Riassunto libro Innovation Design (capitoli 4-5-6-7), Sintesi del corso di Strategia d'impresa

Scarica Riassunto libro Innovation Design (capitoli 4-5-6-7) e più Sintesi del corso in PDF di Strategia d'impresa solo su Docsity! CAPITOLO 4 4.1 TEMI DEL CAPITOLO In questo capitolo analizzeremo dapprima da che cosa sono generate le forti pressioni che all’interno di un settore sollecitano la scelta di un unico disegno tecnologico, destinandolo quindi ad imporsi come standard dominante; mentre in un secondo momento considereremo le molteplici dimensioni del valore che determinano l’affermazione di un disegno dominante. 4.2 PERCHÉ SI AFFERMA UN DISEGNO DOMINANTE? Perché in molti mercati le imprese convergono verso un unico disegno dominate invece di sostenere una varietà di opzioni tecnologiche? Uno dei motivi principali si manifestano nei rendimenti crescenti, associati alla diffusione di un'unica tecnologia quando cresce il numero degli adottanti, aumenta il valore della tecnologia. L’adozione e la diffusione di una tecnologia generano un margine di profitto che può essere reinvestito nello sviluppo e nel miglioramento della tecnologia stessa. L’utilizzo consente di acquisire una conoscenza più estesa e una più approfondita comprensione della tecnologia, permettendo di migliorare sia la tecnologia sia le sue applicazioni. Infine un alto tasso di diffusione determina lo sviluppo di assets complementari concepiti per essere al servizio di quella tecnologia. Due fra le fonti primarie dei rendimenti crescenti sono: effetti dell’apprendimento ed esternalità di rete 1)EFFETTI DELL’APPRENDIMENTO La ricerca empirica afferma correlazioni positiva tra l’utilizzo di una tecnologia e il suo sviluppo, la sua efficacia e la sua efficienza. Con l’adozione di una tecnologia, l’espansione del volume d’affari genera profitti che possono essere reinvestiti in ulteriori attività di sviluppo e di miglioramento della tecnologia stessa. Il tasso di adozione presenta, dunque, una correlazione positiva con il miglioramento di una determinata tecnologia: maggiore è la diffusione, maggiore il grado di efficienza. Un chiaro esempio degli effetti dell’apprendimento si riscontra nell’influenza del volume cumulato di produzione sui costi e sulla produttività curva di apprendimento (o curva di esperienza). Con l’accumulo di esperienza e di competenza tecnica, chi adopera una determinata tecnologia (elementare o complessa) impara a rendere il processo più efficiente, sviluppando nuove soluzioni in grado di ridurre il costo degli imput o l’impiego delle risorse utilizzate. I studi condotti sui processi di apprendimento organizzativo descrivono la curva di esperienza come una funzione del volume cumulato di produzione: la performance 1 aumenta –oppure i costi diminuiscono- al crescere delle unità prodotte, slitamente con un tasso decrescente.  per esempio= settori differenti come produzione di aeroplani o le pizzerie franchising (hanno riscontrato costantemente che il loro costo medio unitario diminuisce all’aumentare del volume cumulato di produzione). Lo stesso aspetto lo riscontriamo con: automobili, navi, semiconduttori, prodotti farmaceutici e persino nelle tecniche di chirurgia cardiaca. La formula standard della curva di apprendimento è: y=ax –b  y= costo unitario medio di produzione dell’unità x  a= costo unitario medio di produzione della prima unità  x= valore cumulato delle unità prodotte  b= tasso di apprendimento Sono stati misurati gli effetti delle curve di esperienza anche adoperando differenti parametri: qualità, produttività, ore di lavoro e difetti per unità. Il tasso di apprendimento misurato varia molto da impresa a impresa e da settore a settore. Le cause della varietà degli effetti sono state oggetto di molti studi, osservando che il tasso di apprendimento di un’impresa è influenzato da: progetti di miglioramento del processo, dell’innovazione intenzionale o dal contatto con i clienti e fornitori, strategia d’impresa ed esperienze passate. ESPERIENZE E CAPACITÀ DI ASSORBIMENTO Le competenze e le capacità di acquisire dall’impresa nelle esperienze precedenti possono accelerare il suo tasso di apprendimento futuro, rafforzando la sua capacità di assorbimento. Per capacità di assorbimento di intende il fenomeno per cui l’individuo incrementa la sua capacità di acquisire e assimilare informazioni. Le esperienze passate fungono da esempio per: migliorare le capacità di organizzazione, riconoscere il valore di nuove informazioni e utilizzarle in modo efficace. Proprio per questo motivo l’azienda, nel momento in cui deve proporre una nuova tecnologia, prima di arrivare ad una soluzione valida è costretta a sperimentare una serie di configurazioni o tecniche inefficaci. La sperimentazione non è vana perché crea una base di conoscenza organizzative riguardo a come funzionano i componenti principali del prodotto. Questa base di conoscenza consente una valutazione più rapida di quale sia il valore di nuovi materiali, tecnologie e metodi collegati a tali conoscenze. Possiamo dunque supporre che le imprese che per prime sperimentano e sviluppano nuove tecnologie potranno godere di un vantaggio competitivo nel mantenere una posizione di leadership nell’innovazione; per contro le imprese che invece trascurano gli investimenti nello sviluppo tecnologico potranno incontrare grandi difficoltà o dover sostenere dei costi elevati qualora vogliano sviluppare la tecnologia in un tempo successivo. 2 campagna di marketing aggressiva può acquisire una quota tale da conferire una posizione dominante nel mercato, tagliando fuori altre tecnologie alternative. I mercati winner-takes-all presentano dinamiche competitive molto differenti dai mercati che consentono invece una coesistenza relativamente pacifica tra gli standard concorrenti, dove per avere successo l’impresa dovrà proseguire strategie di differenziazione. Nei mercati winner-takes-all non sempre vincono qui prodotti che vantano di tecnologie superiori. Le imprese di successo si rivelano organizzazioni in grado di saper gestire le molteplici dimensioni del valore che guidano la scelta del disegno dominante. 4.3 DIMENSIONI DEL VALORE Il valore offerto al cliente da una nuova tecnologia è l’insieme di molti elementi. Nei prossimi capitoli affronteremo: il valore standard alone della tecnologia e come quest’ultimo si combini con il valore creato dalla dimensione della base di installazione e dalla disponibilità di beni complementari.  questa combinazione determinerà quale soluzione tecnologica alternativa diventerà il disegno dominante. IL VALORE STANDARD-ALONE DI UNA TECNOLOGIA Il valore che una nuova tecnologia offre ai clienti può essere determinata da alcuni fattori: funzioni d’uso, design e qualità estetiche, semplicità di utilizzo etc… Kim e Mauborgne (2000) hanno sviluppano uno schema definito “Buyer Utility Map2, ossia una mappa delle utilità per il consumatore, costruita in base a un set di parametri di utilità da considerare lungo le differenti fasi del ciclo di esperienza degli acquirenti. Le fasi del processo sono:  L’acquisto  Consegna  Utilizzo  Servizi accessori  Manutenzione  Dismissione o smantellamento I parametri di unità sono:  Produttività per il cliente  Semplicità di prodotto  Praticità  Rischi che comporta  Divertimento  Immagine  Rispetto per l’ambiente La mappa nel suo complesso è composta da 36 celle, in cui in ciascuna ospita una differente modalità di offerta al cliente. 5 Una nuova tecnologia potrebbe determinare un cambiamento del valore in un’unica cella o in una combinazione di celle. Il modello Kim e Mauborgne è stato concepito per un’analisi di consumo, ma i principi di base possono essere facilmente applicati al mercato dei beni industriali oppure estendersi fino a comprendere i differenti aspetti della funzione di utilità del cliente. La mappa è utile al menagement allo scopo di considerare tutte le dimensioni del valore tecnologico lungo le fasi del processo di esperienza dell’utilizzatore di una tecnologia. I nuovi benefici dovranno essere valutati in base al costo che il cliente dovrà sostenere per accedere alla nuova tecnologia o per utilizzarla: è il rapporto costi e benefici a determinare il valore della tecnologia. VALORE DELLE ESTERNALITÀ DI RETE Costi e benefici valore generato dalla dimensione della base di clienti e dalla disponibilità dei beni complementari. Concepire in questo modo le innovazioni tecnologiche ci fa capire per quale motivo spesso non riescono a sostituire tecnologie esistenti, nonostante il possesso delle migliori tecnologie.  Anche se una nuova innovazione presenta dei benefici funzionali rilevanti, il suo valore complessivo potrebbe essere di molto inferiore rispetto allo standard corrente. Esempio= situazione del computer NeTXnel 1985 Steve Jobs lancia il primo computer da caratteristiche importanti e potenti rispetto a quelle presenti sul mercato, nonostante ciò l’innovazione non ha il successo desiderato perché il sistema è incompatibile con le altre tecnologie. Non basta che l’utilità standard alone di una tecnologia superi il livello definito dallo standard vigente, in quanto per imporsi sul mercato la nuova tecnologia dovrà essere in grado di offrire un valore complessivo superiore. Qualora la compagnia dovesse puntare esclusivamente sull’utilità standard alone, il suo valore dovrà essere tanto elevato da compensare almeno il valore combinato dell’unità standard alone, dalla base dei clienti e dei beni complementari delle tecnologie già esistenti. Talvolta, la nuova tecnologia potrebbe essere compatibile con la base di installazioni e con i beni complementari esistenti. In questo caso una nuova tecnologia, pur disponendo di un vantaggio funzionale modesto, può offrire all’utilizzatore un valore complessivo superiore a quello delle tecnologie preesistenti. Quando gli utilizzatori propongono a confronto il valore di una nuova tecnologia con quello di una tecnologia esistente, possono prendere in considerazione una combinazione di: 1. Informazioni oggettive (benefici tecnologici o caratteristiche tecniche dichiarati dal produttore) 2. Informazioni soggettive (percezioni relative ai benefici tecnologici, alla base dei clienti e ai beni complementari) 6 3. Aspettative per il futuro (previsioni riguardo ai benefici tecnologici A ciascun componente del valore effettivo di base corrispondono componenti di valore percepito o atteso. Nella realtà vi è un’esatta corrispondenza tra: il valore percepito, valore atteso e valore effettivo. Per esempio= potrebbe accadere che un cliente percepisca la dimensione della base di installazioni di gran lunga superiore a quella reale, o che si aspetti per il futuro di una determinata tecnologia una base di installazioni molto più ampie di quella di tecnologie correnti. Le imprese possono modificare o correggere le aspettative degli utilizzatori riguardo alla base futura di installazioni e alla disponibilità di beni complementari con strategie mirate di comunicazione, per esempio= annunciare una corsa alle prenotazioni, concessioni di licenze e accordi di distribuzione. Nel campo del software questa manovra prevede il ricorso a prodotti fantasma vaporwares, prodotti che esistono solo di nome, essendo già protagonisti di campagne pubblicitarie. Si crea nella mente del cliente l’impressione che un prodotto sia già molto diffuso, aprendo la strada a un processo rapido di adozione, quando esso sarà realmente lanciato sul mercato. Con questa mossa le imprese riescono a guadagnare tempo, prima di introdurre il proprio prodotto sul mercato. L’impresa può giocare la carta del vaporwares quando tentativo di convincere il cliente nel ritardare l’acquisto del prodotto concorrente fino a quando sarà disponibile il proprio. (esempio= Nintendo vs Playstation/ Sega vs Sony) CONCORRENZA PER IL DISEGNO DOMINANTE NEI MERCATI CON ESTERNALITÀ DI RETE I differenti gradi di utilità offerti da una tecnologia e i rendimenti determinati dalle esternalità di rete, se confrontati con la quota di mercato, esercitano un’influenza significativa sulla competizione fra standard tecnologici per assicurarsi la posizione dominante in un mercato. Figura 4. 6 Le immagini mostrano che le pressioni esercitate dalle esternalità di rete possono essere tali da imporre la scelta di un unico disegn tecnologico dominante oppure tali da consentire la coesistenza di un piccolo numero di standard differenti.  La curva della figura 4.6 rappresenta l’incremento dei benefici delle esternalità di rete di una tecnologia all’aumentare della sua quota di mercato. All’inizio, dove la pendenza della curva si mantiene bassa, l’aumento dei benefici è lento. In caso di esternalità di rete, il beneficio che trae un singolo consumatore dall’acquisto di un prodotto è tanto maggiore quanti più consumatori utilizzano in quel momento il prodotto e quanti più si prevede lo useranno in futuro. Quando nuovi utilizzatori si aggiungono alla rete di quelli già esistenti, essi creano un 7 Figura 4.9 Fin quando la quota di mercato della tecnologia A rimane al di sotto del valore X, la combinazione di utilità tecnologica e di benefici da esternalità di rete è superiore ai costi di monopolio, sebbene x possa sembrare una posizione dominante. Se invece la quota di mercato della tecnologia A oltrepassa la soglia del valore X, i costi di monopolio superano il valore dell’utilità fornita dalla tecnologia e dai benefici delle esternalità di rete. La pendenza della curva dei costi di monopolio variano in base alle scelte dell’impresa. L’impresa potrebbe scegliere di non sfruttare a pieno il suo potere dominante, abbassando così la curva dei costi di monopolio prezzo imposto per l’acquisto di un bene, l’impresa potrebbe decidere di non caricare il prezzo massimo. Non pochi osservatori sostengono che Microsoft, per il suo sistema operativo, non imponga il massimo prezzo che il mercato sarebbe disposto a pagare. In realtà un’impresa potrebbe esercitare il suo potere di monopolio in forme più nascoste, per esempio controllando l’evoluzione del settore con i meccanismi di assistenza. CAPITOLO 5 5.1 TEMI DEL CAPITOLO Nel capitolo precedentealcuni settori sono caratterizzati da rendimenti crescenti generati dal processo di diffusione e adozione del prodotto, ovvero, che il valore di una tecnologia cresce all’aumentare del numero dei suoi utilizzatori. In questi settori la crescita del tempo (timing la tecnologia che viene adottata prima delle altre) può essere decisiva. A influenzare la decisione del timing d’ingresso sul mercato e le probabilità di successo concorrono anche altri vantaggi/svantaggi per il firt mover, che si divide in tre categorie: 1. Fist mover (o pionieri) sono i primi ad offrire una nuova categoria di prodotto o servizio 2. Early mover (primi inseguitori o entrati iniziali si affacciano sul mercato ancora in una fase iniziale senza però essere i primi 3. Late entrant (gli entrati ritardatari) si inseriscono quando il prodotto inizia a penetrare nel mercato di massa o addirittura in una fase successiva Gli studi ci propongono che le imprese “prime entranti” (first mover + early mover) godono di rendimenti superiori e di tassi di sopravvivenza più elevati. Allo stesso tempo si è dimostrato che la prima impresa in assoluto a entrare in un mercato è anche la prima a fallire, lasciando che siano gli early follower a ottenere le migliori performance. In questo capitolo vedremo: vantaggi/svantaggi del first mover, i fattori che influenzano la scelta del tempo d’ingresso e i suoi riflessi sulla strategia d’entrata nei mercati adottata dall’impresa. 10 5.2 VANTAGGI DEL FIRST MOVER L’impresa che entra nel mercato per prima in assoluto può godere di vantaggi in termini di fedeltà di marca (brand loyalty) grande reputazione, “leader”; l’acquisizione di un tale status permette all’impresa di rafforzare la sua immagine, estendere la brand loyalty e allargare la quota di mercato. La posizione di leadership tecnologica consente in oltre all’impresa di modellare le aspettative del cliente riguardo alla forma, alle caratteristiche, al prezzo e agli altri aspetti della nuova tecnologia così che, quando altri operatori entreranno nel mercato, le esigenze particolari e i bisogni specifici del cliente saranno ormai ben consolidati. DIRITTO DI OPZIONE SU RISORSE SCARSE Le imprese che entrano nel mercato per prime godono di un vantaggio nell’acquisizione di risorse scarse le concezioni governative o l’accesso esclusivo de canali di distribuzione o rapporti privilegiati con i fornitori. Per esempio= le imprese che intendono fornire servizi di comunicazione devono acquistare dal governo nazionale i diritti di trasmissione a una determinata frequenza. SFRUTTAMENTO DEGLI SWITCHING COST DELL’ACQUIRENTE Una volta adottata una determinata tecnologia o anche dopo l’acquisto di un bene, il passaggio a una tecnologia differente o all’acquisto di un altro bene comporta spesso dei costi per il cliente, definiti switching cost capacità di scoraggiare il potenziale acquirente dal passaggio di un prodotto alternativo. Esempio= uno dei casi più noti riguarda la diffusione e l’affermazione come disegno dominante del loyout di tastiera più comune di tutto il mondo QWERTY (prende il nome dalla disposizione dei suoi primi 6 tasti. Con il tempo furono introdotti molti modelli concorrenti di tastiere per macchine da scrivere che vantavano una maggiore velocità di scrittura o un minore affaticamento per l’utilizzatore. Tuttavia, siccome la configurazione QWERTY aveva conquistato fin dall’inizio la posizione dominante, gli utilizzatori avevano imparato a battere la macchina solo con quel modello di tastiera. Si dice che August Dvorak (ha progettato diverse tastiere più semplici da utilizzare) ha affermato <<Sono stanco di cercare di realizzare qualcosa utile per l’umanità. Tanto l’uomo non vuole cambiare>> VANTAGGI DI RENDIMENTI CRESCENTI Per un’azienda, l’entrata anticipata nel mercato, può conferire al first mover vantaggi notevoli la strategia utilizzata nella fase iniziale del ciclo di mercato può incrementare il proprio potere di mercato grazie meccanismi di feedback positivo, arrivando perfino ad affermarsi come disegno dominante. 11 Esempio= Intel inventò il primo microprocessore nel 1917, assicurandosi una posizione dominante; successivamente quando introdusse i suoi pc l’azienda leader non riscontrò nessun problema, fissando il nuovo standard di mercato. SVANTAGGI DEL FIRST MOVER Nonostante la diffusa tendenza nell’enfatizzare i vantaggi del first mover, esistono anche validi motivi per non entrare troppo presto in un mercato. in uno studio condotto su 50 categorie di prodotto, Golder e Tellis, hanno dimostrato che i pionieri di mercato erano soggetti ad un alto tasso di fallimento, raggiungendo a stento una media di mercato del 10%. Al contrario gli earley leader raggiungevano una quota di mercato almeno tre volte più alta a quella dei pionieri. I first mover devono al contempo sostenere costi più elevati, che nel lungo tempo determinano profitti molto più modesti. Di solito devono sostenere la maggior parte dei costi della ricerca e dello sviluppo di nuovi canali di fornitura e di distribuzione, costi riferiti alla sperimentazione delle nuove tecnologie oltre alla diffusione della consapevolezza del nuovo prodotto nella mente del consumatore. IL tasso di fallimento dello sviluppo di un nuovo prodotto può raggiungere il 95%, la scelta di sviluppare e introdurre nel mercato per primi una tecnologia innovativa e non ancora ben sperimentata comporta costi e rischi di non poco conto. Un entrante successivo ha l’opportunità di godere degli investimenti nella ReS del first mover, limitarsi a perfezionare il prodotto, adeguarlo ai bisogni del cliente ed evitare gli errori compiuti dagli entrati iniziali; senza affrontare i costi della ricerca esplorativa, e una volta che il prodotto è stato introdotto nel mercato potrebbe perfino riuscire a risalire alle modalità e alle tecniche utilizzate. Chi entra in un secondo momento ha l’opportunità di osservare la risposta del mercato a determinate caratteristiche della tecnologia e su quali punti soffermarsi maggiormente. SVILUPPO DEI CANALI DI FORNITURA E DI DISTRIBUZIONE Quando si introduce una tecnologia completamente nuova un ostacolo non trascurabile è rappresentato dall’assenza o l’inadeguatezza del sistema di fornitori o distributori esistenti, o almeno contribuire economicamente nella creazione di una filiera industriale complementare. SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE ABILITANTI E DEI BENI COMPLEMENTARI Durante lo sviluppo di una tecnologia, spesso l’impresa si affida ad altri operatori per la realizzazione delle tecnologie: abilitanti o di supporto. Esempio= la maggior parte dei produttori PDA non occupandosi direttamente dello sviluppo delle batterie o modem, dovette affidarsi agli investimenti in ricerca e agli impegni 12 Un’impresa con un’ampia disponibilità di risorse finanziarie ha la possibilità di resistere e gestire un take-off ( lentezza nella fase di decollo di un prodotto o azienda), ma anche di investire tali risorse per accelerare i tempi di decollo del mercato. Sono presenti differenti strategie in grado di donare una maggiore libertà di manovra nella sua strategia di entrata anticipata. REPUTAZIONE DELL’IMPRESA E INCERTEZZA DEL MERCATO La reputazione e la credibilità dell’impresa possono influenzare la scelta dell’ingresso del mercato. I clienti e fornitori si basano sulle performance dell’impresa per valutarne l’esperienza tecnologica e conoscere le strategie id marketing. La reputazione indicatore della qualità dell’innovazione In oltre essere riconosciuti come leader permette di attrarre maggiori fornitori e distributori. STRATEGIE PER IL MIGLIORAMENTO DELLE OPZIONI DI TIMING Riassunto capitolo Se una tecnologia offre de vantaggi evidenti per i consumatori, entrare nel mercato in tempi rapidi può offrire al primo entrante un vantaggio di path dependency quasi impossibile da superare da parte dei concorrenti. Se per contro un’impresa entra in un mercato molto presto, ma i vantaggi della tecnologia risultano ancora poco visibili alconsumatore, vi sono alte probabilità che la tecnologia incontri una certa resistenza iniziale. A questa ipotesi si aggiunge il rischio che concorrenti particolarmente attenti possano trarre vantaggio dal fallimento di altre imprese e sfruttare l’esperienza dei first mover per perfezionare la tecnologia introdotta del primo entrante, correggendone le caratteristiche per avvicinarla alle richieste del consumatore e migliorarne l’accettazione da parte del mercato. I secondi entranti successivi possono introdursi al mercato a costi inferiori, capitalizzando l’impegno in ricerca e sviluppo dei primi entranti e utilizzando la conoscenza del mercato acquisita proprio grazie all’esperienza dei concorrenti. Finora abbiamo considerato il timing d’ingresso come una questione di scelta dell’impresa, ipotizzando quindi che l’azienda sia in grado di generare l’innovazione tecnologica. Per confermare tale ipotesi l’impresa dovrebbe possedere le competenze chiave per realizzare un’innovazione tecnologica coerente con le aspettative del consumatore, svilupparle o acquisirle in tempi rapidi. Un’impresa con tali capacità dovrebbe essere avvantaggiata sia come first mover, sia come secondo entrante. CAPITOLO 6 6.1 TEMI DEL CAPITOLO 15 Il primo passo che il management deve compiere per formulare una strategia di innovazione tecnologica consiste nel valutare la posizione attuale dell’impresa e definire l’orientamento strategico per il futuro. Questo capitolo risponde alle seguenti domande:  Quali sono le minacce e le opportunità di maggior impatto per l’impresa presenti nell’ambiente competitivo?  Quali sono i punti di forza e di debolezza?  L’impresa dispone di fonti di vantaggio competitivo sostenibile?  Quali sono le nostre competenze chiave?  Come creano valore per il cliente tali competenze?  Come vogliamo che evolva la nostra capacità di creare valore? Una strategia di innovazione tecnologica coerente riesce a far leva al contempo rafforzare la competizione attuale, indicando la linea da seguire per lo sviluppo futuro dell’impresa. 6.2 VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE COMPETITIVA DELL’IMPRESA  strumenti fondamentali di analisi strategica per la valutazione dell’ambiente esterno e interno. ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO I due strumenti più utilizzati per l’analisi dell’ambiente esterno all’impresa sono:  Il modello delle 5 forze di Porter  Analisi degli stakeholder IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER In questo modello il grado di attrattività di un settore è valutato attraverso l’analisi di 5 forze competitive. 1. Nella formulazione originaria applicato per la valutazione dell’attrattività di un settore, 2. Nella prassi iniziale adoperato per identificare e stimare l’impatto delle variabili che rappresentano l’ambiente competitivo nella prospettiva particolare di una determinata impresa. La differenza fra i due approcci è sottile ma non di poca importanza:  Nel primo approccio l’analisi si focalizza sul livello settoriale, considerando tutti i concorrenti su uno stesso pian, con la finalità d verificare se il settore tende verso una condizione di profittabilità  Nel secondo approccio l’indagine si pone nella prospettiva di una determinata impresa, con l’obbiettivo di identificare le minacce Le 5 tipologie di approccio: 16 a. Il grado di rivalità competitiva, viene influenzato da una serie di fattori: 1) Il numero e le dimensioni relative ai concorrenti maggiore è il numero delle imprese concorrenti di dimensioni pressoché analoghe, maggiore sarà il grado di rivalità. Sono presenti delle eccezioni mercati oligopolistici, caratterizzate da poche o grandi imprese concorrenti, presentano alti livelli di competitività se le aziende decidono di intraprendere una guerra dei prezzi (esempio Digital Assistent con sito web). Tuttavia, questi settori possono presentare un basso grado di rivalità se i concorrenti scelgono di evitare una competizione frontale negli stessi segmenti di mercato o decidono di adottare tacitamente un comportamento collusivo sui prezzi. 2) Grado di differenziazione dei concorrenti se il mercato percepisce in modo differente l’offerta delle imprese la rivalità diretta sarà minore , in quando i prodotti di ciascuna tenderanno ad attrarre differenti mercati 3) Domanda quando la domanda è in fase di espansione, il mercato genera maggiori ricavi, attuando così le pressioni competitive sulle imprese; a differenza quando la domanda è in calo le imprese devono contendersi gli spazi di un mercato ristretto = concorrenza spietata. 2) La minaccia di entranti potenziali è influenzata principlamente da due fattori 1) Grado di attrattività esercitata sui nuovi entranti da un determinato settore 2) Altezza della barriera all’entrata ha come scopo quello di scoraggiare l’entrata dei nuovi entranti; per esempio= gli elevati costi di start up, brand loyalty, difficoltà di accesso dei canali di fornitura, regolamentazione vigente 3) Potere contrattuale dei fornitori i numeri di fornitori presenti sul mercato influirà sul potere negoziale dell’impresa di stipulare accordi favorevoli. Se i fornitori sono pochi o se presentano un alto grado di differenziazione l’impresa non avrà ampi margini di scelta per le proprie decisioni d’acquisto e quindi non potrà esercitare una forte influenza sul fornitore. Se invece i fornitori sono molti o poco differenziati l’impresa potrebbe costringerli a competere tra di loro per presentare la migliore offerta. Il quadro competitivo si rovescia qualora siano le vendite del fornitore a rappresentare un’altra percentuale degli acquisti d’impresa, in questo caso, sarà l’impresa a dipendere dal fornitore e dunque a esercitare un potere contrattuale molto limitato. Il potere contrattuale del fornitore aumenta anche quando l’impresa deve sostenere gli switching cost, che rendono difficile e costoso il passaggio da un fornitore all’altro. Per ultimo, il potere contrattuale del fornitore diminuisce se l’impresa è in grado di realizzare un’integrazione verticale a monte, tale potere, invece, aumenta se è il fornitore a poter minacciare l’impresa di un’integrazione verticale a valle 4) Il potere contrattuale degli acquirenti il potere degli acquirenti è dettato da fattori spesso analoghi a quelli che determinano il potere contrattuale dei fornitori. Se l’impresa dipende da un numero limitato di clienti, maggiore sarà il loro potere contrattuale. 17 combinare e integrare una molteplicità di capacità primarie in cui eccelle, allo scopo di fondare le piattaforme su cui costruire competenze specialistiche. Le competenze sono la combinazione di diversi tipi di capacità, per esempio: gestione delle relazioni con il mercato, la gestione e la creazione delle infrastrutture organizzative e la capacità tecnologiche. La combinazione e l’integrazione di tutte queste rendono le competenze chiave difficili da imitare. Le core competency dipendono anche dalla capacità dell’impresa di instaurare relazioni stabili tra differenti funzioni, processi aziendali e unità di business. Prahalad e Hamel paragonano la core competency alle radici di un albero, da cui sono generati i prodotti chiave sotto forma di componenti principali. I prodotti chiave a loro volta danno origine alle unità di business, i cui frutti sono i prodotti destinati ai mercati finale. inoltre sostengono che le imprese riescono ad assumere una posizione di leadership in nn più di 5/6 competenze distintive, e se dall’analisi compiuta dal management risulta un elenco di 20 o 30 competenze probabilmente le vere e proprie competenze chiave no ìn sono state ancora individuate. RISCHIO DELLE CORE RIGIDITY Core rigidity vincoli/trappole che portano l’azienda ad essere troppo: rigida, chiusa, resistente al cambiamento, ancorata al passato CAPACITÀ DINAMICHE DELL’IMPRESA Nei mercati segnati dai processi rapidi di evoluzione, l’impresa può trarre grandi vantaggi dallo sviluppo di una core competency in grado di rispondere al cambiamento. Nel modello di Prahalad e Hamel , la core competency sono collegate a determinati prodotti chiave, ma nella realtà l’impresa può sviluppare anche competenze non riconducibili a un particolare set di tecnologie o a una gamma di prodotti, bensì a una serie di capacità che predispongono l’impresa a una rapida riconfigurazione della propria struttura e delle proprie routine organizzative in risposta a nuove opportunità di mercato o a nuovi scenari competitivi. Tali competenze sono definite: capacità dinamiche consento all’impresa di adattarsi rapidamente all’emergere di nuovi mercati o all’introduzione di discontinuità tecnologiche importanti. 6.4 INTENTO STRATEGICO Lo scopo principale di un’impresa è la creazione di valore. Per raggiungere questo obbiettivo è necessario far leva sulle risorse aziendali così da offrire una performance superiore al cliente, creare un clima organizzativo migliore e garantire flussi di ricavi maggiori per gli azionisti Bisogna attuare un intento strategico obbiettivo a lungo termine molto ambizioso, che trare origine dalle competenze chiave possedute, estendendole fino al limite (a volte è definito anche sogno energizzante). 20 Di solito l’intento strategico prevede un orizzonte temporale di 10-20 anni e stabilisce con chiarezza all’organizzazione gli obbiettivi intermedi da raggiungere. Cose che comportano una mancata crescita senza un intento strategico le imprese rischiano di restare ancorate ai mercati verso cui si sono rivolte in passato; creando prodotti e servizi che rispondono solo alle richieste dei mercati esistenti ma non alle esigenze di mercato futuro. CAPITOLO 7 7.1 TEMI DEL CAPITOLO Lo sviluppo di prodotti e servizi innovativi comporta un impegno significativo per un’impresa tempo e risorse finanziarie. Al management spetta il difficile compito di scegliere i progetti nei quali conviene che l’impresa investa e di garantire che siano realizzati secondo processo do sviluppo rigorosi ed elaborati con scrupolo. Nella prassi aziendale si adopera un’ampia varietà di metodi di valutazione a volte molto differenti: informali o strutturali. 7.2 BUDGET DI SVILUPPO La maggior parte delle imprese dispone di risorse limitate ha vincoli di capitale è quindi costretta a dover selezionare solo alcuni dei tanti progetti validi. Chi sviluppa nuovi progetti imprenditoriali o idee, può ricorrere a piattaforme crowdfunding potenziali finanziatori (backer) che condividendo il progetto o l’idea, partecipano con piccoli contributi di denaro. Per l’elaborazione dei piani di sviluppo dei nuovi prodotti, molte imprese adottano una forma di razionamento del capitale, in base al quale viene dapprima stabilito un budget fisso per le attività di ricerca e sviluppo. Il management può fissare il budget basandosi su parametri di settore, oppure su indicatori storici rilevati dalle piattaforme aziendali. Per stabilire la graduatoria dei progetti in previsione dell’assegnazione di fondi ciascuno, il management può adoperare un’ampia varietà di metodi:  metodi quantitativi (analisi del discounted cash flow)  metodi qualitativi domande filtro (screening questions) e le mappe di portafoglio  combinazione di più metodi per scegliere il metodo di valutazione più adatto 7.3 METODI QUANTITATIVI I metodi quantitativi per la valutazione di nuovi progetti comportano la conversione dei dati in termini di flussi finanziari e consentono al management di impiegare rigorose tecniche di analisi matematica e statistica per confrontare fra loro progetti differenti. 21 I metodi quantitativi più usati sono le tecniche di discounted cash flow e l’analisi delle opzioni reali. A questi metodi ricorrono venture capitalist e altri investitori quando sono chiamati a valutare le prospettive di sviluppo di nuove imprese. La presenza di venture capitalist appare determinante per il processo di creazione di nuove aziende (start-up), in particolare quando le idee nascono in ambienti universitari o di ricerca pubblica (spin.off accademici) METODI DI ATTUALIZZAZIONE DEI FLUSSI DI CASSA Per la valutazione di progetti molte imprese adottano criteri di analisi basati sull’attualizzazione dei flussi di cassa, ossia metodi quantitativi che consentono di stabilire i benefici futuri giustifichino gli investimenti futuri paybach, ovvia il periodo di recupero del capitale investito. Le due tecniche DCF per le decisioni di investimento sono:  il valore attuale netto (VAN) risponde alla domanda: “Considerati determinati livelli di flussi di cassa, in uscita e in entrata, e stabilito un tasso di attualizzazione, qual è a oggi il valore del progetto?” Per calcolare il VAN di un progetto il management deve dapprima effettuare delle stime degli investimenti e dei costi del progetto , nonché flussi di cassa positivi che potranno essere generati. In un secondo momento, per tener traccia anche dei fattori di rischio e del costo del capitale impegnato per finanziare l’investimento occorre applicare un fattore di attualizzazione ai flussi monetari in entrata e in uscita futuri fino al tempo dell’investimento iniziale, contrassegnato con lo zeroT0. A questo punto è possibile confrontare il valore attuale dei flussi monetari in entrata con il valore attuale dei flussi monetari in uscita:  VAN=valore attuale dei flussi di casa in entrata-valore attuale die flussi di casa in uscita Se la differenza è positiva il progetto genera valore, sempre in base alle ipotesi stabilite exante nel calcolo dei costi e dei flussi monetari  tasso interno di rendimento (TIR)  risponde alla domanda: “stimati i flussi in entrata e in uscita. Quale tasso di rendimento offre il progetto?”  valore attuale netto dell’investimento pari a zero Il management può confrontare questo tasso con il rendiemnto previsto o desiderato per stabilire se investire o meno nel progetto. Il calcolo del TIR avviene di solito per tentativi, inserendo nell’equazione del VAN tassi d’interesse sempre più malti, finché il VAN non si approssima a zero. Entrambi i metodi (VAN E TIR) forniscono stime finanziarie in grado di agevolare i compiti della pianificazione strategica e sostenere il management quando è chiamato a scegliere fra opzioni alternative di investimento. L’uso della tecnica DCF tende a rassicurare il management, anche se l’apparente riduzione dell’incertezza potrebbe rivelarsi ingannevole: le stime dei flussi di cassa sono 22