettivi e monitorare le proprie prestazioni. Il controllo di clan o l'autocontrollo possono essere utilizzate in specifiche unità organizzative, come la pianificazione strategica, dove l’incertezza è alta ed è difficile misurare le prestazioni. Il controllo di clan non è visibile ma è lo stesso molto potente, quando esso funziona il controllo burocratico non è necessario. Declino organizzativo e “downsizing” Ogni organizzazione attraversa periodi di declino temporaneo. Definizione e cause Il declino organizzativo è una condizione nella quale si verifica una diminuzione sostanziale di risorse di un’organizzazione in un certo periodo di tempo. È associato spesso al declino ambientale, come una diminuzione della domanda, o una riduzione di forma, come un cambiamento nelle preferenze dei consumatori. Tre fattori sono generalmente causa di declino organizzativo: 1. Atrofia organizzativa: le organizzazione diventano inefficienti e sovra–burocratizzate. L’atrofia segue spesso un lungo periodo di successo, i segnali d’allarme comprendono un numero eccessivo di personale di staff, procedure amministrative ingombranti, mancanza di comunicazione e coordinamento efficaci e una struttura organizzativa sorpassata. 2. Vulnerabilità: è l'incapacità strategica di un organizzazione di prosperare all’interno del suo ambiente. Questo accade spesso alle piccole organizzazione che sono ancora pienamente consolidate; esse sono vulnerabili rispetto ai cambiamenti dei gusti dei consumatori o della situazione economica della comunità. 3. Declino ambientale o competizione: si riferisce a una diminuzione nell’energia e nelle risorse disponibili per supportare un organizzazione. Quando l’ambiente ha minori capacità di sostenere le organizzazione, queste devono diminuire progressivamente le loro attività oppure spostarsi in un altro ambiente di riferimento. Un modello di stadi del declino organizzativo Il declino, se non è gestito correttamente, può attraversare 5 stadi, portando alla dissoluzione dell’organizzazione: 1. Stadio della cecità: costituito dai cambiamenti interni e esterni che minacciano la sopravvivenza in lungo termine e può richiedere che l’organizzazione prende misure appropriate. L’organizzazione può presentare personale in eccesso, procedure ingombranti o mancanza di armonia con i propri clienti. I leader spesso non avvertono i segnali di declino, e la soluzione consiste nello sviluppare controlli efficaci che indichino quando qualcosa non funziona come dovrebbe; 2. Stadio dell’inattività: si negano le condizioni correnti malgrado i segni del deterioramento delle prestazioni. La soluzione è che i leader riconoscano il declino e intraprendano 42 A queste due dimensioni possono essere associate quattro tipologie di cultura: cultura adattiva, della missione, di clan e burocratica. La cultura adattiva La cultura adattiva presenta un focus strategico sull’ambiente esterno che si traduce in flessibilità e cambiamento allo scopo di soddisfare le necessità dei clienti. Valuta positivamente l’innovazione, la creatività e l’assunzione di rischi. (es. la 3M in cui tutti i dipendenti frequentano un corso sull’assunzione dei rischi, in cui viene detto di perseguire le proprie idee anche a costo di sfidare il superiore). La cultura della missione Un organizzazione che si trova nella situazione di servire clienti specifici nell'ambiente esterno, ma senza la necessità di cambiamenti rapidi, è adatta alla cultura della missione, caratterizzata da un'enfasi su una visione chiara dello scopo dell'organizzazione e sul raggiungimento di obiettivi (quali la crescita del fatturato, redditività o quota di mercato) che aiutino l’azienda a raggiungere lo scopo per cui si basa. E’ influenzata dai manager che determinano tale scopo. In alcuni casi, le culture della missione riflettono un alto livello di competitività e un orientamento alla generazione del profitto. La cultura di clan La cultura di clan si basa sulla partecipazione e sul coinvolgimento dei membri dell’organizzazione. Si adatta ad ambienti che cambiano rapidamente, dunque si concentra più di ogni altra cultura sulle necessità dei dipendenti come via da percorrere per raggiungere per conseguire alte prestazioni. Un valore importante è prendersi cura dei dipendenti e assicurarsi che dispongono di qualunque cosa essi abbiano bisogno per aiutarli a essere soddisfatti e allo stesso tempo produttivi. La cultura burocratica La cultura burocratica presenta un focus interno e ben si adatta ad un ambiente stabile. Simboli, eroi, cerimonie facilitano la cooperazione, la tradizione e l'osservanza di politiche e prassi consolidate come metodo per raggiungere gli obiettivi. Il coinvolgimento personale è piu basso degli altri casi, ma favorisce maggiormente la collaborazione tra i membri. Questo tipo di organizzazione raggiunge il successo operando in maniera altamente integrata ed efficiente. (es. compagnia di assicurazioni, banche, ecc. ecc.) Coesione culturale e sottoculture organizzative La coesione culturale fa riferimento alla misura in cui i membri di un organizzazione concordano sull’importanza dei specifici valori: c’è una cultura coesa se c’è un vasto consenso. La cultura forte è solitamente associata al frequente utilizzo di cerimonie, simboli, storie, eroi e slogan. Non sempre la cultura risulta uniforme per tutta l’organizzazione e molto spesso anche in organizzazioni che hanno culture forti vi possono essere diversi insiemi di sottoculture specie se le dimensioni dell’azienda sono grandi. Si sviluppano sottoculture come manifestazione di problemi comuni, obiettivi ed esperienze condivise dai membri di un gruppo. Le sottoculture includono i valori fondamentali della cultura organizzativa dominante e valori aggiuntivi che sono caratteristici dei membri. Le differenze tra le sottoculture possono condurre a conflitti tra unità organizzative, specie in aziende che non hanno una cultura forte. Cultura organizzativa, aprrendimento e preformance 45 La “learning organization” è caratterizzata da una forte cultura organizzativa e da un forte incoraggiamento e adattamento; questo evita il pericolo che la cultura diventi istituzionalizzata e l'azienda non riesca ad adattarsi ai cambiamenti ambientali. Tuttavia il processo di “istituzionalizzazione” della cultura, nelle aziende di successo, avviene automaticamente. Il cambiamento ambientale può risultare dannoso per le performance future delle organizzazioni con una cultura forte. La learning organization è una forte cultura adattiva che incorpora i seguenti valori: 1. il tutto è più importante delle singole parti e i confini tra le parti sono ridotti al minimo: nelle learning organization le persone sono consapevoli dell’intero sistema, del modo in cui tutto si lega insieme e dei rapporti tra le diverse parti dell’organizzazione. Nonostante la presenza di sottoculture prevale sempre la cultura dominante dell’organizzazione. 2. l’uguaglianza e la fiducia sono valori di primo piano: in essa l’uguaglianza è un valore di primo piano per cui i membri si prendono cura e si aiutano l’uno con l’altro. 3. la cultura incoraggia l’assunzione di rischio, il cambiamento e il miglioramento: non ci sono differenze di status, si incoraggia il rischio, il tentativo verso il miglioramento. Il fallimento ed il successo non sono del singolo ma di tutti i membri. La cultura di una learning organization incoraggia l'apertura, il miglioramento, e l'assunzione del rischio. Valori etici e responsabilità sociale All’interno della cultura, i “valori etici” sono quelli più importanti, infatti spesso si tengono corsi sull’etica nell’organizzazioni. L’etica è il codice di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona o di un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o sbagliato. E’ ovvio che l’etica non corrisponde alla legge, poiché una norma di legge scaturisce da un insieme di principi e regolamenti codificati che descrivono il modo in cui le persone sono tenute ad agire. L’etica manageriale consiste in principi che guidano le decisioni e i comportamenti dei manager in merito al fatto che essi siano giusti o sbagliati sotto l’aspetto morale. La responsabilità sociale è un’estensione di questo concetto, si riferisce al dovere da parte del management di fare scelte e intraprendere iniziative che facciano si che l’organizzazione contribuisca al benessere e all’interesse della società. L’etica riguarda il processo decisionale, alcune questioni sono estremamente difficili, e rappresentano dei dilemmi etici. Un dilemma etico si presenta in una situazione in cui occorre stabilire cosa è giusto e cosa è sbagliato, ma è impossibile farlo con chiarezza perché vi è un conflitto di valori. Non sono semplici da risolvere, ma le scelte possono essere facilitate stabilendo valori etici all'interno dell'organizzazione come parte della cultura aziendale. Le fonti dei principi etici individuali Gli standard di condotta etica o socialmente responsabile sono incorporati in ogni dipendente. Gli stakeholder esterni possono influenzare gli standard relativi a ciò che è considerato etico e socialmente responsabile; quindi le aziende devono tener conto di numerosi stakeholder nel determinare ciò che è giusto. Etica manageriale L’etica manageriale consiste in principi che guidano le decisioni e i comportamenti dei manager in merito al fatto se essi siano giusti o sbagliati sotto l’aspetto morale. Responsabilità sociale d’impresa 46 La nozione di responsabilità sociale è un’estensione di questo concetto e si riferisce al dovere da parte management di fare scelte e intraprendere iniziative che facciano si che l’organizzazione contribuisca al benessere e all’interesse della società così come dell’organizzazione stessa. L’essere buoni ripaga ? Un dilemma etico si presenta in una situazione in cui occorre stabilire cosa è giusto e cosa è sbagliato, ma è impossibile, ma è impossibile farlo con chiarezza perché vi è una un conflitto di valori. Il successo delle organizzazioni nel lungo periodo si basa ampiamente sul capitale sociale, pertanto le aziende hanno bisogno di costruirsi una reputazione di onestà e lealtà. Come i manager formano la cultura etica I leader di vertice hanno la responsabilità, di creare e sostenere una cultura che enfatizzi l’importanza di un comportamento etico per tutti i dipendenti nelle attività di ogni giorno. Codici etici formali e programmi di formazione sono senza valore se i leader non stabiliscono e tengono fede ad alti standard etici di condotta. Leadership basata sui valori I valori organizzativi vengono sviluppati e rinforzati attraverso una leadership basata sui valori, ossia il rapporto tra il leader e gli altri membri del gruppo, fondato su ideali condivisi e fortemente interiorizzati. Più evidente è tale rapporto, più avviene l’uniformità di pensiero nell’organizzazione. I leader devono ricordare che ogni dichiarazione e ogni azione ha impatto sulla cultura e sui valori, forse senza neanche che essi se ne accorgano. Per una efficace leadership basata sui valori, i manager utilizzano spesso simboli, cerimonie, discorsi e slogan che hanno una corrispondenza con i valori stessi. I leader che si basano sui valori determinano un alto livello di fiducia e di rispetto da parte dei dipendenti, e possono utilizzare questa fiducia e rispetto per motivare i collaboratori verso il raggiungimento di alte prestazioni. Quando i leader sono disposti a fare sacrifici personali in nome dei valori, anche i collaboratori diventano più propensi a fare lo stesso. Struttura e sistemi formali Un altro insieme di strumenti che i leader possono utilizzare per formare i valori culturali ed etici è rappresentato dalla struttura e dai sistemi formali dell’organizzazione. STRUTTURE. I manager possono assegnare la responsabilità relativa a valori etici a una posizione specifica dell’organizzazione. Il comitato etico consiste in un gruppo interfunzionale di dirigenti incaricati di occuparsi dell’etica aziendale, prende decisioni su argomenti etici e controversi, agisce spesso come centro di consulenza, aiuta i dipendenti a fare le scelte giuste e punisce chi non si comporta bene. Oggi sono nati anche i “numeri verdi etici” che offrono ai dipendenti un modo confidenziale per ricevere buoni consigli o per sfogarsi. MECCANISMI DI DENUNCIA. I numeri verdi etici offrono ai dipendenti un mezzo importante per dare voce alle proprie preoccupazioni riguardo a problemi riguardo a problemi di tipo etico. Le organizzazioni devono stabilire politiche e procedure che supportino la denuncia, essa consiste nella dichiarazione esplicita da parte del dipendente dell’esistenza di pratiche illegali, immorali o illegittime nell’organizzazione. CODICI ETICI. Il codice etico è una dichiarazione formale dei valori aziendali che riguardano l’etica e la responsabilità sociale, specifica ai dipendenti i valori sostenuti dall’azienda e le aspettative nei confronti della condotta dei lavoratori. Il codice specifica i tipi di comportamento volti ad onorare tali valori e incoraggia i dipendenti a utilizzare le risorse aziendali disponibili per prendere decisioni e fare scelte etiche. 47 1. Idea: consiste in un nuovo modo di fare le cose; può essere rappresentata da un nuovo prodotto o servizio, da un nuovo concetto di gestione o da una nuova procedura per il lavoro comune all’interno dell’organizzazione. Le idee possono venire dall’interno o dall’esterno di questa ultima. La creatività è l’insieme delle idee nuove che possono soddisfare le esigenze percepite e rispondere a opportunità. 2. Bisogno: le idee non sono generalmente considerate seriamente a meno che non ci sia una necessità percepita di cambiamento, la quale si verifica quando i manager osservano nell’organizzazione un divario tra le prestazioni effettive e le prestazioni desiderate. Essi provano a creare un senso di urgenza in modo che gli altri capiscano la necessità di operare un cambiamento; 3. Adozione: si verifica quando chi detiene il potere decisionale sceglie di portare avanti un’idea che era stata proposta. I manager chiave e i dipendenti devono essere in accordo per poter sostenere il cambiamento; 4. Implementazione: si verifica quando i membri dell’organizzazione utilizzano una nuova idea, tecnica o comportamento. Può esservi la necessità di acquistare materiali e apparecchiature ed è possibile che i lavoratori debbano essere formati adeguatamente per sfruttare tale nuova idea. Se le persone non utilizzano la nuova idea, allora nessun cambiamento è avvenuto; 5. Risorse: per realizzare un cambiamento sono necessarie energie e attività umane. Il cambiamento richiede tempo e risorse sia per creare sia per realizzare una nuova idea. La maggior parte delle innovazioni richiedono dei finanziamenti speciali. Cambiamento tecnologico Qualsiasi azienda che non sviluppa, modifica, acquista nuove tecnologie si troverà con ogni probabilità fuori dal business, nel giro di poco tempo. Un organizzazione innovativa è caratterizzata da flessibilità, responsabilizzazione dei dipendenti e assenze di regole di lavoro rigido. Il cambiamento è di solito associato a un’organizzazione organica e informale, che è considerata la forma migliore di organizzazione per l’adattamento a un ambiente caotico. La flessibilità di un organizzazione organica è attribuita alla libertà delle persone di creare e introdurre nuove idee, che scaturiscono dai dipendenti dei livelli intermedi e inferiori, perché a essi viene data la libertà di proporre idee e fare esperimenti. Una struttura meccanica soffoca l'innovazione attraverso l'enfasi sulle regole, ma spesso è la struttura migliore per realizzare efficientemente prodotti di routine. Per raggiungere entrambi gli aspetti del cambiamento tecnologico, molte organizzazione utilizzano “l’approccio ambidestro”. Approccio ambidestro La generazione del cambiamento tecnologico che invece ha a che fare con la l'innovazione anche con la capacità di apprendere cose nuove, viene sviluppata in unità organizzative che per far questo riescono a farlo meglio se hanno strutture più orizzontali, più organiche; in questo caso l'approccio 50 consigliato è di distinguere le unità che utilizzano la tecnologia dalle unità che la generano, la sviluppano. L'approccio ambidestro consiste nell’incorporare strutture e processi di gestione che sono appropriati sia per la creazione sia per l’utilizzo dell’innovazione. L’organizzazione può così comportarsi in modo organico, quando la situazione richiede l’avvio di nuove idee, e in modo meccanico, per implementare e utilizzare le idee stesse. (es. la Honda e la Canon hanno adottato un approccio ambidestro. Esse assegnano il lavoro di progettazione a un tema composto da persone giovani, sottoposti alla guida di una persona matura, e sono incaricati di fare qualsiasi cosa necessaria per sviluppare idee e prodotti nuovi). Tecniche per incoraggiare il cambiamento tecnologico Alcune tecniche utilizzate dalle aziende per mantenere un approccio ambidestro sono: strutture mutevoli, unità creative separate, venture team e imprenditorialità aziendale. Strutture mutevoli. Per strutture mutevoli si intende che un organizzazione crea una struttura organica nel momento in cui una di questa si rende necessaria per l’avviamento di nuove idee. Unità creative. In molte organizzazioni l'avviamento di una innovazione è affidato a unità creative separate. Unità di staff, come ricerca e sviluppo, l'engineering, la pianificazione organizzativa e l'analisi dei sistemi, creano cambiamenti che vengono adottati in altre unità. Le unità che si incaricano di avviare il cambiamento sono strutturate organicamente per agevolare la generazione di nuove idee e nuove tecniche, mentre quelle che utilizzano tali innovazioni tendono ad avere una struttura meccanica adatta a una produzione efficiente. L’incubatore di idee è un modo diffuso per facilitare lo sviluppo di nuove idee, costituisce un luogo protetto ove le idee provenienti da tutta l’organizzazione possono essere sviluppati senza interferenza da parte della burocrazia o delle politiche aziendali. Venture Team. I venture team sono una tecnica utilizzata per dare libero sfogo alla creatività all’interno delle organizzazione. Spesso ai venture team vengono assegnati luoghi di lavoro e strutture separate, in modo che non siano limitati da procedure organizzative. Una venture team assomiglia a una piccola azienda all’interno di una grande azienda. Un particolare tipo di venture team è lo “Skunkworks” (gruppo divergente), ossia un piccolo gruppo separato, informale, dotato di ampia autonomia e spesso caratterizzato da segretezza che si concentra sulle idee più innovative per il business. Una variazione del concetto di venture team è il “new-venture fund”, che fornisce risorse finanziarie perché i dipendenti possano sviluppare nuove idee, prodotti o business; Imprenditorialità aziendale interna. L'imprenditorialità aziendale interna mira a sviluppare uno spirito imprenditoriale e una struttura che producano un numero di innovazioni superiori alla media. Essa implica l’utilizzo delle unità creative e dei venture team, ma tenta anche di liberare l’energia creativa di tutti i dipendenti dell’organizzazione. Il risultato più importante consiste nell’agevolare i “champion intellettuali” i quali vengono indicati come fautori, imprenditori o agenti di cambiamento; questi mettono a disposizione il tempo e l’energia necessaria per fare in modo che le cose accadano, e lottano per superare la naturale resistenza al cambiamento e per convincere gli altri alla nuova idea. I champion intellettuali si dividono in due tipologie: il campione tecnico o di prodotto, è la persona che genera o adotta e sviluppa un’idea relativa a un innovazione tecnologica e si dedica ad essa, anche fino a rischiare la propria posizione o il proprio prestigio, e il campione gestionale, che agisce come sostenitore e sponsor dell’idea, per proteggerla e promuoverla all’interno dell’organizzazione; riconosce le potenziali applicazioni dell’idea e a il prestigio e l’autorità per assicurarle una sufficiente visibilità e l’allocazione di risorse. 51 I campioni tecnici e gestionali lavorano spesso insieme, dal momento che un’idea di carattere tecnico avrà maggiori possibilità di successo se si trova un manager che lo sponsorizzi (NOKIA). Nuovi prodotti e servizi I nuovi prodotti sono progettati per essere venduti nell'ambiente, l'incertezza sulla rispondenza alle necessità e sul successo di un innovazione è molto alta. Tasso di successo per i nuovi prodotti Vi è molta incertezza associata allo sviluppo e alla commercializzazione di nuovi prodotti, i quali spesso si rivelano un fallimento, ma fa tutto parte del business di ogni settore. Le aziende di prodotti alimentari confezionati spendono miliardi nella ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, ma molti di essi falliscono ogni anno. Le organizzazioni corrono questo rischio perché l’innovazione di prodotto è uno dei modi principali con cui esse si adattano ai cambiamenti che si verificano nei mercati, nelle tecnologie e nel gioco competitivo. Per essere definito di successo, il nuovo prodotto deve superare tre stadi di sviluppo: • completamento tecnico, • commercializzazione, • successo di mercato. Ragioni alla base del successo di un nuovo prodotto Il successo di un’innovazione è legato alla collaborazione tra le unità tecniche e di marketing. I nuovi prodotti erano tecnologicamente solidi e davano maggiore attenzione verso i consumatori. Gli aspetti fondamentali quindi sono: • una migliore comprensione della necessità del cliente e molta più attenzione agli aspetti di marketing, • un uso più efficace di tecnologia e aiuti esterni, anche se svolgevano un parte del lavoro all'interno e • un supporto da parte della direzione generale proveniente dai manager con maggiore competenza e autorevolezza Modello di collegamento orizzontale La progettazione organizzativa, per l’ottenimento di un’innovazione di prodotto, coinvolge tre aspetti: • specializzazione a livello di unità organizzative • ruoli di confine • collegamenti orizzontali. 52 sull’apprendimento continuo. Una learning organization non può esistere senza una cultura che supporti l’apertura, l’uguaglianza, l’adattabilità e la partecipazione dei dipendenti. Interventi di sviluppo organizzativo per il cambiamento culturale Un metodo per raggiungere un cambiamento culturale è rappresentato dallo “sviluppo organizzativo” (organization development, OD) che si concentra sugli aspetti umani e sociali dell’organizzazione, come strumenti per migliorare la capacità dell’organizzazione di adattarsi e risolvere i problemi. Lo sviluppo organizzativo enfatizza i valori dello sviluppo umano, dell'equità, dell'apertura, della libertà dalle costrizioni e dell'autonomia individuale. Utilizza la conoscenze e le tecniche dalle scienze del comportamento per creare un ambiente di apprendimento attraverso il rafforzamento della fiducia, il confronto aperto sui problemi, la responsabilizzazione e la partecipazione dei dipendenti, per apportare cambiamenti negli atteggiamenti individuali e nelle relazioni interpersonali. Vi sono varie tecniche utilizzate per il miglioramento delle competenze degli individui attraverso l’OD. Interventi su grandi gruppi. Le primissime attività di OD coinvolgevano gruppi di piccole dimensioni e si concentravano su cambiamenti di tipo incrementale, mentre recentemente le tecniche OD si rivolgevano a gruppi più numerosi, idonei a realizzare trasformazioni o cambiamenti radicali nelle organizzazioni che operano in ambienti complessi. L'approccio dell'intervento su grandi gruppi riunisce membri di ogni parte dell’organizzazione in un contesto esterno all’organizzazione per discutere problemi e opportunità e pianificare il cambiamento. Team building. Il team building promuove l’idea che le persone che lavorano insieme possono operare come un gruppo di lavoro, creato per occuparsi di aspetti relativi a conflitti emersi, obiettivi, al processo decisionale, alla comunicazione, alla creatività e alla leadership. Tale attività aumenta aumentano la comunicazione e la collaborazione e rafforzano la coesione dei gruppi organizzativi. Attività trans–unità. Rappresentanti di varie unità vengono riuniti in un unico luogo per far emergere i conflitti, diagnosticarne le cause e studiare i miglioramenti nella comunicazione e nel coordinamento. Questo tipo di intervento è stato applicato a conflitti tra sindacati e management, tra sede centrale e uffici locali, tra unità organizzative diverse e tra aziende in casi di fusione. Strategie per la realizzazione del cambiamento La fase di realizzazione del cambiamento è la parte più importante del processo ma anche la più difficile, in quanto il cambiamento comporta trasformazioni impegnative e costituisce motivo di disagio per i manager e per i dipendenti. Leadership per il cambiamento Le organizzazioni di oggi hanno bisogno di leader in grado di riconoscere chiaramente la necessità del cambiamento e far si che questo si concretizzi realmente. I leader si rendono conto che il cambiamento non è indolore per i dipendenti e imparano a mettersi nei loro panni e a sviluppare rapporti di partnership che rendono possibile la realizzazione di un cambiamento efficace. Un cambiamento ha successo solo quando i dipendenti sono disposti a dedicare il tempo e l’energia necessari per raggiungere nuovi obiettivi , e sopportare anche tensioni e difficoltà. I leader si occupano di costruire un senso di impegno comune a livello dell’intera organizzazione, 55 facendo attraversare ai dipendenti i tre stadi del processo di sviluppo dell’impegno nei confronti del cambiamento: • preparazione, dove i dipendenti conoscono il cambiamento attraverso promemoria, riunioni, discorsi ufficiali e si rendono conto che il cambiamento influirà sul loro lavoro; • accettazione, dove i leader dovrebbero aiutare i dipendenti a sviluppare una comprensione dell’impatto complessivo del cambiamento e dei risultati positivi che possono derivare dalla sua realizzazione; • sviluppo del senso di impegno comune, che prevede le fasi di insediamento, un processo di prova del cambiamento, che da ai leader l’opportunità di discutere i problemi dei dipendenti e di costruire una motivazione verso l’azione concreta, e di istituzionalizzazione, dove i dipendenti vedono il cambiamento non come qualcosa di nuovo, ma come parte normale delle attività organizzative. Barriere al cambiamento La resistenza delle persone è un fatto naturale, esistono diverse barriere al cambiamento, a livello sia individuale sia organizzativo: 1. l’eccessiva attenzione ai costi, il management pensa che i costi rappresentano l’aspetto più importante, quindi non si concentrano sul fatto che l’importanza del cambiamento è focalizzata su altri aspetti, come la motivazione dei dipendenti o la soddisfazione dei clienti; 2. la mancata percezione dei benefici, qualsiasi cambiamento significativo produrrà reazioni sia positive sia negative; 3. la mancanza di coordinamento e di cooperazione , il conflitto deriva spesso dalla mancanza di coordinamento adeguato per la realizzazione del cambiamento; 4. l’avversione all’incertezza, è necessaria una comunicazione costante per eliminare l’incertezza; 5. il timore di privazioni, i manager e i dipendenti possono temere la perdita di potere e status o anche del proprio posto di lavoro, quindi essi dovrebbero essere coinvolti il più possibile nel processo di cambiamento. Tecniche per la realizzazione del cambiamento Esistono diverse tecniche che possono essere utilizzate per realizzare un cambiamento con successo: 1. diffondere un senso di urgenza e necessità al cambiamento, quando i manager riscontrano una reale necessità di cambiamento; 2. istituire una coalizione per guidare il processo di cambiamento, i manager devono formare una coalizione di persone provenienti da ogni parte dell’organizzazione che abbiano il potere e l’influenza sufficienti a guidare il processo di cambiamento. Deve esserci il sostegno del top management per ogni progetto di cambiamento; 3. creare una visione e una strategia per raggiungere il cambiamento, i leader si concentrano sulla formulazione e l’articolazione di una visione convincente e di una strategia che guideranno il processo di cambiamento; 4. trovare un idea che risponda alla necessità, che implica procedure di ricerca, come colloqui con altri manager, creazione di task force, con il compito di esaminare il problema; 56 5. elaborare piani per superare la resistenza al cambiamento, il manager deve riconoscere l’esistenza di conflitti, minacce e potenziali perdite percepite dai dipendenti. I manager possono utilizzare delle strategie per superare il problema della resistenza, come un allineamento alle necessità e a gli obiettivi degli utenti, includere gli utenti nel processo di cambiamento, comunicando e formando loro, fornire sicurezza psicologica e in rari casi forzare l’innovazione se è necessario; 6. creare team di cambiamento; 7. incoraggiare i champion intellettuali, chi si fa promotore di una nuova idea nella quale è coinvolto, si assicura che tutte le attività tecniche siano corrette e completate. PROCESSI DECISIONALI Le organizzazioni affrontano quotidianamente problemi che richiedono ai manager di prendere decisioni. Il processo decisionale si colloca in un contesto caratterizzato da una serie di fattori in costante cambiamento, informazioni incerte e punti di vista contrastanti. DEFINIZIONI La “decisione organizzativa” è definita come il processo di identificazione e risoluzione dei problemi. Il processo è costituito da due stadi principali: • identificazione del problema: è il risultato dell'analisi ambientale volta a diagnosticare possibili malfunzionamenti o performance insoddisfacenti; • soluzione del problema: corrisponde al momento in cui il processo decisionale prosegue con l'individuazione dellE alternative percorribili e con la scelta di una di queste. In relazione al grado di complessità possiamo distinguere le decisioni organizzative in: decisioni programmate: sono impiegate per problemi noti e routinari in cui le alternative decisionali sono chiare e le loro consegeuenze sono prevedibili con elevato grado di accuratezza. Nelle decisioni programmate, sono impiegati spesso criteri decisionali razionali oppure derivati dall'esperienza, quindi l'alternativa scelta avrà un successo. (es. di decisione programmata è la determinazione del rimborso chilometrico per il rimborso delle spese di viaggi). decisioni non programmate: riguardano problemi che l'organizzazione non sa delineare con chiarezza, in cui le alternative decisionali sono incerte e per i quali l'esperienza accumulata o i metodi decisionali razionali si rilevano inefficaci. Tra le decisioni non programmate rientrano la definizione della strategia dell'organizzazione (elevata incertezza) e la risoluzione di conflitti all'interno dell'organizzazione (inadeguatezza delle procedure decisionali razionali). I manager di oggi affrontano una serie più alta di decisioni non programmate, in quanto si lavora in un ambiente competitivo in rapido cambiamento. L’ambiente attuale ha determinato un aumento sia di numero sia di decisioni che devono essere prese e richiede l’attivazione di nuovi processi decisionali. Decisione individuale La decisione individuale dei manager può essere descritta in due modi: il primo discende dall'approccio razionale che suggerisce come i manager dovrebbero prendere le decisioni; il secondo deriva dalla prospettiva della razionalità limitata che descrive come le decisioni debbano essere in effetti prese, sotto vincoli di tempo e di risorse. L’approccio razionale L'approccio razionale alla decisione individuale enfatizza la necessità di analisi sistematiche del problema, seguite da una scelta e dalla realizzazione, lungo una sequenza logica precisa. 57 • i soggetti hanno limiti cognitivi e di tempo (razionalità limitata), per cui non dispongono di tutte le risorse (ad esempio informazioni e competenze professionali) per poter delineare in modo sufficiente il problema, le possibili alternative decisionali e gli effetti attesi di tali alternative; • gli obiettivi dei soggetti coinvolti nella decisione possono essere contrastanti; l'azione politica dei membri della coalizione permette (tipicamente di negoziazione) di giungere ad un consenso. Il processo di negoziazione che conduce alla nascita delle coalizioni e la prospettiva della razionalità limitata implicano che le decisioni assunte non sono ottimizzanti (come lo sono invece nell'approccio delle scienze manageriali) bensì soddisfacenti per i componenti della coalizione. Nelle situazioni di elevata incertezza e di forte conflittualità non sono neanche immaginabili delle soluzioni ottime per cui, nella maggior parte dei casi, viene adottata la prima soluzione soddisfacente per i membri della coalizione. Il modello di Carnegie, del processo decisionale evidenzia come la formazione delle coalizioni è un processo lungo che coinvolge in discussioni e negoziazioni grandi risorse in termini di tempo e di persone coinvolte; proprio per l'onerosità dell'ottenimento del consenso, la prima alternativa che lo soddisfa viene generalmente adottata e, quando possibile, formalizzata in procedure e politiche che permettono di evitare il ricomponimento della coalizione qualora un problema simile si dovesse presentare. Tuttavia ogni volta che una decisione non programmata si ripresenta, ritorna indispensabile la formazione di una nuova coalizione. Il modello del processo decisionale incrementale Il modello del processo decisionale incrementale, elaborato da Mintzberg, pone la sua attenzione sulla struttura del processo decisionale, quindi sulla sequenza di attività che vengono svolte per identificare il problema e per scegliere una soluzione. L'esame di numerose decisioni non programmate di natura diversa tra loro, ha permesso a Mintzberg di rilevare come le grandi decisioni sono il frutto della combinazione di tante piccole decisioni. Il processo decisionale osservato da Mintzberg ha evidenziato che, per le decisioni complesse costruite su misura, il processo decisionale è composto da diversi momenti decisionali in cui l'organizzazione può decidere di ripartire da un punto precedente e provare qualcosa di nuovo (i cosidetti arresti decisionali). Il modello prevede dei cicli di “prova ed errore” che consentono un progressivo apprendimento del problema e delle conseguenze delle soluzioni; l'apprendimento dell'organizzazione sul problema e sulle sue modalità di soluzione può condurre ad una soluzione molto diversa da quella ipotizzata nelle prime fasi del processo. Rispetto al modello di Carnegie, il modello incrementale pone minore enfasi sugli aspetti politici ma più attenzione alla dinamicità e alla struttura interna del processo decisionale. Il processo decisionale incrementale si può dividere in tre fasi (identificazione, sviluppo e selezione) in ognuna delle quali sono identificabili determinati step o loop decisionali (sono modi in cui l'organizzazione apprende quali alternative potranno funzionare). Fase dell’identificazione: è quella in cui il problema viene riconosciuto e diagnosticato. Il processo decisionale inizia con la percezione, da parte di uno o più soggetti, di performance al di sotto delle aspettative oppre di opportunità di miglioramento non esplorate. La consapevolezza del problema o dell'opportunità portano alla sua diagnosi, cioè alla raccolta di informazioni e dati per la sua comprensione. Maggiore è la gravità del problema minore sarà il grado di sistematicità e di formalizzazione della diagnosi. Fase dello sviluppo: vengono individuate delle soluzioni al problema diagnosticato; tali soluzioni possono essere completamente nuove e progettate per l'occasione, oppure possono essere già state utilizzate ed incorporate in procedure o norme. Il percorso di sviluppo non è univoco; ad esempio, è possibile che in prima battuta venga ricercata una soluzione già implementata in passato che non si rivela interamente applicabile al problema reale e che, dopo alcuni loop di progettazione, possa essere considerate applicabile. 60 La costruzione di una soluzione ai problemi decisionali avviene per cicli di “prove ed errori” e implica a sua volta che vengano prese delle decisioni. Fase della selezione: viene scelta la soluzione da adottare. A seconda del tipo di problema e del numero di persone che possono influire sulla scelta, cambiano le modalità di selezione: • si parla di giudizio quando la responsabilità della scelta ricade su di un singolo decisore che si basa su valutazione analitiche ma anche sull'esperienza acquisita; • possono essere applicate le tecniche delle scienze manageriali quando il problema è definito, logicamente strutturato e le sue variabili sono misurabili quantitativamente (analisi); • viene impiegata la negoziazione quando, a causa dell'incertezza e dell'elevata conflittualità, è necessaria la formazione di una coalizione. Lo step finale del processo decisionale incrementale è l'autorizzazione, ovvero l'accettazione formale della soluzione scelta. Fattori dinamici: il processo decisionale non fluisce solo dal riconoscimento all'autorizzazione, esistono diversi punti decisionali in cui il processo può seguire un arresto e un innesco di un loop. La disponibilità di una nuova tecnologia, la sostituzione dell'amministratore delegato, l'entrata in vigore di una nuova normativa sulla sicurezza e un conflitto organizzativo sono esempi di fattori che possono far si che la decisione riprenda da una fase precedente. Le decisioni organizzative sono processi che possono estendere per orizzonti temporali molto lunghi durante i quali la soluzione iniziale può subire diverse modifiche. Le decisioni organizzative e il cambiamento Alcune organizzazioni sono caratterizzate da incertezza con riferimento sia alla fase di identificazione sia allo stadio di soluzione del problema. Sono stati sviluppati due approcci al processo decisionale per aiutare i manager a fronteggiare questa incertezza e complessità: un approccio combina il modello Carnegie e i modelli del processo decisionale incrementale, l'altro approccio è il modello del contenitore di rifiuti. Combinare il modello Carnegie e il modello del processo incrementale Il modello Carnegie e il modello decisionale incrementale si possono utilizzare integralmente in quelle decisioni, particolarmente complesse, in cui sia l'identificazione che la sua soluzione sono difficili. Quando l'identificazione del problema è complessa il modello Carnegie è spesso adeguato in quanto considera le problematiche della costruzione del consenso e delle azioni politiche per la creazione di una coalizione. Una volta ottenuto il consenso sull'esistenza di un problema e sulla necessità di intervenire su di esso, allora si può procedere alla sua soluzione. Il modello incrementale, a differenza del modello Carnegie, entra nella struttura del processo di formulazione e di selezione delle alternative decisionali evidenziando i punti decisionali, i punti di arresto e i loop del processo. I due modelli non sono in contrasto tra di loro e possono essere integrati nel caso di problemi complessi e di elevata incertezza. Modello del contenitore dei rifiuti Il modello del contenitore di rifiuti si distingue dagli altri modelli in quanto non riguarda una singola decisione, ma la gestione di decisioni multiple all'interno dell'intera organizzazione. Anarchie organizzate Il modello del contenitore dei rifiuti è particolarmente adatto per descrivere situazioni di elevata incertezza in ambienti dinamici e turbolenti. Per applicare il modello, l'organizzazione deve rispondere ad alcune caratteristiche: 1. preferenze problematiche: è difficile identificare e definire i problemi, delineare le alternative decisionali ed esprimere giudizi di preferenza sulle azioni da intraprendere; l'ambiguità e l'incertezza caratterizzano ogni aspetto della decisione; 61 2. tecnologia non chiara (traiettorie tecnologiche incerte) e non interiorizzata (trasferimento tecnologico incompleto); 3. elevato turnover, soprattutto nelle posizioni dirigenziali. Gli autori del modello hanno definito tali organizzazioni anarchie organizzate ; esse sono organizzazioni organiche e non burocratiche in cui non sono chiare le relazioni causa effetto e gli attori hanno un tempo molto limitato da dedicare alle decisioni. Flussi di eventi La caratteristica peculiare del modello del contenitore dei rifiuti consiste nel fatto che il processo decisionale non è visto come una sequenza di passi che inizia con un problema e termina con una soluzione. Il modello del contenitore dei rifiuti fa riferimento a quattro concetti chiave: • problemi: nascono dalla rilevazione di prestazioni negative e quindi manifestano uno scostamento tra uno stato desiderato e lo stato attuale dell'organizzazione. I problemi possono essere affrontati adottando una soluzione oppure no, nel primo caso la soluzione proposta può risolvere il problema in modo soddisfacente oppure no; • soluzioni potenziali: i membri dell'organizzazione e i soggetti che interagiscono con essa propongono l'adozione di idee, tali idee e le motivazioni sottostanti fluiscono in tutta l'organizzazione e possono essere adottate indipendentemente dall'esistenza di problemi a cui applicarle; • partecipanti: sono soggetti che agiscono all'interno (e anche all'esterno) dell'organizzazione, ciascuno caratterizzato da propri problemi, valori, modalità percettive, soluzioni, sensibilità e cultura. • opportunità di scelta: sono combinazione di problemi, soluzioni disponibili e partecipanti che portano ad una decisione. Si può presentare un'opportunità di scelta quando un soggetto portatore di una certa soluzione viene a conoscenza di un problema al quale tale soluzione si può applicare. Conseguenze Le quattro conseguenze del processo decisionale organizzativo descritto dal modello del contenitore di rifiuti sono: • le soluzioni possono essere proposte anche quando i problemi non esistono (utilizzo del computer negli anni ’60); • le scelte sono fatte senza risolvere i problemi, come la creazione di un nuovo ufficio o reparto in modo errato; • i problemi possono persistere senza essere risolti, quando i partecipanti si abituano a certi problemi e smettono di cercare una soluzione per essi; • alcuni problemi trovano una soluzione, quando il processo di decisione funziona. Modello contingente per il processo decisionale L'esistenza di più approcci decisionali deriva dal fatto che essi possono presentare in diverse situazioni organizzative. La scelta di uno o un altro dipende dalle caratteristiche dell'organizzazione, in particolare sono due le variabili che determinano l'utilizzo dei vari approcci decisionali: 1. il consenso sui problemi; 2. la conoscenza tecnica dei mezzi per risolvere i problemi stessi. Il consenso sui problemi Il consenso sui problemi si riferisce all’accordo tra i manager sulla natura di un problema o di un’opportunità e su quali obiettivi e risultati perseguire, ed è una variabile che oscilla da un grado di totale certezza (quando un gruppo di manager trova l'accordo completo sulla natura di un problema e sui risultati da perseguire) ad un grado di massima incertezza (quando i manager dissentono e i conflitti fra loro prevalgono). Il consenso sul problema tende ad essere basso nelle organizzazioni molto differenziate, in condizioni di incertezza le varie unità tendono a differenziarsi in una specifica area di competenza. 62 della linea di prodotto per andare incontro alle preferenze dei clienti con la varietà, ma una linea di prodotto ampia significa cicli di produzione più brevi e costi maggiori. 2. Differenziazione. E' definita come la differenza negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di varie unità funzionali. La specializzazione funzionale richiede personale con formazione, capacità, attitudine e orizzonti di tempo. La mancanza di fiducia all’interno dell’organizzazione può accentuare queste differenze naturali e incrementale il potenziale di conflitto tra le unità e con i top manager. 3. Interdipendenza dei compiti. Si riferisce alla dipendenza di un’unità da un’altra per materiali, risorse o informazioni. All’aumentare dell’interdipendenza aumenta il conflitto, nell’interdipendenza generica, le unità hanno poca necessità di interagire e il conflitto è minimo. Maggiore interdipendenza significa che le unità premono per avere una risposta veloce in quanto il loro lavoro non può procedere se non arriva il contributo dell’altra unità. 4. Risorse limitate. Le organizzazione hanno denaro limitato, strutture fisiche, risorse di personale e umane da condividere tra tutte le unità. Per centrare i propri obiettivi, i gruppi vogliono aumentare le risorse di cui possono disporre e ciò li porta al conflitto. I manager possono sviluppare strategie per ottenere il livello auspicato di risorse. Le risorse sono anche indicatori di potere e dell’influenza all’interno di un’organizzazione. Modello razionale e modello politico Nel modello razionale di un’organizzazione, gli obiettivi sono allineati, c’è una differenziazione minima, le unità sono caratterizzate da interdipendenza generica e le risorse sembrano abbondanti. I comportamenti non sono casuali o accidentali, gli obiettivi sono chiari e le scelte fatte in modo logico. Nel modello politico le differenze sono grandi e i gruppi dell’organizzazione hanno interessi, obiettivi e valori separati. Il disaccordo e il conflitto sono normali, quindi il potere e l’influenza sono necessari per prendere le decisioni. Questo modello descrive le organizzazioni che si impegnano per un processo decisionale democratico che faccia partecipare e conferisca potere ai lavoratori. Il potere e le organizzazioni Il potere è la forza intangibile nelle organizzazioni, definito come la capacità potenziale di una persona di influenzare altre persone ad esigere un ordine o a fare qualcosa che altrimenti non farebbero. Il potere è la capacità di una persona o di un’unità in un’organizzazione di influenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati. La fonte deriva spesso da un rapporto di scambio in cui una posizione o unità fornisce risorse scarse o di valore ad altre unità. Potere individuale e potere organizzativo I manager hanno 5 fonti di potere personale: 1. potere legittimo, è l’autorità garantita dall’organizzazione alla posizione formale che il manager ricopre; 2. potere di ricompensa, deriva dalla capacità di conferire ricompense, promozioni, aumenti ad altre persone; 3. potere coercitivo, l’autorità di punire o raccomandare una punizione; 4. potere della competenza, deriva dalle maggiori capacità o conoscenze sui compiti da svolgere; 5. potere di riferimento, deriva da caratteristiche personali tali che spingono ad ammirare i manager ed emularli o identificarsi con loro. Potere e autorità Anche l’autorità è una forza con cui ottenere i risultati desiderati, ma solo quando previsto dalle relazioni di gerarchia formale e di controllo. Sono tre le proprietà identificano l’autorità: 65 1. l’autorità è conferita a posizioni organizzative, le persone hanno autorità per la posizione che ricoprono, non per le loro caratteristiche o risorse personali; 2. l’autorità è accettata dai subordinati, i subordinati eseguono gli ordini perché credono che i titolari della posizione abbiano un diritto legittimo di esercitare l’autorità; 3. l’autorità fluisce lungo la gerarchia verticale, l’autorità si esplica lungo la catena formale di comando e le posizioni al vertice della gerarchia sono investite di più autorità formale di quelle alla base. Nelle organizzazione, il potere organizzativo può essere esercitato verso l’alto, verso il basso e orizzontalmente; l’autorità formale è esercitata verso il basso lungo la catena gerarchica ed equivale al potere verticale e al potere legittimo. Fonti verticali di potere Ci sono quattro fonti principali del potere verticale: 1. Posizione formale: i dipendenti di tutta l’organizzazione accettano il diritto legittimo del top management di stabilire obiettivi, prevedere decisioni e dirigere le attività. Il potere che proviene da posizioni formali è chiamato potere legittimo. L ’assegnazione di potere ai quadri intermedi e al personale è importante perché il potere permette ai dipendenti di essere produttivi: i dipendenti svolgono lavori non di routine e partecipano a gruppi e task force autonomi per risolvere i problemi, sono incoraggiati a essere flessibili e creativi e ad utilizzare la propria capacità. 2. Risorse: le organizzazioni distribuiscono quantità consistenti di risorse, ogni anno nuove risorse sono assegnate dal topo management sotto forma di budget. L’alta direzione controlla le risorse e può determinare la loro distribuzione. L’assegnazione di risorse crea anche rapporti di dipendenza. 3. Controllo delle premesse alle decisioni e delle informazioni: significa che l’alta direzione pone dei vincoli sulle decisioni prese a livelli inferiori, specificando un quadro decisionale di riferimento e delle linee guida. Il top management decide quale obiettivo un’organizzazione proverà a raggiungere, come aumentare la quota di mercato, mentre i dipendenti di livello più basso decidono come deve essere raggiunto un obiettivo. Il controllo delle informazioni costituisce una fonte di potere. I manager sanno che nelle organizzazioni di oggi le informazioni sono una risorsa primaria. Anche il middle management e i dipendenti di livello più basso hanno accesso ad informazioni in grado di aumentare il loro potere. 4. Centralità nella rete: indica che si è collegati in un nodo centrale dell’organizzazione e si ha accesso a informazioni critiche per il successo dell’azienda. I dirigenti superiori aumentano spesso il loro potere circondandosi di una rete di subordinati leali e usandola per tenersi informati su ciò che accade nell’organizzazione. I dipendenti aumentano la loro centralità nella rete diventando conoscitore ed esperti di particolari attività o caricandosi di compiti difficili e acquisendo conoscenze specifiche che li rendono indispensabili ai superiori. Fonti orizzontali di potere Il potere orizzontale fa riferimento al rapporto tra unità. Di solito tutti i direttori di unità sono allo stesso livello sull’organigramma. Il potere orizzontale non è definito in base alla gerarchia formale o all'organigramma: ogni unità dà un contributo unico al successo organizzativo. Si dispone di alcuni indicatori che forniscono delle spiegazioni iniziali sulle differenze di potere tra unità. 66 Contingenze strategiche. Sono eventi e attività sia interni sia esterni ad un’organizzazione, essenziali per l’ottenimento degli obiettivi organizzativi. Le unità implicate al presidio delle contingenze strategiche per l'organizzazione tendono ad avere più potere. L'approccio delle contingenze strategiche al potere è simile al modello di dipendenza dalle risorse; esso suggerisce che le unità direttamente responsabili delle questioni chiave riguardanti le risorse o le dipendenze dall'ambiente esterno tenderanno ad acquisire maggiore potere. Fonti di potere. Ci sono cinque fonti di potere, che si sovrappongono, ma ognuno fornisce un modo utile per misurare il potere orizzontale: 1. dipendenza, è un elemento chiave alla base del potere relativo. Il potere deriva dall’avere qualcosa che qualcun altro vuole. L’unità che riceve risorse è in una posizione inferiore rispetto all’unità che le fornisce. Importanti sono anche il numero e la forza delle dipendenze. Allo stesso modo, un’unità che si trovi in una posizione di scarso potere può guadagnare potere attraverso le dipendenze; 2. risorse finanziarie, il denaro può essere convertito in altri tipi di risorse che sono necessarie ad altre unità, genera dipendenza. Le unità che producono reddito per un’organizzazione hanno un potere maggiore; 3. centralità, riflette il ruolo di un’unità nell’attività principale di un’organizzazione. È associata al potere perché riflette il contributo dato all’organizzazione; 4. non sostituibilità, significa che le funzioni di un’unità non possono essere svolte da altre risorse disponibili facilmente. Se un’organizzazione non ha alcuna fonte alternativa di conoscenza e informazioni, il potere dell’unità sarà maggiore; 5. fronteggiare l’incertezza, gli elementi dell’ambiente possono cambiare velocemente e risultare complessi e imprevedibili. Di fronte all’incertezza, i manager dispongono di poche informazioni sulla base delle quali intraprendere azioni appropriate. Una delle tecniche per fronteggiare l’incertezza è l’attività revisionale, o ottenere informazioni in anticipo, un’unità può ridurre l’incertezza di un’organizzazione prevedendo un evento, o precedendo e prevenendo elementi negativi, o assorbire, quando un’unità esegue delle azioni per ridurne le conseguenze. I processi politici nelle organizzazioni La politica è intangibile e difficile da misurare, è nascosta alla vista ed è difficile da osservare in modo sistematico. Definizione La politica è l’uso del potere per influire sulle decisioni al fine di ottenere quei risultati. L’esercizio del potere e l’influenza hanno condotto a due modi di definire la politica: • come un comportamento volto all’interesse personale o • come un processo di decisione naturale delle organizzazioni La politica è finalizzata alla realizzazione dell'interesse personale, implica attività che non sono legittimate entro l’organizzazione, la politica implica l’inganno e la disonestà per scopi di interesse personale e conduce al conflitto e alla disarmonia all’interno dell’ambiente di lavoro. Anche se la politica può essere usata in modo negativo, l’uso appropriato del comportamento politico serve agli obiettivi dell’organizzazione. Il potere può essere visto anche come un processo di decisione naturale nelle organizzazioni, finalizzato a risolvere le differenze tra i gruppi di interesse dell’organizzazione. La politica è il processo di contrattazione e di negoziazione utilizzato per superare i conflitti e le differenze di 67