Riassunto libro "Il perché del lavoro" (Dave Ulrich, Wendy Ulrich), Dispense di Psicologia del Lavoro

Scarica Riassunto libro "Il perché del lavoro" (Dave Ulrich, Wendy Ulrich) e più Dispense in PDF di Psicologia del Lavoro solo su Docsity! Il perché ed il come del significato del lavoro Ricerca di un significato Che ci motivi e ci stimoli e Ci aiuta a definire noi stessi indagare le pratiche che consentono ai leader di facilitare quella ricerca a sestessi e i suoi collaboratori Strumenti e principi utili per aiutare i leader a dare significato al lavoro non solo sul piano personale ma anche al successo aziendale nel mercato delle risorse umane Il significato che diamo a un'esperienza ne determina l'impatto su di noi e può trasformare un disastro in un'opportunità, la noia in riflessione. Il significato che riusciamo a generare può farci sentire la vita ricca e piena nonostante le cirocostanze esterne Quando troviamo un significato nel nostro lavoro, troviamo un significato nella vita. i dipendenti che percepiscono il loro lavoro come significativo sono più soddisfatti, più coinvolti e più produttivi. I leader che sanno investire per dare un significato al lavoro non è solo nobile ma è anche profittevole. Making sense can also make cents Organizzazioni abbondanti/generatrici di successo: ambiente di lavoro nel quale gli individui coordinano le proprie aspirazioni e le proprie azioni con lo scopo di creare significato per se stessi, valore per gli stakeholder e speranza per l'umanità intera. Un'organizzazione portatrice di successo è un'organizzazione che ne ha abbastanza e d'avanzo di ciò che più conta: Creatività- Speranza- Resilienza- Determinazione - Pienezza di risorse - Leadership - SI concentrano sulle opportunità e sulle energie e non solo sulla competizione e di scarsità. Le organizzazioni abbondanti sono quelle che riescono a generare significato sia in momenti favorevoli sia in momenti difficili. Se la società, i clienti e gli investitori percepiscono il proprio lavoro come significativo allora essi traggono tutti beneficio. Questa logica può essere applicata sia alle imprese piccole, a quelle private e a quelle multinazionali, ma anche agli entipubblici. Il valore del mercato del perché Quando le persone trovano un significato nel lavoro: hanno più a cuore lo sviluppo delle loro competenze- Lavorano di più ed in modo più produttivo- Rimangono più a lungo- Guardano in modo più positivo alla propria esperienza di lavoro - Inoltre, l'atteggiamento del personale di un'azienda è uno dei principali indicatori chiave dell'atteggiamento dei clienti e la soddisfazione di questi utimi aiuta l'azienda a sopravvivere e prosperare. Produrre significato è una causa molto importante e un indicatore fondamentale del successo a lungo termine dell’organizzazione. I cosiddetti intangibili spiegano circa il 50% del valore di mercato delle aziende quotate. Intangibili = i beni e le capacità dell’azienda che non possono essere inseriti in un bilancio ma grazie ai quali gli investitori possono confidare che l’azienda produrrà ancora utili in futuro. Gli intangibili includono: Leadership1. Talento2. Innovazione3. Abilità4. Visione5. Si può essere competenti e coinvolti ma non essere appassionati a quel tipo di lavoro. Deve entrare in campo il significato in quanto esso rinforza la passione per il lavoro poiché collega le attività che i dipendenti svolgono a un bene più grande che ripaga anche sul mercato. Quindi, la passione per il lavoro è un bene intangibile che ha un impatto diretto sul valore di mercato di un’azienda. I dipendenti che trovano un significato nel lavoro sono più competenti, più coinvolti e più collaborativi; • Se i dipendenti sono più competenti, più coinvolti e più collaborativi, a loro volta anche i clienti saranno maggiormente coinvolti; • Se i clienti sono maggiormente coinvolti, a sua volta anche l’azienda otterrà risultati economici migliori. • La competenza, il coinvolgimento, la passione o l’energia dei dipendenti fanno parte di questi intangibili. Passione per il lavoro = bene intangiile che impatta sul valore i mercato di un'azienda Le aziende in cui si lavora meglio mostrano un apprezzamento del valore di listino del 6,8% contro l'1% della media delle imprese. • 71 ospedali in UK hanno visto diminuire il tasso di mortalità del 7% in seguito • Il perché del lavoro mercoledì 19 aprile 2023 16:30 ad investimenti nel benessere del personale "Abbiamo sempre saputo che l'incurante tornaconto personale non è etico; ora sappiamo che nuoce all'economia." - Franklin Roosevelt I leader come creatori di significato Come si crea un’organizzazione abbondante? Questo è il compito della leadership. Crisi di significato = crisi di leadership I grandi leader sanno che l'abbondanza e il significato sono di vitale importanza per tutti i membri In seguito ad un’indagine queste sono le aziende che hanno soggiornato in alta classifica, ovvero sono delle organizzazioni abbondanti i cui leader riescono a essere creatori di significato: Goldman Sachs, Nordstrom, Publix Super Markets, REI, W.L. Gore & Associates. I leader di Goldman hanno creato una cultura della collaborazione e della sinergia, all’insegna del motto “persone intelligenti che lavorano insieme”. • Nordstrom ha la reputazione di riuscire ad offrire un eccezionale servizio al cliente, assumendo dipendenti che riescono ad anticipare e soddisfare le esigenze del cliente. • Publix Super Markets ha un forte orientamento al cliente e coltiva leader di servizio che trattano con rispetto gli associati (i dipendenti vengono considerati associati e non dipendenti). • REI forma i propri leader a infondere uno spirito di cooperazione tra gli impiegati e tra impiegati e clienti al fine di perseguire la loro missione: “ispirare, educare ed equipaggiare le persone per una vita di avventure all’aria aperta e di tutela della natura”. • Gore & Associates incoraggiano i dipendenti a vivere all’insegna dell’innovazione secondo i seguenti quattro principi guida: libertà, lealtà, impegno e capacità di restare a gala. . • I leader hanno il compito di dare alle loro organizzazioni una direzione carica di significato che sappia entrare in risonanza non solo con la testa e con le mani ma anche con il cuore delle persone che ne fanno parte. Crisi di significato Nelle organizzazioni si aprono falle, si creano perdite quando i leader non riescono più ad offrire prodotti eccellenti e solidi profitti ma anche quando vacillano sui principi etici, si isolano dalle conseguenze delle proprie scelte, abdicano alle proprie responsabilità in materia di strategia e innovazione o mollano il colpo quando invece dovrebbe agire tempestivamente. Si creano perdite anche quando i dipendenti danno all’organizzazione il loro lavoro ma non ci mettono il cuore, quando abbandonano creatività e integrità e quando perdono di vista l’impatto del loro lavoro. Le difficoltà finanziarie sono radicate in processi più ampi che permeano l'intera società: Nei momenti di crisi, si diffonde un crescente senso di malessere, anomia e di isolamento che priva le persone di significato e direzione. - La creazione di significato non riguarda solo le aziende ma anche i Paesi: In Bhutan, il re ha istituito l'Indice di Felicità interna lorda (= dato sintetico che misura il progresso verso uno sviluppo sostenibile, la salvaguardia dei valori culturali, la conservazione dell'ambiente naturale ed il buon governo) per valutare il progresso del Paese.  "La vera felicità e il vero benessere dipendono da un'istruzione sostenibile, dalla salute, da ambienti di vita che comprendano rapporti di cura e di condivisione in cui tutti i membri della famiglia siano al servizio gli uni degli altri" -Jigmi Thinley Nella buona e cattiva sorte si forma e si disperde significato, si cementano o vengono meno i legami tra le persone, si affinano o si abbandonano talenti e abilità, si svilippano o si affievoliscono creaitvità e capacità di risoluzione dei problemi Le crisi distruggono le nostre abitudini quotidiane figlie dei nostri valori ed esperienze passate Secondo Frankl, la ricerca di significato non riguarda tanto le circostanze in cui ci roviaamo quanto il nostro stesso modo di pensare: Il pensiero della carenza può abbondare anche in mezzo alla ricchezza- La prevalenza del pensiero della carenza Quando i dipendenti perdono cose o aspettative su cui pensavano di poter contare come una persona, una fonte di reddito o nozioni più astratte come sicurezza, identità, direzione tende a svilupparsi in loro il pensiero della carenza. Quando all'improvviso tutto ciò da cui dipende la nostra sicurezza ci appare precario, quella stessa sicurezza diventa per noi irrecuperabile finché non mutano le condizioni da cui essa dipende. E qui entrano in gioco i grandi leader. I leader devono saper affinare e ridefinire le loro stesse risposte ai "perché?" (=ricerca del significato) e aiutare gli altri a fare lo stesso. Devono saper afferrare il significato di: Sofferenza- Prosperità- Opportunità- Quando dobbiamo risolvere problemi complessi, salvaguardare il risultato economico e tenere alta la motivazione per rimetterci al lavoro dopo un insuccesso, la ricerca del significato cessa di essere materia dei filosofi e diventa la prima nella lista delle cose da fare di un leader aziendale. I leader si mettono alla guida della ricerca di significato sia nei periodi felici sia in quelli meno prosperi: -quando i mercati crescono e i talenti scarseggiano, il significato è importante Le statistiche economiche nazionali e gli andamenti finanziari aziendali attirano la nostra attenzione sulle carenze (di tempo e di risorse economiche) ma altre carenze possono influire in modo cruciale sul nostro benessere: Mancanza di uno scopo- Mancanza di legami soddisfacenti- Mancanza di un lavoro sfidante- Mancanza di resilienza - Superamento di queste lacune = agenda dell'abbondanza 2.3 Scoprire il significato L'abbondanza non si trova negli eventi o nelle circostanze, in un aumento di stipendio o nel numero di persone che riportano a noi. Si trova nel valore che diamo a questi eventi e nel modo in cui interpretiamo il loro impatto su di noi. Il significato non è intrisenco agli eventi: è fatto dalle persone Il significato della nostra vita non è in balia delle cose che succedono, ma dobbiamo lavorare su questo processo di produzione di significato. Ci vuole del lavoro per determinare che cosa significhi il lavoro, sia a livello personale sia a livello aziendale. Su questo processo di produzione del significato i leader hanno una responsabilità primaria. Possiamo trovare uno scopo, un valore anche nelle situazioni spiacevoli. A livello personale il significato si forma e si costruisce nel dialogo interiore. Se dico a me stesso che il mio capo mi critica per aiutarmi a migliorare, perché apprezza il mio contributo e vuole che io riesca nel mio lavoro, genero un significato ben diverso da quello che costruirei se pensassi che le sue critiche sono l’anticamera del mio licenziamento per incompetenza. • A livello aziendale, i leader possono contribuire a plasmare e a costruire il significato che i dipendenti attribuiscono alle realtà aziendali, spostando l’attenzione dell’azienda dalle carenze alle opportunità. Per esempio, quando un’azienda si trova a operare in un settore in crisi, in genere si diffonde il nervosismo. Ma quando in un’azienda tecnologica, i leader hanno chiarito ai dipendenti che ogni 50000 dollari di spese risparmiate potevano salvare un posto di lavoro, tutti sono accorsi entusiasti a tagliare i costi. Il risultato è stato che tutti i dipendenti si sono dimostrati più impegnati, più costruttivi e più disponibili a collaborare al raggiungimento degli obbiettivi aziendali e la possibilità di salvare il lavoro di colleghi cui volevano bene. • Nei seguenti capitoli verranno poste delle domande intorno al significato che dovrebbero consentire di ottenere i seguenti risultati: Fare più chiarezza su identità e punti di forza;• Far nascere il senso di possedere uno scopo, per capire meglio che cosa ci motiva; • Gestire la complessità sul lavoro attraverso il lavoro di gruppo;• Passare dall’isolamento sociale ad ambienti di lavoro positivi;• Identificare e affrontare le sfide che ci preoccupano e ci impegnano;• Crescere grazie al cambiamento, imparando e aumentando il nostro livello di resilienza; • Fare in modo che nelle routine del lavoro ci siano fonti di piacere e di affabilità. • 2.4 Perché proprio questi risultati? Le domande che permettono di ottenere questi risultati sono emerse dalle riflessioni a proposito di due gruppi di concetti: Il primo riguarda le sfide sociali ed economiche e le crisi di significato che abbiamo già accennato nel primo capitolo: felicità e salute mentale in calo○ crescente importanza dalle istanze ambientali e loro impatto sulla responsabilità sociale e la finalità delle organizzazioni e la motivazione individuale ○ aumento della complessità del lavoro○ aumento dell’isolamento○ Scarso impegno dei dipendenti○ crescente diffusione dell’usa e getta○ diffusione di ostilità e inimicizia. ○ 1. Il secondo gruppo comprende invece un certo numero di concetti chiave e persino di intere discipline sorte in risposta a queste sfide: 2. Organizzazione abbondante Psicologia positiva Responsabilità sociale/finalità organizzative/ motivazioni individuali Team a elevata performance (High-Performing Teams) Ambiente di lavoro positivo/ cultura dell'organizzazione Crescita, apprendimento, resilienza Felicità e affabilità Sfida Concetti chiave e disciplina Salute mentale e infelicità Psicologia positiva Istanze ambientali CSR, finalità delle organizzazioni, motivazione personale Aumento complessità del lavor Team a elevata performance Aumento dell'isolamento Ambiente di lavoro positivo, cultura dell'organizzazione Basso livello dell'impegno dei dipendenti Engagement dei dipendenti Usa-e-getta e cambiamento Crescita, apprendimento e resilienza Ostilità e inimicizia Affabilità e felicità abbondante Team a elevata performance (High-Performing Teams) Ambiente di lavoro positivo/ cultura dell'organizzazioneCoinvolgimento dei dipendenti (Employee engagement) Crescita, apprendimento, resilienza Quando parliamo di organizzazione abbondante, intendiamo da un lato sintetizzare gli studi e le ricerche intorno a questi temi, dall’altro introdurre un concetto complementare, apportando nuove idee che consentono alle teorie già esistenti di fare un passo avanti e ne mettono a fuoco gli aspetti che toccano più da vicino i leader in ambiti organizzativi. Vedi seguente tabella: 2.5 Sette domande verso l'abbondanza Vengono ora proposti sette interrogativi che possono aiutare i leader a guidare l’organizzazione verso l’abbondanza, perché sono domande che consentono di generare significato, aggiungere valore, generare energia emotiva e alimentare la speranza nei contesti lavorativi. Le domande si applicano ai leader: a livello personale (me stesso)- a livello interpersonale (gruppo di lavoro)- al livello dell’organizzazione e a livello sociale (organizzazione e aiuto della comunità) - Per cosa sono noto? (identità)1. Il senso di abbondanza è alimentato d: una chiara consapevolezza di chi siamo in che cosa crediamo  che cosa siamo capaci di fare bene. La psicologia positiva aiuta i leader a rispondere a questa fondamentale domanda. Il tradizionale approccio della psicologia nei confronti della depressione, dell’ansia e dei disturbi da dipendenza è consistito nello sviluppo di tecniche e di modelli per rimettere a posto di quello che c’è di sbagliato in noi ma pochi hanno indagato su ciò che è giusto. In questo contesto si inserisce la proposta di Martin Seligman e dei suoi associati di estendere il dominio della psicologia dalla guarigione della patologia all’indagine sulla salute e sulla felicità. La psicologia positiva si domanda cosa renda felici le persone nel lungo periodo. I ricercatori hanno scoperto che quando identifichiamo e utilizziamo regolarmente i punti di forza unici e peculiari che ciascuno di noi possiede, la nostra vita diventa più soddisfacente le piena di significato. Hanno sottolineato che persino quando siamo vittime di depressione, ansia e dipendenza o di altre malattie mentali, se costruiamo sui nostri punti di forza alimentiamo il coraggio e la creatività che ci consentono di affrontare meglio la situazione. L’organizzazione abbondante adatta i principi della psicologia positiva per aiutare i leader a sviluppare sia i punti di forza dell’organizzazione sia dei singoli dipendenti. Proponiamo anche che i leader delle organizzazioni abbondanti non si limitino a riconoscere e a sviluppare i punti di forza ma li usino per creare valore I principi dell'abbondanza ci aiutano a rispondere alle 7 domande del paragrafo 2.5 Psicologia positiva = strumento per sviluppare i punti di forza dell'organizzazione e dei dipendenti limitino a riconoscere e a sviluppare i punti di forza ma li usino per creare valore per gli stakeholders esterni. Principio 1: Le organizzazioni abbondanti costruiscono su punti di forza (0 capacità di un'organizzazione) che sono un vantaggio per gli altri . Dove sono diretto? (Finalità e motivaziona) L'abbondanza deriva da una chiara consapevolezza di che cosa stiamo cercando di ottenere e perché. Troppo spesso gli obiettivi dei dipendenti e quelli dell'azienda vanno in direzioni opposte, con il risultato che manca una visione condivisa, si diffondono cinismo e frustrazione e l'organizzazione non riesce a esprimere il suo potenziale. I dipendenti che hanno l'opportunità di raggiungere i propri traguardi luali grazie al lavoro rimangono motivati e coinvolti quando questo non accade, prendono una direzione diversa, fisicamente o emotivamente. Quando i nostri fini individuali coincidono con quelli dell’organizzazione, il lavoro ci appare come una significativa estensione del nostro personale viaggio. Se facciamo nostra la missione della nostra azienda e la personalizziamo, avremo l'opportunità di incidere su grandi problemi sociali che ci stanno a cuore. La e l’attivismo ambientalista sono due campi che testimoniano l'importanza di rivolgere la propria attenzione ai grandi problemi della società quando si investe in Molti leader per gestire la scarsità di risorse e sollevare la reputazione dellorganizzazione hanno cominciato a prestare attenzione a *. persone * Profitto * pianeta. Gli ambientalisti aiutano le aziende a controllare le proprie impronte di carbonio e a ridurre il consumo energetico. Altre organizzazioni investono in iniziative filantropiche. Questi esempi di cittadinanza con i valori di responsabilità e di tutela dell'ambiente che essi evidenziano, aiutano i dipendenti a rendersi conto che i loro valori personali e quelli della loro azienda sono allineati al comune obiettivo di fare realmente la differenza nel mondo real Con chi viaggio? (Relazioni e team efficaci) Il senso di abbondanza si rafforza in noi, quanto più intratteniamo relazioni significative. Sul lavoro i legami più significativi sono: *_ l'amicizia =. i rapporti di mentoring =. i network professionali. La complessità del lavoro comporta la necessità di affiancare persone con abilità diverse per creare Infatti, il lavoro di gruppo permette a numerose persone di coordinare gli sforzi per risolvere problemi complessi. Pur essendo più complicato lavorare in gruppo, consente ai singoli di ridurre la complessità in virtù di una maggiore specializzazione. Lo stesso leader deve partecipare al lavoro di gruppo. I team ad alevata performance nascono da persone a elevata intensità di relazione. Quando i leader aiutano le famiglie della loro organizzazione ad andare oltre un superficiale andar d'accordo e a passare attraverso il conflitto per comprendere i punti di forza e di debolezza l'uno dell'altro, riescono ad > sviluppare la capat avvicinarsi al genere di sinergia che caratterizza il meglio delle relazioni umane; e così facendo conquistano un vantaggio competitivo rispetto a concorrenti che hanno un livello meno sofisticato di relazioni. Glow (Lydia Gratton) = senso di coesione all'interno del gruppo. Comprende: * Disponibilità a cooperare * Capacità di oltrepassare le barriere * Accendersi di energia latente 4. Come creo un ambiente di lavoro positivo? (Cultura o ambiente di lavoro efficace) L'abbondanza cresce rigogliosa in presenza di prassi positive che ci aiutano a trovare solide basi nelle cose che consideriamo più importanti. I leader possono tollerare culture ciniche, negative, avvilenti, oppure Principio 2: le organizzazioni abbondanti si danno finalità di responsabilità sociale e allineano le motivazioni individuali a queste finalità Principio 3: Nelle organizzazioni abbondanti i rapporti di lavoro cambiano e i team a elevata performance evolvono in team a elevata intensità di relazione. Hanno una chiara visione dei - Propri fini - Buona governance - Positivi rapporti tra i membri del gruppo - Capacità di apprendere I leader dovrebbero imparare a buone relazioni Principio 4: le organizzazioni abbondanti creano ambienti di lavoro positivi che valorizzano e uniscono le persone in tutta l’organizzazione. personale fedeltà (impegno) dei dipendenti, ma anche i loro valori (collaborazione). Come reagisco al cambiamento e alla cultura dell’usa e getta? (Crescita, apprendimento e resilienza) Le organizzazioni abbondanti usano i principi della crescita, dell’apprendimento e della resilienza per reagire al cambiamento. Che cosa mi dà gioia? (Gentilezza e felicità) Le organizzazioni abbondanti prestano attenzione non solo alle diversità demografiche esteriori, ma anche ai diversi fattori che fanno sentire le persone felici, accudite ed entusiaste di vivere 2.6 Applicazioni organizzative Molte delle cose che danno significato alla nostra vita personale e professionale possono essere ricondotte a uno dei 7 ambiti elencati sopra: Aiutando i loro collaboratori a rispondere alle domande che abbiamo qui formulato, i leader possono contribuire a creare organizzazioni abbondanti, con risultati sia sul fronte personale sia su quello professionale: Impegno più elevato, migliori condizioni di salute dei dipendenti, aumento della produttività e della retention (=capacità di un'azienda di trattenere i propri dipendenti)  Un’”impronta di leadership” che dà fiducia agli investitori Maggiore attaccamento all’azienda da parte dei clienti (dal momento che l’atteggiamento dei clienti verso un’organizzazione è correlato all’atteggiamento dei dipendenti)  Maggior fiducia degli investitori nella capacità dell’azienda di garantire profitti futuri e accrescere il proprio valore di mercato (basata su beni intangibili quali la leadership e la qualità dei dipendenti)  Crescita della reputazione dell’azienda presso la comunità, grazie al rafforzamento della responsabilità sociale  Strumento di valutazione dell'abbondanza Permette ai leader di: analizzare i fattori che caratterizzano l'organizzazione abbondante 1. Individuare le proprie aree di forza e debolezza2. Questa tabella aiuta a misurare il vostro sneso di abbondanza e significato sul lavoro: Il significato non garantisce il benessere ma speranza  L'abbondanza emerge dalla crescente convinzione che ciò che stiamo facendo ha un "senso" che contribuisce a realizzare qualcosa che è più grande di noi ed è radicato nei nostri valori più profondi. L'abbondanza emerge dalla crescente convinzione che ciò che stiamo facendo ha un "senso" che contribuisce a realizzare qualcosa che è più grande di noi ed è radicato nei nostri valori più profondi. Ci aiuta ad affrontare con coraggio ed integrità i problemi che si presenteranno ed è proprio affrontando i problemi che fiorisce il significato ovvero l'abbondanza. Le organizzazioni abbondanti contano persino di più nei periodi più difficili. Capitolo 3: Per cosa sono noto? (identità) I grandi leader aiutano i loro dipendenti ad allineare i propri punti di forza all'identità dell'organizzazione (brand aziendale) e alle attese dei clienti. La nostra identità non è costituita solo dal nome che portiamo, dalle storie che ricordiamo o dalle persone che conosciamo, ma è anche radicata nel modo in cui istintivamente usiamo le capacità che abbiamo per metterle al servizio dei nostri valori più profondi. Tutti noi siamo impegnati a: Cercare di capire chi siamo- Analizzare ciò che sappiamo fare bene e a domandarci se possiamo metterlo al serv izio dei nostri valori più profondi. - Vita significativa = vita che manifesta chi siamo nel modo più articolato e al contempo più autentico possibile sia a parole che attraverso le nostre azioni I grandi leader sanno che la ricerca del significato alla base dell’abbondanza presuppone chiarezza sui nostri più autentici valori individuali e organizzativi e sul loro reciproco allineamento. Questi leader sostengono questi valori con le loro scelte di vita e aiutano gli altri a fare lo stesso. 3.1 Punti di forza e capacità Al di sotto del ruolo, della professione, dell’apparenza o dei talenti osservabili si trovano quelli che gli psicologi chiamano punti di forza unici e peculiari: i tratti caratteriali e i valori che costituiscono gli aspetti più centrali di ciò che siamo. Gli psicologi sostengono che alcune virtù di base sono apprezzate da tutte le culture e filosofie, virtù come: Gratitudine- Umiltà- Coraggio- compassione,- Equità- Integrità- Umorismo- Perdono- voglia di imparare- Tuttavia, i punti di forza non sono solo talenti o abilità, essi sono fondati sui valori morali che decidiamo di sposare e sulle virtù che abbiamo più care. Anche le organizzazioni hanno un’identità e proiettano un’immagine che ne condiziona la percezione agli occhi di clienti e dipendenti: punti di forza di un’organizzazione = le sue capacità, ciò che quell’organizzazione sa fare meglio al servizio dei suoi scopi di base  Le aziende possono spendere milioni per creare e comunicare queste identità di marchio attraverso le più creative campagne di marketing. Nelle aziende migliori, queste identità pubbliche si traducono anche in azioni del management all'interno dell’organizzazione. Per esempio la sede centrale della Nike vanta palestre e piste di atletica per i propri dipendenti.  Le aziende migliori conoscono le proprie capacità e i propri punti di forza e li allineano ai propri servizi e alle proprie pratiche manageriali. Un marchio presenta un punto di vista sull'azienda e propone uno stile di vita coerente con quel punto di vista e condiziona le attese dei clienti.  A volte, i punti di forza dei dipendenti si uniscono alle capacità proprie delle aziende formando incastri perfetti; altre volte ne nasce un conflitto di valori ed obiettivi.  Come leader per riuscire a creare un’organizzazione più abbondante dovrete aiutare i dipendenti a chiarire le loro identità personali e a valorizzare i loro punti di forza, nonché a valutare la corrispondenza fra questi ultimi e gli obiettivi e i valori dell’organizzazione I passaggi di questo processo sono i seguenti: 1. Aiutare i dipendenti a definire le identità personali, aiutarli a definire e sviluppare i propri punti di forza Il pensiero dell'abbondanza ci permette di concentrare l'attenzione su ciò che possiamo o potremmo disporre. Essere realisti sia sui propri punti di forza che di debolezza è essenziale per costruirsi un'identità basata sugli aspetti in cui siamo più forti. Se un leader riesce a far sviluppare ai suoi dipendenti una reale percezione di sé li aiuta anche ad investire nei sogni che davvero possono dare un significato alla loro vita: Un leader può aiutare i propri dipendenti a scoprire la loro identità attraverso strumenti di valutazione formale, osservazioni informali, conversazioni e attraverso gli incarichi che affida ad essi.  Valutazioni formali: Due gruppi di studiosi hanno fornito una sintesi delle categorie di punti di forza o valori di base che definiscono le persone. Persistono indipendentemente dal nostro ruolo o dal nostro aspetto. I valori dei miei dipendenti corrispondono a quelli dell'organizzazione? Alle volte tendiamo a fuggire dai nostri difetti: tendiamo a nasconderci dalle cose che non sappiamo fare bene. Il realismo può far male ma ci aiuta ad investire le nostre energie dove è più probabile aspettarsi dei risultati o valori di base che definiscono le persone. Seligman Il padre della psicologia positiva e i suoi collaboratori ha identificato: 6 aree di punti di forza personali- 24 tratti caratteriali individuali suddivisi nelle varie aree - Secondo le ricerche di Seligman, più una persona utilizza i propri naturali punti di forza in modo regolare, nuovo e creativo, tanto più aumenta il suo grado di felicità personale. Qundo impostiamo deliberatamente il nostro lavoro e le nostre interazioni in modo da costruire sui nostri punti di forza, sentiamo di avere a portata abbastanza di ciò che ci serve per svolgere il nostro lavoro. Saggezza e conoscenza = sono i punti di forza cognitivi relativi all’acquisizione e all’uso della conoscenza: curiosità, voglia di imparare, apertura mentale, creatività, prospettiva. 1. Coraggio = sono i punti di forza emotivi che rendono capaci di raggiungere un obiettivo in presenza di resistenze: coraggio, perseveranza, autenticità, zelo. 2. Temperanza = sono i punti di forza emotivi che proteggono dagli eccessi: autoregolazione, prudenza, perdono, modestia. 3. Umanità = sono i punti di forza interpersonali che includono il prendersi cura degli altri e la capacità di stringere amicizie: gentilezza e generosità, intelligenza sociale, amore e capacità di accettare l’amore. 4. Giustizia = sono i punti di forza interpersonali che supportano le comunità sane: lavoro di gruppo, equità, leadership (=organizza e motivare gli altri mantenendo buone relazioni) 5. Trascendenza = sono i punti di forza che ci connettono all’universo e danno senso alla vita: sensibilità al bello e all’eccellenza (=ricavare piacere dalla natur, dall'arte), gratitudine, speranza, umorismo e giocosità, religiosità. 6. Gallup e Buckingham Marcus Buckingham e i colleghi della Gallup Organization hanno sviluppato uno strumento di autovalutazione delle proprie abilità e caratteristiche personali in rapporto al lavoro. La loro conclusione è che tali abilità sono difficili da formare e che è più facile assumere persone che ne sono già in possesso. Gallup ha identificato 34 punti di forza che un leader dovrebbe considerare prima di assumere un collaboratore: Non is trata di competenze o specifiche esperienze pregresse ma di qualità utili a lavorare bene in un determinato contesto culturale o con un certo tipo di clienti.  Adattabilità1. Attivatore2. Analitico3. Armonia4. Comando5. Comunicazione6. Competizione7. Connessione8. Conquistatore9. Contesto10. Credo11. Deliberativo12. Discente13. Disciplina14. Empatia15. Equità16. Focus17. Futuristico18. Ideazione19. Inclusione20. Individualizzazione21. Input22. Intelletto23. Massimizzatore24. Positività25. Realizzatore26. Responsabilità27. Riparatore28. sicuro di sé29. Significatività30. Socievolezza31. Solutore32. Strategico33. Sviluppatore34. Come leader otete invitare i collaboratori a compilare uno di questi test per misurare le loro naturali inclinazioni. Anche se il metodo di autovalutzione possiede un margine di errore, questi test permettono di acquisire consapevolezza di sé e possono aiutare i dipendenti a scorgere gli schemi che determinano la loro identità in modo tale da sapere quali opportunità possono portare gioia ed orgoglio ai propri dipendenti. Osservazioni "Non giudichiamo noi stessi in base alle nostre intenzioni ma gli altri ci giudicano in base al nostro comportamento" Se i testi ci offrono uno strumento veloce per identificare i nostri punti di forza che noi stessi ci attribuiamo, le altre persone di solito guardano ai risutati che otteniamo più che ai nostri sogni o intenzioni. I leader possono utilizzare gli strumenti di valutazione formale con feedback a 360 gradi che li aiutano a scoprire come gli altri li percepiscono riguardo a un insieme di dimensioni della leadership. Gli standard di rendimento, le valutazioni strutturate e i commenti degli altri possono contribuire a completare la percezione che i dipendenti hanno di sé stessi. I leader possono chiedere ai loro collaboratori di compilare un diario e di analizzare i risultati per aiutarli ad accertare la propria identità. Il test dell'agenda consiste nel riflettere negli ultimi 90 giorni e considerare: Quali categorie di attività compongono la vostra giornata lavorativa?- A quali attività avete dedicato più tempo?- Con chi avete passato più tempo?- Dove avete trascorso il vostro tempo?- Quali questioni di lavoro catturano il vostro tempo libero? - I collaboratori vanno osservati (osservazione informale) per poi capire poco a poco quali sono gli schemi che corrispondono all'identità di ciascuno. Conversazioni I leader non dedicano abbastanza attenzione alle conversazioni con i propri collaboratori. Su quest'ultimi, le conversazioni possono avere un impatto molto forte. Incontri formali (analisi performance)- Le grandi aziende non sono costruite sui punti di forza dei loro leader o dipendenti ma sul modo in cui questi punti di forza costruiscono valore per i loro clienti  Vediamo di seguito che cosa bisogna fare per trasformare i punti di forza individuali e organizzativi in valore per gli altri: 1 passo: Essere chiari su ciò per cui volete che la vostra organizzazione sia nota agli occhi dei vostri migliori clienti Come leader ci si deve assicurare che il team di vertice e gli altri dipendenti abbiano la stessa percezione di ciò per cui volete essere noti dai migliori clienti in futuro. Un esercizio può essere il chiedere a tutti i membri del team di scrivere tre cose per cui vorrebbero che l’organizzazione fosse conosciuta dai migliori clienti in futuro. Si raggruppano le risposte per temi, e si verifica la percentuale di risposte che ricadono nelle prime categorie. Idealmente il dato dovrebbe essere almeno pare all’80%. Apple vuole essere nota per l’innovazione, British Petroleum per la responsabilità sociale, Walmart per l’efficienza produttiva. 2 passo: Verificare quanto detto al punto primo con i clienti chiave Bisogna convalidare l’identità o l’immagine di brand che è stata scelta attraverso una verifica con i clienti chiave. L’identità che intendete darvi convince i clienti ad aumentare i loro acquisti da voi? L’immagine di design innovativo induce i clienti a pagare un sovraprezzo per gli smartphone Apple. Assicuratevi che le caratteristiche per cui vorreste essere noti corrisponda a ciò che il vostro target ricerca di più. 3 passo: Assicurarsi che le pratiche interne all’organizzazione corrispondano all’identità o all’immagine che volete presentare all’esterno Quando l’identità per cui siete noti agli occhi dei clienti si riflette nelle pratiche interne all’azienda, i dipendenti percepiscono una linea di continuità tra il loro lavoro quotidiano e il valore che il cliente riceverà in futuro. Sono state identificate quattro azioni che permettono di intrecciare identità esterna e azioni interne: Leadership brand: i comportamento del vertice deve essere coerente con ciò che l'azienda intende comunicare ai clienti. I dipendenti devono riconoscere nelle azioni dei loro capi le esigenze dei clienti che sono chiiamati a soddisfare (es. i capi di Apple incoraggiano l'innovazione) 1. Non bisogna trascurare nessuna occasione di comunicazione, né gerarchica né informale, per condividere con tutti ciò che si sta cercando di fare. Bisogna riaffermare in continuazione l’identità che si è deciso di avere, in pubblico, nelle riunioni, ecc. e bisogna riaffermarla con slogan, simboli, loghi e annunci pubblicitari. Il comportament comunica in modo più convincente di ogni parola. 2. Incoraggiare i dipendenti a risolvere i problemi dal basso, in modo che l’immagine di brand diventi un loro vissuto concreto. Bisogna insegnare i principi corretti e poi lasciare i dipendenti governarsi da sé. I leader indicano la direzione di marca dall'alto ma chiamano all'azione dal basso. I dipendenti devono avere chiaro a quali principi ttenersi per autogovernarsi e per scegliere la soluzione migliore davanti ai problemi. Tali principi emergeranno dall'identità aziendale che state cercando di coltivare tra i migliori clienti. 3. Aggiornare i processi interni per includere in essi le attese dei clienti (processi tramite cui avviene la trasformazione dei suggerimenti dei clienti in nuovi prodotti o l'allocazione delle risorse) 4. Abbondanza in azione: I dipendenti lavorano sui prpri punti di forza- Sono in collegamento con i loro valori e sentono di contribuire ad una causa per loro importante - Avvertono che stanno tirando fuori il meglio di è (lavoro fondato sui tratti e pregi caratteriali) - Capitolo 4: dove sono diretto? Finalità e motivazione La sfida della finalità: In un mondo caratterizzato da sovraccarico di informazioni e obiettivi centrifughi, spesso dipendenti e organizzazioni si allontanano dalla loro finalità e dalla loro direzione originaria. I grandi leader, consapevoli dei fattori che stanno alla base della motivazione dei propri collaboratori, avvicinano questi fattori agli scopi dell’organizzazione e aiutano i dipendenti a dare priorità alle attività più importanti. Aver chiaro dove vogliamo andare e perché è essenziale per raggiungere un senso di significato e di abbondanza: Come i leader identificano i traguardi che ci aiutano a scegliere la direzione di marcia e ci motivano a proseguire nel cammino  Destinazione = visione, obiettivi in linea con i nostri valori, desideri, coni nostri bisogni 4.1 Luoghi dove andare: quattro tipi di finalità Tipi di finalità o motivazione individuale (Frank e altri): Focus sule relazioni risultati2. empowerment4. pensiero1. Contatti3. Focus sulle realizzazioni Modello costruito su due dimensioni: Enfasi sul raggiungimento del risultato1. Enfasi sulla relazione con le persone2. = categorie indipendenti quindi ogni persona può posizionarsi rispetto a ciascuna di esse a prescindere dalle altre. prescindere dalle altre. Pensiero1. Il pensiero simboleggia basso interesse per le realizzazioni esteriori o per le relazioni con gli altri ma alto interesse potenziale per la consapevolezza di sé, la vita della mente, il mondo delle idee o l’esperienza personale in quanto tale. Pensiero = fonte di consapevolezza, riflessività, creatività e profonda capacità di apprezzare quanto buono c'è nel momento presente Le persone motivate dal pensiero possono trovare significato profondo nel mondo delle idee, nel creare teorie su sé stessi o sul mondo, o nell’essere coscienti, presenti e consapevoli della loro esperienza momento per momento. Coloro che danno valore al pensiero trovano bellezza o meraviglia in piccoli dettagli, in collegamenti appassionanti, in speranzose realizzazioni. Nell’ambito organizzativo, le persone fortemente motivate dal pensiero possono: offrire un valido contributo alla riflessione sui prodotti o sulle opportunità che il contesto presenta. ○ essere impegnati nella ricerca e nello sviluppo, per trovare nuove e creative soluzioni a vecchi problemi. ○ Fra le organizzazioni motivate prima di tutto dal pensiero possiamo trovare: istituzioni filosofiche, religiose, educative o di ricerca○ centri yoga○ compagnie di crociera○ centri sportivi○ Musei○ Teatri○ parchi nazionali○ Non tutte le organizzazioni trovano la loro missione nel mondo delle ideema tutte hanno biosgno dell'abbondanza che deriva dal pensiero: Come leader, considerate da dove proviene il pensiero all'interno della vostra organizzazione.  Risultato2. Questa categoria comprende le persone che trovano significato e scopo nel fare, nel realizzare o anche solo nello spuntare la lista degli impegni quotidiani. Esso riguarda la propensione a portare a termine i progetti e può comprendere attività altamente competitive, o che richiedono assunzione di rischio, disciplina e resilienza in caso di fallimento. Non sempre le attività fortemente orientate al fare sono abbondanti: Quando il risultato si vuota di valori morali o diventa un fine di se stesso può nascerne un atteggiamento spietato. Può diventare spietato e gretto =fare battaglia in contesti professionali)  Le persone motivate dal risultato amano raggiungere un obiettivo per il fatto stesso di raggiungerlo. Le aziende nelle quali l’orientamento al risultato assume forme generatrici di abbondanza sono tra le più affermate e tra le più ammirate. In un ambito organizzativo, le persone fortemente orientati al risultato sono dei grandi lavoratori, dotati di elevata motivazione interiore. Le organizzazioni motivate dal risultato possono essere orientate alla tecnologia, allo sport e all’arte, ma in ogni caso la loro non è mai una gita di piacere. Fra di esse possiamo trovare attività focalizzate sul: progresso scientifico○ Competizione○ Eccellenza○ in qualche campo specifico. Il loro maggior riconoscimento sarà sempre rappresentato dall’essere fra le migliori nel loro settore: Vincere è il mantra , l'obiettivo e la passione di queste aziende Non tutte le organizzazioni sono votate alla competizione al massimo livello: Tutte possono, però, trarre beneficio dall'abbondanza che deriva dal raggiungimento degli obiettivi  Nella vostra organizzazione, in quale area si raggiungono i risultati? Contatti3. Caratterizzato da un basso orientamento alla realizzazione ed elevato orientamento alla relazione: Chi fa parte di questa categoria trova significato nella vita attraverso le personeche incontra e con cui interagisce.  Può presentarsi in versioni di alta o bassa abbondanza: Ai livelli più bassi dell’abbondanza possiamo trovare persone che sul piano interpersonale manifestano bisogno o codipendenza, oppure che amano feste o eventi sociali ma non riescono a sviluppare autentiche relazioni di mutua fiducia, di comprensione o di cura.  Ai livelli più alti dell’abbondanza invece ci sono le persone che sono in grado di gestire la propria rete di relazioni.  Nella loro espressione migliore, i contatti motivano a: Ricerca di pace Scopo = creare teorie su se stessi e sul mondo Scopo = portare progetti a termine Scopo = trovare significato nelle relazioni con gli altri, trova significativo condivdere la propria vita con gli altri Compresione Cooperazione Lavoro di gruppo In ambito organizzativo, gli individui fortemente orientati ai contatti spianano la strada alla comprensione reciproca tra le persone: Tengono conto dell'impatto che le decisioni avranno sugli altri  Si mettono in sintonia con i bisogni e i punti di vista dei conusmatori Buon intuito per la risoluzione di problemi interpersonali Coordinare gli sforzi di gruppi diversi  Sanno istintivamente che le persone valgono più delle cose. Fra le organizzazioni motivate dai contatti possiamo trovare ogni genere di attività orientata al servizio, società e associazioni sportive, gruppi civici o di quartiere, possiamo trovare attività finalizzate agli incontri interpersonali, alla mediazione dei conflitti, al supporto famigliare ecc. Non tutte le organizzazioni hanno la missione primaria di riunire le persone ma tutte possono trarre beneficio dall'abbondanza che deriva dalla creazione di contatti. Nella vostra organizzazione dove risiede la capacità di generare contatti? Empowerment4. Caratterizzata da un forte bisogno di risultati incanalato in un elevato investimento sulle persone, soprattutto nel caso di lavori finalizzati a combattere la sofferenza umana. Esempi: Insegnante che ama vedere crescere i suoi studentia. Leader politico di talento che inventa soluzioni creative a problemi concreti del mondo b. Leader religioso che lavora ad accrescere la forza morale della sua comunità c. Fra le versioni dell’empowerment caratterizzata da scarsa abbondanza può esserci la tendenza a sopraffare gli altri e a imporre la propria volontà con l’intimidazione o la forza. I dipendenti motivati dall’empowerment con un livello di abbondanza scarso sono più interessati ad accumulare potere che a condividerlo. Quando invece le persone sono motivate dall’empowerment e sono generatrici di abbondanza (alto livello di abbondanza) trovano un grande significato nel dedicarsi a cause di responsabilità sociale, come ricercare la cura contro una malattia particolare, combattere la fame nel mondo o ottenere la liberazione di prigionieri politici. L’empowerment in condizioni di elevata abbondanza consiste nell’aiutare gli altri a: trovare la propria voce, a compiere le proprie scelte e a lasciare il proprio segno personale nel mondo. In ambito organizzativo, gli individui fortemente ornetati all'empowerment spesso gravitano intorno a posizioni di management e leadership o di coaching o formazione: amano vedere gli altri riuscire e puntano a fare la differenza. Mentori○ Realizzano prodotti che risolvono grandi problemi○ Fra le organizzazioni motivate dall’empowerment possiamo trovare organizzazioni non governative, gruppi di volontariato, organizzazioni di beneficienza, soccorso medico, servizi sanitrari. L'empowerment ci ricorda che non possiamo evitare la sofferenz ama possiamo scegliere come e con quale atteggiamento affrontarla (fare appello ai valori di solidarietà) Empowerment = antidoto alle piaghe sociali dell'isolamento e disperazione Chi si fa promotore della responsabilità sociale? Chi aiuta a gli altri a scorgere la connessione del loro lavoro con i bene comune? Categoria Tipo di motivazione Ambito organizzativo Pensiero trovare significato profondo nel mondo delle idee, nel creare teorie su sé stessi o sul mondo, o nell’essere coscienti, presenti e consapevoli della loro esperienza momento per momento. Coloro che danno valore al pensiero trovano bellezza o meraviglia in piccoli dettagli, in collegamenti appassionanti, in speranzose realizzazioni. offrire un valido contributo alla riflessione sui prodotti o sulle opportunità che il contesto presenta. ○ essere impegnati nella ricerca e nello sviluppo, per trovare nuove e creative soluzioni a vecchi problemi. ○ Fra le organizzazioni motivate prima di tutto dal pensiero possiamo trovare: istituzioni filosofiche, religiose, educative o di ricerca ○ centri yoga○ "come". Secondo Frankl, vivere = assumersi la responsabilità di trovare la risposta giusta ai problemi della vita e adempiere ai compiti che essa pone constantemente a ciascuno di noi Con chi viaggi? (Relazioni e team efficaci)5. Gran parte del lavoro dev'essere svolto con gli altri, di conseguenza i grandi leader devono aiutare i dipendenti a sviluppare abilità che facilitano l'amicizia professionale fra le persone all'interno del team. L'amicizia non fa solo brulicare di abbondanza il tempo libero ma anche i nostri gruppi di lavoro. Per andare d'accordo con persone diverse da noi, ci vogliono: Abilità- Pazienza- Curiosità- Consapevolezza di sé- Empatia - Se un collega è felice lo siamo anche noi (principio di reciprocità). La tecnologia non ci permette di leggere le persone e crea modelli di relazioni sempre meno sani. L'amicizia tra colleghi è un fattore positivo (se ho un amico a lavoro sono più soddisfatto): Secondo l'Istituto Gallup, i dipendenti che hanno un buon amico al lavoro sono 7 volte più inclini ad impegnarsi nella propria attività rispetto a chi non ha amicizie. Le persone che a lavoro sviluppano relazioni di amicizia hanno la probabilitàà del 27% maggiore di percepire che i loro punti di forza sono allineati con gli obiettivi dell'azienda.  Avere amicizie sul lavoro comporta: Maggiore probbilità di soddisfare i clienti1. Sviluppare più laovor in meno tempo2. Meno infortuni 3. Divertirsi di più al lavoro 4. Condividere più idee5. Avere tre o più amici sul lavoro incrementa la soddifazione professionale e personale. I leader capaci possono giocare un ruolo importante per aiutare i loro collaboratori a fare amicizia, a costruire gruppi coesi, a risolvere conflitti, a gestire i clienti e a instaurare rapporti di fiducia, di supporto e di abbondanza in tutta l'organizzazione. E possono cogliere essi stessi i benefici del coinvolgimento personale e della soddisfazione se hanno dei buoni amici sul lavoro. I leader capaci però non interferiscono nelle relazioni altrui, danno alle persone le opportunità di trovarsi, insegnano ad ascoltare e a scusarsi in modo sincero, mostrano interesse per gli altri e all’occorrenza aiutano a mediare in caso di difficoltà. Buoni rapporti sul laovro = buoni affari 5.1 Manuale di relazioni Quali sono le chiavi che mettono di andare d'accordo sul luogo di lavoro? Capacità per creare rapporti autentici con gli altri: Fare offerte e reagire a quelle altrui: il processo che ci spinge a scoprire relazioni di solidarietà, a costruire buoni team o a farsi buoni amici al lavoro facendo e ricevendo delle offerte. Offerta (Gottman) = richiesta di attenzione (sorriso, scambiare uno sguardo, salutare, fare un complimento, condividere info personali, chiedere aiuto o fare una domanda).Nelle relazioni non accade nulla finché qualcuno fa un'offerta. E' importante anche la risposta che riceviamo alle nostre offerte: se l'altro non risponde la relazione si annulla. Lo scopo dell'offert è quello di incoraggiare l'altro a proseguire con lo scambio (metafora del tennis). I rapporti vanno a picco se nessuno offre o se le offerte sono ignorate. Il leader deve salutare le personee incoraggiarle a conversar e di rispondere con attenzione alle loro offerte. 1. Ascolto e svelamento di sé: dopo un'offerta bisogna approfondirla e servono buone doti di ascolto e un adeguato svelamento del sé. Così si passa dalla semplice conoscenza a quella intima (=maggior coinvolgimento, maggior significato a abbondanza). La variabile per diventare amici intimi è la prossimità. I buoni ascoltatori mantengono un buon contatto visivo e ripetono ciò che hanno sentito. I leader devono contribuire a creare un senso di sicurezza ascoltando attentamente gli altri e riaffermandone le opinioni e i sentimenti specie laddove vi siano conflitti o tensione e possono svelarsi parlando dei loro valori e le loro esperienze. Ma non bisogna rivelare troppo tutto in fretta. Per raccontare qualcosa di sé bisogna essere fortemente autoconsapevoli se no si rischia di dominare la conversazione. L'amicizia si basa sulla reciprocità: bisogna ascoltarsi in egual misura 2. Navigare la prossimità: non appena riusciamo a soddisfare il nostro bisogno di vicinanza cominciano ad aver bisogno di stare da soli e di dedicarci ai nostri obiettivi (doppio legame). Dobbiamo trovare un equilibrio tra indipendenza e coinvolgimento, libertà e sicurezza, familiarità ed estraineità. 3. Da chi conosco bene, da tanto tempo posso aspettarmi maggior supporto mentre da chi conosco meno posso avere approcci nuovi a vecchi problemi. E' importante investire non solo sulle amicizie più strette ma anche sui network sociali più allargati. Ogni volta che si riuniscono persone nascono nuove tendenze, si stringono accordi e spuntano idee nuove per germinazione incrociata. Bisogna unire persone con background diversi e bisogna sia riunirsi per darsi supporto ma bisogna sempre lavorare con sufficiente privacy. Risolvere i conflitti: i conflitti sono generati da differenze nel modo in cui pensiamo, sentiamo e vediamo il mondo. Bisogna essere empatici verso noi stessi e gli altri. Quando ci troviamo davanti ad un conflitto produciamo cortisolo ed adrenalina i quali ci permettono di risolverein modo più rapido ma se sono presenti in forma cronica, degradano i livelli di apprendimento, il proble.solving e l'empatia verso gli altri. I neuroni a specchio sono sensibili soprattutto ai punti di vista delle persone potenti (emozioni del leader sono particolarmente contagiose): l'umore del capo può incidere non solo sull'umore dei dipendenti ma anche sulla loro produttività e sulla loro disponibilità a collaborare. Un capo irritabile può spingere i suoi collaboratori a lavorare di più ma renderanno di meno. Avvertire un senso di sicurezza e di fiducia, aiuta a rendere più facile accettare risposte più dure e ad essere più creativi. Management collaborativo = non si significa che si faccia a modo nostro ma solo che siamo stati ascoltati e rispettati. Se il conflitto viene gestito con umorismo, empatia verso l'altro, disponibilità di ascoltare senza mettersi sulla difensiva, concentrazione sulla soluzione del problema anziché sulle colpe e attenzione alla creazione di un ambiente emotivo fatto di sicurezza e fiducia è probabile che si abbia una relazione soddisfacente a lungo termine. 4. Chiedere scusa: alla base della sincerità c’è un’autentica empatia per i sentimenti feriti dell’altro. Se siamo disponibili a entrare in sintonia con quella ferita, chiedere scusa in modo efficace diventa molto semplice bisogna dire in che cosa si ha sbagliato, dire quello che secondo voi l'altra persona prova e aggiungete che siete dispiaciuti e dire quello che intendete fare per risarcire l'altra persona o come pensate di cambiare comportamento la prossima volta. Bisogna anche chiedere all'altro se c'è qualcos'altro che potete fare per rimediare. Prendersi le proprie risponsabilità permette di ristabilire la fiducia. 5. I leader spingono i lavoratori ad emularle, i gruppi le adottano e le organizzazioni le promuovono. 5.2 Relazioni abbondanti Se i leader con l'esmpio e il dialogo, con l'insegnamento e l'incoraggiamento promuovono e fanno spazio a un maggiore attenzione verso gli altri e non solo all'aumento di produttività , la produttività aumenterà di conseguenza. I team a elevata performance derivano da individui ad alta capacità di relazione Come costruisco un ambiente di lavoro positivo? (cultura o ambiente di lavoro efficace) 6. I grandi leader riconoscono e creano ambienti di lavoro positivi che invogliano i dipendenti a lavorare, corrispondono alle attese dei clienti e danno fiducia agli investitori Un ambiente di lavoro è costitutito da: Stile di vita- I propri schemi emotivi - Rapporti tra le persone e il lavoro che vi si svolge. - Finché gli eventi non si trasformano in schemi di comportamento, l'ambiente di lavoro non si modifica. Ambiente di lavoro = riflette l'identità, il brand e la cultura dell'organizzazione si è data deiberatamente ma si rivela anche in aspetti meno consapevoli (norme, aspettative e regole non scritte, la memoria muscolare di come si lavora e come si pensa in quell'organizzazione). Ambiente di lavoro negativo Ambiente di lavoro positivo Cinismo- Frustrazione- Pettegolezzi- Sfidante- Stimolante- I dipendenti sono in buoni rapporti reciproci ed apprezzano il lavoro in sé e per sé. - Il lavoro non toglie nulla alla loro qualità di vita e al loro benessere. Anzi, è un valore aggiuntivo al loro benessere (senso di abbondanza). - I quattro cavalieri mortali (Gottman): Ciritica1. Disprezzo2. Atteggiamento difensivo 3. Ostruzionismo 4. Attenzione sul problema e non sulle colpe  Empatia e non giudizio  Creare un'atmosfera emotivamente positiva Buoni rapporti di lavoro = lavoro significativo = apprendimento e crescita = impatto positivo sul mondo Un ambiente di lavoro positivo è un ambiente nel quale: i dipendenti sono impegnati, produttivi e propensi a restare in Azienda i clienti notano gli atteggiamenti degli impiegati e sono più propensi ad acquistare dall’azienda  gli investitori hanno fiducia nel futuro dell’azienda, cui contribuiscono un valore di mercato più alto  la reputazione dell’azienda nella comunità ne risulta accresciuta.  I seguenti sono i dieci atteggiamenti che sono alla base dello sviluppo di un ambiente di lavoro positivo e vedremo come i leader possono favorirne la diffusione. 6.1 Atteggiamento verso il successo: arroganza vs. umiltà Una delle qualità più importanti di un leader è l’umiltà, quando un leader si comporta con umiltà, anche all’apice dell’successo la prosperità è destinata a durare, ma quando diventano arroganti inizia il declino. Spesso, è proprio il successo a generare arroganza in quanto ci si sente invincibili. I leader umili continuano a migliorare e a reagire al mutamento delle condizioni e la loro umiltà diventa parte della cultura aziendale (=carattere ambiente di lavoro): I CEO che diventano superstar ottenendo pubblici riconoscimenti (vedi Forbes), nel tre anni successivi al premio hanno un rendimento inferiore dal 15% al 20% (Tate e Malmendier)  Umiltà contribuisce alla creazione di un ambiente lavoro positivo fatto di: Apprezzamento- Servizio- Apprezzamento- Crescita.- 6.2 Atteggiamento verso il valore e i valori: implicito vs. esplicito Bisogna sempre definire la direzione di marcia (= strategia, missione, visione, finalità, intento) e implica l'importanza di rendere espliciti sia il Il valore: l’importanza la significatività, la rilevanza che i principali stakeholders attribuiscono a qualcosa (Ciò CHE STA A CUORE AGLI ALTRI) - I valori: le norme etiche che guidano i comportamenti (Ciò CHE STA CUORE A ME) - Dichiarare la propria marcia non serve solo a posizionare l'organizzazione nel futuro di fronte agli stakeholder ma anche a indicare quali convinzioni e comportamenti morali orienteranno le azioni rivolte a dispiegare il futuro nel presente. Un ambiente di lavoro positivo è creato da leader che in modo intenzionale e studiato costruiscono allo stesso tempo valore e valori: I leader generatori di abbondanza devono creare value propositions chiare ed esplicite per diversi gruppi di persone: i dipendenti, i clienti, gli investitori e le comunità. Una value proposition destinata a un dipendente chiarifica ciò che il dipendente stesso dà all’organizzazione e ciò che ne riceve in cambio. a. Per non cadere nell'arroganza, bisogna concentrarsi sul servizi: I leader umili si prendono la colpa dei fallimenti e condividono con gli altri i meriti del successo.  I leader umili vengono anche chiamati £leader al servizio" perché ammettono che anche gli altri possano avere ragione., esprimono apprezzamento per le idee altrui e cercano sempre di aiutare gli altri a svolgere il loro lavoro.  In un ambiente di lavoro positivo, il dipendente sa che cosa ci si aspetta da lui e che cosa può aspettarsi se riesce (o non riesce) a soddisfare queste attese. DIPENDENTI CONSAPEVOLI Gli ambienti di lavoro negativi sono quelli in cui i dipendenti non sanno per certo che cosa devono fare o che cosa potrebbe accadere qualora raggiungano o non raggiungano gli obiettivi. La value proposition destinata a un cliente chiarifica ciò che un organizzazioni intende offrire ai clienti e ciò che questi possono aspettarsi dal prodotto o dal servizio che acquistano: cosa mi aspetto dal prodotto? B. La value proposition destinata a un investitore illustra per quale motivazione si può aspettare che l’azienda mantenga la sua quota di mercato, continui a essere redditizia e veda aumentare il prezzo delle azioni: per quale motivo devo investire in quest'azienda? C. La value proposition destinata a una comunità mira a consolidare la reputazione dell’organizzazione in virtù del suo contributo al bene comune e della sua partecipazione agli eventi civici: come contribuisce al bene comune? D. Nelle organizzazioni abbondanti, le azioni dei leader sono coerenti con i valori che hanno sposato e i valori interni vengono tradotti concretamente in valore per i clienti. I miei valori sono coerenti con le attese dei clienti? Lo spazio fisico = usato per mandare messaggi sulla natura dello spazio lavorativo. Lo spazio lavorativo di un’azienda manda implicitamente sia ai clienti sia ai dipendenti un messaggio che indica quali sono le priorità più importanti. Per decodificare i dettagli di questo messaggio, analizzate la disposizione dei locali e degli arredi, la sicurezza dei lavoratori, l’illuminazione, i colori, le forme di personalizzazione dello spazio, le attività di manutenzione e i simboli. Disposizione dei locali: può facilitare o complicare i rapporti, la comunicazione, l'efficienza e l'innovazione. Postazioni di lavoro modulari consentono di riconfigurare lo spazio in poco tempo per soddisfare eventuali esigenze di cambiamento. Un buon layout dovrebbe tenere conto di quali unità devono poter comunicare o lavorare insieme.  La disposizione interna di un ufficio è rivelatrice anche delle attese che l'azienda nutre: un tavolo rotondo denota dialogo, abitudine a risolvere i problemi lavorando in squadra. La disposizione degli uffici parla dello stile e della cultura manageriale molto più di un discorso. Sicurezza dei lavoratori: Investire in sedute e superfici di lavoro adatte al singolo dipendente può essere più costoso che acquistare un mobilio  standardizzato, ma l’investimento di ripaga già solo in termini di minor costo del lavoro. Un ambiente di lavoro che rivela attenzione alla salute dei dipendenti comunica chiaramente che essi sono tenuti in considerazione e che il loro benessere viene prima di tutto. Illuminazione: certa atmosfera e mette le persone in condizione di lavorare bene. Si possono trovare quattro tipi di illuminazione negli ambiti lavorativi: Luce del giorno proveniente da finestre, lucernari e porte a vetri: la luce naturale negli uffici fa sì che le persone mantengano il contatto con il mondo esterno e aiuta a prevenire o alleviare disturbi affettivi stagionali, un tipo di depressione. a. Luce ambientale proveniente da fonti di luce montate a soffitto o sui mobili; b. Luce di operazione proveniente da task lights puntate su una particolare area; c. Luce d’accentuazione o display lighting per aggiungere interesse visivo e definire lo spazio. d.  Anche il colore manda dei messaggi. Alcune aziende scelgono colori chiari per trasmettere un sentimento di apertura; altri associano lo status sociale ai colori scuri. Il rosso, l’arancione e il giallo tendono a stimolare e a generare entusiasmo. I verdi chiari, i gialli chiari e l’avorio sono tranquillizzanti. I colori ad acquerello sembrano raffreddare le cose; i colori accesi riscaldano lo  spazio. Le persone amano personalizzare il proprio spazio lavorativo. Le aziende che vietano la personalizzazione degli spazi, oltre a ridurre il senso di appartenenza delle persone allo spazio lavorativo, rischiano di ridurre lo stesso senso di appartenenza all’azienda. Manutenzione: questi dettagli tangibili sono indice di impegno in vista della qualità e del benessere dei dipendenti. Il mip posto di lavoro è pulito? I giardini sono ben tenuti?  L'intero aspetto fisico di una struttura sarà letto come un indicatore dei valori dell'azienda. Gli arredi costotsi nell'ufficio del leader comunicano un'organizzazione gerarchica del potere. Lo spazio fisico va organizzato per comunicare in modo non verbale i valori dell'azienda. 6.11 L'ambiente positivo in azione Merck: ambiente di lavoro positivo per consentire ai dipendenti di sviluppare il loro potenziale - COnocoPhilips: luogo di lavoro libero da molestie e che valorizza i dipendenti valorizzandoli e rispettando i loro diritti (comunicare in modo aperto con i dipendenti, risolvere i conflitti fra dipendenti e misurare la loro soddisfazione) - Comune di Brisbane: posto di laovro positivo e solidale che valorizza la diversità e perceguisce l'obiettivo "danno zero". - Per le infermiere, un luogo di lavoro dev'essere sicuro, controllato, che permette lo sviluppo professionale, che riconosce ciò che si fa bene e che responsabilizzi. - Cinque impegni nei confronti del personale: Supporto e sviluppo1. Leadership e management (ruolo di coach al fianco del personale)2. Comunicazione3. Ambiente fisico 4. Monitoraggio e valutazione (reportistica)5. Personalizzazione = aumento el senso di appartenenza Quali sfide mi interessano? (Contributo personale)7. I grandi leader personalizzano le condizioni di lavoro, affinché i dipendenti vedano come la loro attività contribuisce a generare risultati che stanno loro a cuore. Esistono due estremi in cui il lavoro risulta troppo facile o troppo difficile, ma a metà fra questi due estremi se affrontiamo un livello moderato di difficoltà e riceviamo un chiaro feedback, riusciamo a dedicarci pienamente al lavoro. Questo stato di “flusso” è associato a elevata energia, coinvolgimento, sensazione di essere impegnati in qualcosa che amiamo fare e che risulta per noi pienamente significativo, generando una sensazione di abbondanza. Non è solo il livello di difficoltà a fare la differenza, tutti preferiamo affrontare il tipo di difficoltà che più ci sta a cuore, in condizioni che rendano la sfida interessante. Ci sono vari modi in cui i leader possono personalizzare il lavoro in base alle preferenze di ciascun collaboratore: capire quali risultati il collaboratore considera importanti rendere chiaramente visibile la linea di continuità tra ciò che i collaboratori fanno e i risultati a cui aspirano  aiutare i collaboratori a scoprire il valore intrinseco del proprio lavoro (fargli capire perché è importante il loro lavoro)  agire sulle condizioni lavorative e mettere ciascun collaboratore nelle condizioni a lui più congeniali (dare loro ciò che permette loro di stare meglio)  7.1 Capire quali risultati il collaboratore considera importanti Spesso cerchiamo di motivare le persone mostrando loro che quello che fanno produce determinati risultati, senza curarci di capire quali risultati sono importanti per loro: Quali risultati sono importanti per loro? Es: quando un genitore ti chiede di riordinare la stanza (interessa a lui, non a te) Gli aspetti di un lavoro che un dipendente considera importanti possono essere del tutto diversi da quelli che interessano all’azienda o a un altro dipendente Se un leader sa quali obiettivi e quali risultati stanno a cuore ai suoi collaboratori, può aiutarli a raggiungerli, e non solo a ottenere quello che interessa a lui. I dipendenti desiderano innanzitutto essere pagati e conservare il posto di lavoro, ma quali altri azioni incidono sul loro comportamento? I leader possono cercare di scoprire: quali problemi sono più sentiti da un certo collaboratore1. in che modo il comportamento che ci si aspetta da quel particolare collaboratore può aiutarlo a risolvere questi problemi 2. quali sono le aspirazioni e gli obiettivi di quella persona3. in che modo il comportamento che ci si aspetta da quel particolare collaboratore può aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi 4. Le persone hanno diversi modi di accostarsi al lavoro: si può essere competenti ed impegnati (nel senso che mi impegno a fare quel determinato lavoro) MA si potrebbe avrebbe bisogno di qualche motivo in più per prestare la loro collaborazione (c'è chi è più sociale e chi più solitario). 7.2 Rendere chiaramente visibile la linea di continuità tra ciò che i collaboratori fanno e i risultati cui aspirano Quando c’è una chiara linea di continuità tra ciò che facciamo e ciò che per noi ha valore, il lavoro ci appare più significativo. Per stabilire una linea di continuità chiara i leader devono aiutare le persone con la logica del “se…allora…”: se il mio team identificherà i potenziali clienti chiave per il nostro successo futuro, allora potremo costruire relazioni migliori con la clientela  se costruiremo relazioni migliori con la clientela, allora saremo più capaci di prevederne e di soddisfarne le esigenze  se soddisferemo le esigenze dei clienti, i ricavi che ne trarremo ci consentiranno di aumentare la nostra reddittività  se otterremo più reddittività la nostra quota di mercato aumenterà se aumenteremo la nostra quota di mercato, miglioreremo la nostra reddittività attesa in modo più sicuro e duraturo  se raggiungeremo obiettivi di reddittività sostenibili, la nostra reputazione presso gli investitori crescerà e le quotazioni delle nostre azioni miglioreranno  se le nostre quotazioni saliranno, il valore delle mie stock option crescerà, il mio stipendio aumenterà oppure il mio posto di lavoro sarà più sicuro.  Se si comprende che quello che faccio oggi mi farà essere vincitore domani sarò più motivato a farlo. 7.3 Aiutare i collaboratori a scoprire il valore intrinseco del proprio lavoro Per aiutare i dipendenti a scoprire quali sfide professionali hanno per loro più valore, i leader possono porre le seguenti domande: Personalizzazione del lavoro Flow = esperienza ottimale, stato di coscienza di una persona immersa in un'attività in condizioni di coinvolgimento, forte concentrazione, motivazione intrinseca e piena gratificazione. Teoria delle aspettative = se un individuo pensa che un obiettivo possa essere raggiunto (aspettativa), se scorge un'alta prbabilità che il raggiungimento di quell'obiettivo comporti un risultato soddisfacente (strumentalità) e se il risultato è prezioso (valenza), dedicherà più energia a quell'obiettivo. se fossi sicuro del successo che lavoro faresti?- che cosa ti piace così tanto fare, che pagheresti per farlo?- quale delle cose che fai ti fa sentire più vivo? - Un leader che si sintonizzano sui desideri e sulle preferenze dei collaboratori riescono ad aiutarli a scoprire il valore intrinseco del lavoro in quanto tale. Un lavoro intrinsecamente motivante, in genere, risulta relativamente facile ed è fonte di energia e di piacere per la persona che lo svolge: Lavoro facile = no che non costa energie ma che è coerente con le capacità e gli interessi della persona. 1. Lavoro energizzante = un lavoro intrinsecamente motivante in genere è fonte di energia. I leader che riescono a scoprire che cosa porta un collaboratore ad appassionarsi al lavoro ottengono sempre un grande ritorno. 2. Lavoro piacevole: un lavoro intrinsecamente motivante è fonte di piacere. Questo non vuol dire che sia sempre tutto piacevole, ci sono aspetti che diventano faticosi, routinari e snervanti. 3. Quando i leader avviano i collaboratori a un lavoro che per loro è facile ed è fonte di piacere e di energia, il loro senso di abbondanza cresce. 7.4 Agire sulle condizioni lavorative per offrire abbondanza a ogni dipendente I leader riescono a generare abbondanza quando aiutano ciascun collaboratore a scoprire e a mettere in atto le condizioni lavorative per lui ottimali. Queste specifiche condizioni variano in base a quattro parametri: che tipo di lavoro sto facendo• dove lavoro• come lavoro• quando lavoro?• Ciascuno risponderà a queste domande in modo differente. Condizione lavorativa: che lavoro preferisco fare? Il lavoro si può definire tenendo conto di tre dimensioni: Intellettuale: rendere produttiva la conoscenza. Analizzano i problemi, scoprono alternative, danno forma al pensiero e creano soluzioni innovative. Elementi base: idee e parole (modellano il modo in cui le persone pensano e agiscono) -> come affrontano concettualmente problemi complessi? Come presentano pareri e raccomandazioni? Dà frutti intangibili che non è sempre facile riconoscere o misurare. 1. Fisico: produzione di frutti tangibili, visibili e tracciabili. Accento sul risultato concreto che produce qualcosa che si può toccare. Consiste nel: scegliere i materialia. creare modellib. gestire prodotti nel loro processo produttivo. c. 2. Amano passare dalle idee alle azioni Relazionale: contatto con gli altri e sulle capacità di portare a termine un compito per mezzo di altri: Aiutare qualcuno a riflettere o a impararea. organizzare i collaboratori per portare a termine un compitob. semplicemente riunire le persone c. Amano lavorare in gruppo, condividere le loro idee con altri, sono aili mediatori e creatori di contatti. 3. Esiste un questionario che permette di capire cosa preferisce fare un tuo collaboratore. Condizione lavorativa: dove lavoro? Il lavoro può svolgersi in molti luoghi diversi. Tradizionalmente, i dipendenti sono al lavoro quando si trovano in ufficio o sul posto di lavoro. Tre coppie di alternative che potrebbero avere delle conseguenze sulla sensazione di abbondanza al lavoro: Telelavoro/ufficio: oggi molte attività si possono svolgere anche in luoghi remoti. I confini del lavoro non consistono più tanto nel presentarsi in ufficio, quanto nel portare i risultati attesi. I collaboratori che lavorano autonomamente potrebbero soffrire di isolamento sociale e avvertire la mancanza della complessa rete di contatti che nel tempo dà significato al lavoro -> i leader devono considerare gli aspetti sociali del lavoro e se qualcuno lavora al di fuori dell'ufficio devono essere responsabilizzati sui risultati, qualità e rispetto dei tempi. 1. Dentro/fuori: per alcune persone l’ambiente materiale di2. lavoro è di importanza cruciale. I capi dovrebbero aiutare i collaboratori a riconoscere le esigenze connesse a un determinato lavoro e a capire in che misura dipendenti e datori di lavoro siano disponibili a adattarvisi. C'è chi preferisce viaggiare per lavor, chi stare in ufficio o chi lavorare all'aperto muovendosi da un progetto all'altro. Nazionale/internazionale: in un mercato globale, sempre più persone potranno avere l’opportunità di lavorare oltre i confini nazionali. Adattarsi a nuovi ambiti geografici = sifda esaltante. Alcuni giustificano un viaggio per un lavoro interessante, poi c'è chi trasferirsi lo trova snervante ed impegnativo. 3. Sapersi adattare al contesto lavorativo preferito dai propri collaboratori vuol dire aumentare le chance di generare abbondanza. Condizione lavorativa: come lavoro? Il modo in cui si svolge il lavoro presenta quattro dimensioni, la cui conoscenza Progettare Costruire Presentare Agilità di apprendimento delle organizzazioni = la capacità di generare x estendere idee dotate di impatto. Generare. I leader che incoraggiano l’apprendimento cercano nuovi modi di fare le cose. Di fronte al cambiamento, sono aperti alla sperimentazione, all’adattamento e al miglioramento. • Estendere. I leader che apprendono trasferiscono idee da un’area all’altra. Hanno la capacità di vedere schemi che si possono applicare altrove. • Agilità di apprendimento Generare (nuovi modi di fre le cose) Estendere (idee da un'area all'altra) Apprendimento aumenta: Capacità di reagire in modo elastico agli insuccessi- Nuove opportunità di crescita e di collaborazione- Principio 1: generare nuove idee Incoraggiando la generazione di nuove idee, i leader favoriscono lo sviluppo di agilità dell’apprendimento. Abbiamo identificato quattro strumenti che i leader possono usare per generare nuove idee: la riflessione su sé stessi: i leader capaci di apprendere hanno una forte consapevolezza di sé. Sanno riconoscere che le loro scelte generano delle conseguenze e riflettono di continuo sia sulle scelte che compiono, sia 1. sulle loro conseguenze. Pongono a sé stessi domande di questo tipo: Che cosa posso imparare su me stesso da ciò che è appena accadutoa. Che cosa ho fatto in questa situazione che ha funzionato? Perchéb. Che cosa ho fatto che non ha funzionato? Perchéc. È questo il modo in cui reagisco di solito in situazioni difficili? Quali sono i miei schemi abituali d. Come potrei modificare il mio comportamento? Che cosa temo possa accadere in quel caso e. Se a volte ottengo buoni risultati con un approccio diverso, come potrei adottarlo in modo più coerente? f. La riflessione su sé stessi si manifesta anche nello sforzo dei leader di essere responsabili. Quando commettono un errore, i leader capaci di apprendere non fuggono ma lo affrontano. Aiutano gli altri a riflettere sui propri obiettivi e a prendersi la responsabilità di raggiungerli. E quando non si raggiungono gli obiettivi, la cosa più importante per loro non è cercare il colpevole, ma imparare. la sperimentazione: i leader incoraggiano la sperimentazione e l'innovazione sollecitando i collaboratori a esprimere le proprie idee e a metterle in atto. Gli esperimenti possono riguardare varie attività: design, il servizio, i canali di distribuzione etc. Gli esperimenti non riusciti vanno abbandonati, ma le lezioni apprese vanno trasferite in altri ambiti senza indugiare in ulteriori investimenti nella direzione che si è dimostrata infruttuosa. I leader capaci di apprendere accettano anche nuovi incarichi 2. difficili, che svolgono facendo molte domande e affrontando problemi tradizionali con intraprendenza e creatività. Sono aperti alle alternative. Abbiamo identificato un protocollo in sette passaggi per la sperimentazione: 1. Generazione dell’idea; 2. Impatto (idee d'impatto); 3. Incubazione (progetti pilota); 4. Investimento; 5. Integrazione; 6. Miglioramento. il miglioramento continuo: I leader possono incoraggiare il miglioramento continuo sia con iniziative formali (sistemi di suggerimenti da parte dei dipendenti), sia con le conversazioni informali. I leader possono promuovere il miglioramento continuo anche con i loro comportamenti informali, con le attività cui si dedicano e le domande che fanno ("tu che cosa ne pensi?"). Quando i leader lasciano che siano i suoi dipendenti a risolvere i problemi che essi stessi hanno identificato, per quei dipendenti il lavoro diventa ricco di significato. 3. il trasferimento di prassi o conoscenze da un ambito all’altro (boundary spanning)/superamento dei confini: i leader possono andare alla ricerca di best practices sia all’interno sia all’esterno dell’azienda. Non basta però introdurre una best practice dall’esterno, occorre anche considerare il contesto in cui la si introduce. Più che applicare una best practice esterna, bisognerebbe migliorarla e adattarla al proprio contesto. 4. Essere consapevoli Sentirsi responsabili (pennsare alle conseguenze) Affronare gli errori  Aiutare gli altri ad essere responsabili e ad imprare in caso di errori Matrice di apprendimento di Kerr: Steve Kerr ci ha fatto conoscere un metodo basato su una matrice di apprendimento per individuare le best practice di un’azienda che possono essere trasferite oltre confini funzionali, geografici o di un business. La matrice prevede cinque passaggi: Completate questa frase: per essere eccellenti in X, dobbiamo…X. In questo passaggio si identificano dai 10 ai 12 fattori critici ai fini del successo in X. Questi 10, 12 fattori critici di successo, verranno poi usati come intestazioni di colonna nella matrice. 1. In quali unità si possono ritrovare questi fattori2. critici di successo? Per unità intendiamo entità organizzative nelle quali sia possibile attestare la presenza dei fattori critici di successo. Per ogni cella, date un punteggio a quella determinata3. business unit riguardo a quel determinato fattore critico di successo, con il seguente metro: 0=0 non applicabile; 1= scadente; 2= sotto la media; 3= nella media; 4= pensiamo di essere a un buon livello (autovalutazione); 5= gli altri ritengono che siamo a un buon livello (certificato come eccellente da una terza parte) Combinate le singole valutazioni per riga e per colonna: la media di ogni riga rappresenta il profilo complessivo di una singola business unit. La media per 4. colonna corrisponde alla valutazione complessiva dell’organizzazione su un particolare fattore.Questa matrice consente di individuare aree di eccellenza e nello stesso tempo di disporre di un punteggio aziendale complessivo. Create processi che consentano la circolazione delle idee fra le aree che hanno un punteggio più basso e quelle che hanno un punteggio più alto. Il 5. meccanismo per far circolare la conoscenza e le esperienze è il seguente: dichiarare le unità che hanno il punteggio più alto come luoghi di best practice dai quali tutti gli altri possono trarre insegnamenti a. trarre dalle attività delle celle a punteggio più alto dei casi da cui gli altri b. Principio 2: estendere le idee Estendere = muovere le idee e la conoscenza al di là dei confini spaziali e temporali. Aiutare i dipendenti ad estendere ciò che hanno appreso, applicandoli a nuovi ambiti e diffondendolo, non è un compito facile. Nelle organizzazioni, i leader muovono la conoscenza attraverso vari confini: verticali (dall’alto al basso dell’organizzazione)• orizzontali (da una funzione, una divisione o una unità di business a un’altra)• esterni (da fornitori o clienti)• globali (da una località geografica a un’altra)• temporali (da un periodo di tempo a un altro). • Strumenti dei leader per estendere l’apprendimento attraverso questi confini: acquistare e sviluppare talenti: Eichinger e Michael Lombardo hanno identificato 68 competenze proprie dei dipendenti di talento: gestione del conflitto○ Informare○ imparare al volo○ Ascoltare○ 1. Permettono di estendere le meccanismo per far circolare la conoscenza e le esperienze è il seguente: dichiarare le unità che hanno il punteggio più alto come luoghi di best practice dai quali tutti gli altri possono trarre insegnamenti a. trarre dalle attività delle celle a punteggio più alto dei casi da cui gli altri possano attingere b. spostare i talenti dalle unità a punteggio più alto alle unità a punteggio più basso c. creare sistemi di incentivazione che favoriscano lo scambio di conoscenza; incaricare una figura corporate di supervisionare l’intero processo e fare in modo che la percentuale di celle con punteggio 5 continui a crescere negli anni successivi. d. identificato 68 competenze proprie dei dipendenti di talento: gestione del conflitto○ Informare○ imparare al volo○ Ascoltare○ Motivare gli altri○ Prospettiva○ accortezza politica○ capacità di risolvere i problemi○ Le aziende possono decidere se acquistare o sviluppare queste competenze. Nel primo caso hanno la possibilità di reclutare talenti sia a tempo pieno sia part time. La seconda strategia consiste nel formare e far crescere i dipendenti già presenti in azienda (adeguato percorso di crescita, spostare talenti da un'unità all'altra, sistema di ricambio manageriale, investire in formazione permanente, ruotare le mansioni, lavorare in team, apprendistato sul campo). fissare degli incentivi: gli incentivi contribuiscono a raggiungere gli obiettivi di business quando le persone sono ricompensate in base a standard chiari e misurabili relativi agli stessi obiettivi. 2. Quando il sistema di incentivi collega le ricompense a un chiaro standard di agilità di apprendimento, quest’ultima è destinata ad aumentare. Questi incentivi potranno essere di tipo sia finanziario (aumenti retributivi, bonus, stock option), sia non finanziari (riconoscimenti ai manager che raggiungono per primi gli standard di competenza previsti o mostrano strategie di apprendimento). Rende più facile rendicontare i risultati della formazione. usare i sistemi informativi: con un ventaglio più ampio di capacità, i dipendenti sono meglio attrezzati per far fronte al cambiamento, che anzi tendono a vedere più come fonte di opportunità di crescita che come scusa per giustificare errori e fallimenti. Quando i dipendenti apprendono, acquistano informazioni, fiducia e capacità in misura sufficiente e d’avanzo non solo per svolgere il proprio lavoro, ma anche per dare il loro contributo personale. 3. Permettono di estendere le idee