Riassunto libro #PassioneComunicazione, comunicazione d'impresa, Sintesi del corso di Leadership e comunicazione

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PASSIONE COMUNICAZIONE CASO 1: il consulente di comunicazione e relazioni pubbliche e il cliente committente.  Ero stato chiamato per un’attività di media relations. o Cercai di definire una strategia:  Proposi un’intervista strutturata all’Amministratore delegato per: - definire la parte di envisioning - identificare e segmentare gli stakeholder - individuare gli influenti - abbozzare i messaggi chiave CASO 2: il comunicatore d’azienda e il Piano di Comunicazione  L’azienda disponeva già di: o Corporate image con utilizzo di logo payoff. o Colore aziendale.  L’azienda fatturava già come una grande impresa, ma il nome era sconosciuto ai più. o Occorreva dunque:  Costruire un solido piano di comunicazione ed engagement che convincesse il top management e il board fin da subito della validità del loro nuovo capo comunicazione.  Sviluppare un’immediata azione che segnasse una discontinuità con il passato.  Non creare rottura o spavento all’interno della struttura. In questo mestiere bisogna avere un approccio pragmatico:  Se aspettiamo di farci approvare il macropiano o di schierare tutte le pedine e stilare la pianificazione per intero, non finiremo mai.  Di qui la necessità di mettere in piedi un approccio più pragmatico e agile. Da un lato abbiamo il piano strategico:  Si tratta di un documento che imposta le attività di comunicazione di uno o più anni. o Ne descrive la narrativa. o Definisce gli stakeholder e identifica i pubblici. o Elenca gli strumenti di misurazione. o Elenca le fasi d’ascolto. o Riporta creatività ed esecuzione.  È il piano generale da costruire per l’oggetto o soggetto che intendiamo comunicare. Dall’altro lato ci sono le attività più tattiche:  Rappresentano i cosiddetti quick win: o Opportunità di piccoli successi che si possono ottenere con facilità, tipo:  Un comunicato stampa per una novità.  L’intervista del top manager con un giornalista di fiducia.  Necessitano di veri e propri piani di comunicazione coerenti con l’envisioning che l’organizzazione ha deciso di darsi e il tone of voice che l’intera azienda vuole trasmettere. Il fattore chiave è:  Il metodo dovrà portare avanti in parallelo la comunicazione di lungo periodo con le attività tattiche immediate. CAPITOLO 1 - PIANIFICARE AGILE CON GOREL GOREL:  È la metodologia per la pianificazione delle attività di comunicazione e relazioni pubbliche.  Il modello è suddiviso in una serie di attività che si succedono e possono ripartire seguendo il cosiddetto ciclo di Deming (plan, do, check, act) LE FASI DEL GOREL 1) VISIONING o ENVISIONING  È una fase in cui il professionista deve chiarire a sé stesso e al committente – interno o esterno che sia – alcuni punti chiave. o Il Gorel prevede l’identificazione di:  Missione: ciò che siamo e facciamo.  Visione: ciò che vogliamo essere tra 3-5 anni.  Valori: regole guida da applicare nell’attuazione della strategia.  Strategia dell’organizzazione: come si intende passare da missione a visione.  È una fase di ricerca, ascolto e costruzione attiva. o Avviene secondo un doppio percorso bilanciato:  Top – down: dai piani alti alle fondamenta  Bottom – Up: dai dipendenti ai piani alti. o Lo scopo è quello di identificare le finalità.  La chiave è la sintesi con la quale andrà descritta la strategia, senza possibilità di fraintendimenti  Il coinvolgimento degli stakeholder interni è fondamentale. o Occorre valorizzare un processo di ascolto, ingaggio e co-creazione che possano costruire insieme un vero e proprio patto sociale 2) GLI STAKE HOLDER – IDENTIFICAZIONE E MAPPATURA CASO 1  Nel 2015 la multinazionale Bxter Int lanciò lo spin-off di Baxalta. o Una volta deciso lo spin-off c’era da costruire tutto il visioning.  I dipendenti, tramite votazione, scelsero il nome della nuova azienda (Baxalta).  Centinaia di middle manager furono convocati a dei workshop e interviste per identificare: - Valori - Missione - Visione  Muniti di paziente ascolto, vennero elaborati documenti che identificavano appunto: - Il logo - I valori e comportamenti - La promessa della scintilla di baxalta - I pilastri strategici 2.1) ANALIZZARE E ASCOLTARE GLI STAKEHOLDER  L’attività di analisi degli stakeholder è immediata e contemporanea alla fase di envisioning. o Poiché è un’attività che occupa molto tempo e perché mette in gioco le proprie capacità relazionali. o Man mano che vengono identificati vengono anche analizzati per individuare:  Aspettative  Esigenze  Storico  L’ascolto è l’attività fondamentale che va svolta con o conversazioni non-mediate o strumenti mediati:  Survey  Interviste  Focus group  L’obiettivo della mappatura degli stakeholder: o È quello di capire aspettative e bisogni non soddisfatti degli stakeholder alle quali poter portare risposte e soluzioni all’interno dell’organizzazione.  Il ruolo del comunicatore è quello di farsi portavoce degli stakeholder all’interno dell’organizzazione 2.2) SEGMENTAZIONE DEGLI STAKEHOLDER  Una volta mappati gli stakeholder vanno segmentati sulla base di: o Attitudine o Singoli temi di interesse (issues) dell’organizzazione o Precisi progetti o Eventuali cambi di scenario (politico, economico, sociale) 3) GLI OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE  Prima di stilare il piano occorre identificare gli obiettivi dell’organizzazione e il business che la comunicazione intende supportare o È bene distinguere obiettivi di comunicazione dagli obiettivi dell’organizzazione sennò si rischia di incappare in errori fini a sè stessi.  Il primo e più palese è il caso del committente che chiama il professionista di comunicazione e chiede di realizzare una “campagna che ci faccia uscire bene sui giornali”. In questo modo il committente chiede al comunicatore di realizzare una campagna di comunicazione, ponendo come obiettivo la campagna stessa. Il comunicatore in questo caso deve essere capace di far riflettere il proprio interlocutore e chiedere quale sia l’obiettivo dell’organizzazione: vincere una gara pubblica? Attrarre talenti da altre aziende? Vendere più prodotti su un mercato b2b? Aumentare il valore delle azioni quotate in borsa? E quindi innestargli degli obiettivi di business.  Quindi: o Gli obiettivi di business sono le finalità da realizzare.  Incrementare le vendite del prodotto X  Far aumentare le diagnosi di “occhio secco” o Gli obiettivi di comunicazione sono gli obiettivi che facilitano il raggiungimento degli obiettivi di business.  Conoscenza del brand  Reputazione del prodotto  Esempio: o Per aumentare le vendite del prodotto X (obiettivo di business) su una determinata porzione di popolazione il dipartimento di comunicazione realizzerà una campagna di comunicazione sulla provincia X con l’obiettivo di aumentare la conoscenza del brand X e stimolare l’interesse del target identificato (obiettivo di comunicazione)  Occorre distinguere attività di relazioni pubbliche e comunicazione da attività di marketing. o A volte gli obiettivi avranno a che fare con la ricerca del consenso di determinati stakeholder istituzionali e in questo caso le attività saranno più focalizzate sull’advocacy e sui public affairs. o Altre volte avranno obiettivi di recruiting e in questo caso parleremo di campagne di employer branding per attrarre i talenti. o Altre volte ancora si tratterà di evitare proteste da parte di comunità impattate da infrastrutture e allora lì l’obiettivo di comunicazione sarà quello di creare consenso e coinvolgere preventivamente gli stakeholder. Facciamo un esempio: se la finalità di un’organizzazione è la produzione di energia elettrica in una determinata quantità, in un territorio preciso, con l’installazione di una centrale elettrica di impatto sul territorio è certo che le istituzioni, gli opinion leader e i residenti di quel territorio, se consapevoli, potrebbero essere interessati ad una relazione con l’organizzazione. Non essendone preventivamente consapevoli sarà utile capire le aspettative della comunità e i loro bisogni, valutare la convenienza o meno di un’informazione precoce, realizzare processi di ingaggio per “portarli a bordo del progetto”. Mentre con stakeholder attivi si potrebbe avviare una relazione fin da subito, con stakeholder potenziali è meglio costruire una relazione passo passo; si eviterà quindi di mettere in atto azioni comunicazione definitive o ancora peggio comunicare immediatamente il progetto finale, come potrebbe erroneamente fare un co- municatore che non avesse ben chiaro l’obiettivo di renderli prima stakeholder consapevoli. Una volta raggiunto questo obiettivo intermedio, ci si potrà com- portare come con gli stakeholder attivi. In questo caso l’obiettivo organizzativo è quello di evitare opposizioni sul territorio da sindrome NIMBY (Not In My Back Yard: non nel mio giardino). 4) L’ANALISI DELLE VARIABILI  È una fase fondamentale poiché permette di disegnare una serie di scenari all’interno dei quali l’organizzazione si troverà ad agire. o Attraverso questa analisi sarà possibile identificare i fattori di rischio e le opportunità che potremo e dovremo tenere in considerazione. o Non tutte le variabili avranno la stessa rilevanza e sarà compito del professionista identificare quelle prioritarie. o Questa serie di variabili può essere ricondotta sotto l’acronimo di PESTLE. Ad esempio, se sappiamo che la variabile politica può fortemente incidere sul successo aziendale di una determinata attività, sarà fondamentale predisporre una serie di azioni di coinvolgimento degli stakeholder istituzionali e dei rappresentanti politici prima che le elezioni portino al governo, ad esempio, esponenti politici che siano fortemente critici di determinati settori economici. Pensiamo a temi come quello dell’impatto ambientale: è ovvio che determinate forze politiche siano favorevoli a processi di de-carbonizzazione e quindi non particolarmente propensi a concedere la trivellazione dei fondali marini per l’individuazione di nuovi giaci- menti di idrocarburi. Chi operasse in quel settore ed avesse un interesse economico, dovrà predisporre preventivamente adeguate campagne di advocacy e consenso verso la popolazione e gli stakeholder istituzionali, per evitare di vedersi impattare negativamente il conto economico. In questo sintetico esempio, peraltro piuttosto concreto essendosi verificato in Italia pochi anni fa, sono evidenti tutti i punti identificati finora dal Gorel:  stakeholder: politici, istituzioni locali e nazionali, popolazioni costiere;  l’obiettivo di business: ottenere permessi per le trivellazioni;  l’obiettivo di comunicazione: creare consenso sulla produzione di idrocarburi e convincere interlocutori politici;  le variabili: elezioni che portino al governo partiti anti-trivelle; impatto ecologico della o Focus group, advisory board con stakeholder specifici, tavolo di lavoro, listening corner, sentiment analisys, social media listening, interviste one-to-one. o Neuomarketing.  Durante la fase di ascolto è bene sospendere i propri giudizi immedesimandosi nell’altro Le 7 regole dell’ascolto di Marianella Sclavi 1. Non avere fretta nell’arrivare a delle conclusioni. 2. Non farti condizionare dal tuo punto di vista. 3. Assumere che l’altro abbia ragione e chiedergli di aiutarti a capire come e perché. 4. Le emozioni sono uno strumento conoscitivo fondamentale. 5. I segnali più importanti sono quelli trascurabili, irritanti, marginali e fastidiosi, poiché incongruenti con le proprie certezze. 6. Accettare i dissensi come occasioni per esercitarsi nel campo dei conflitti. 7. Adottare una metodologia umoristica Il processo a 3 livelli 1. Raccolta 2. Confronto/condivisione 3. Interpretazione 2. MESSAGGI CHIAVE In questa fase vengono definiti i messaggi chiave.  Per definire i messaggi chiave, secondo il GOREL bisogna: o Costruire un contenuto familiare e credibile in grado di ottenere l’attenzione del ricevente.  Familiare: significa che il ricevente riuscirà facilmente a interpretare il messaggio e che quindi apparirà chiaro e non fraintendibile.  Credibile: significa che il contenuto deve essere coerente con il tone of voice dell’emittente, con lo stile e le modalità di comunicazione. o Insieme a queste due caratteristiche si dovranno implementare ulteriori connotazioni a seconda delle tipologie di tempi, canali, audience, tipologie di contenuto, contesti di riferimento, per ottenere l’attenzione del destinatario.  Così si potrà stimolare la creatività di grafici, illustratori, copywriter, scrittori, musicisti ecc. Per riuscire a gestire i messaggi chiave occorre costruire un documento con il quale descrivere in forma sintetica i tre messaggi chiave intitolandolo Comunication Package o Key Messages & Narrativa.  Una volta elencati i messaggi chiave li spiego con una serie di talking points che vanno a costruire la narrativa e il frame all’interno del quale vanno interpretati.  Indicare i pubblici ai quali vanno indirizzati i singoli talking points e chi dovrebbe essere la spokeperson.  Elaborare una sezione Q&A che contiene eventuali domande che possano essere poste all’interlocutore con relative risposte preconfezionate. o Questa sezione viene definita “in progress” poiché costantemente aggiornata. 2.1 BRAINSTORMING SU MISURA Per individuare i messaggi chiave può essere utile applicare un brainstorming strutturato.  La tecnica: o Svutare la mente e lasciare lavorare la parte irrazionale scrivendo tutte le parole riguardanti il tema. o Indicare con numero i concetti più importanti. o Posizionare le due parole più importanti, una all’inizio e l’altra alla fine. o Collegare le dieci parole successive. o Costruire un testo fatto di semplici frasi (soggetto-predicato-complemento). o Selezionare i tre concetti principali, facendo attenzione a rispondere alle 5W. Ricapitolando, tutti i messaggi da veicolare devono rispondere a 3 criteri base su cui si focalizza il Gorel:  attenzione: raggiungere l’attenzione del destinatario;  familiarità: non risultare estraneo al ricevente;  credibilità: essere credibile e coerente con le aspettative del destinatario rispetto all’emittente. 2.2 PRE – TEST DEI MESSAGGI CHIAVE È una fase che permette di modificare macroscopici errori.  Il pre-test aiuta a comprendere quanto i messaggi chiave siano credibili e quale sia il loro livello di notorietà.  Può dare insight rispetto alla fonte.  I risultati potrebbero farci modificare alcuni contenuti oppure il tono di voce.  È una fase fondamentale per risparmiarsi dei dietro-front importanti e costosi o ritardi dovuti a modifiche last minute. 2.3 LA STRATEGIA OPERATIVA Una volta che abbiamo definiti i punti dell’envisioning, indicati gli stakeholder e gli influenti, individuate le variabili e redatta la narrativa con i messaggi chiave, è arrivato il momento di costruire la strategia operativa.  Essa può utilizzare tutti gli strumenti delle relazioni pubbliche e della comunicazione strategica.  Utilizzeremo come categorie quelle del PESO MODEL La strategia dovrà indicare:  Risorse umane/economiche impiegate  Definire le modalità e tempi di realizzazione, suddividendo in fasi l’esecuzione Per aiutarci a compiere le nostre scelte, potremo disporre della classica SWOT Analisys:  Stenghts (punti di forza): interni  Weaknesses (punti di debolezza): interni  Opportunities (opportunità): esterni  Threats (minacce): esterni Ad esempio se la nostra organizzazione ha un impatto ambientale molto rilevante e non ha fatto nulla nell’ultimo anno per migliorarsi sarà bene considerare questo fatto a diversi livelli:  come un punto di debolezza, e probabilmente sarà preferibile non spingere troppo sulla comunicazione esterna relativa alla sostenibilità;  come una minaccia, rappresentata potenzialmente dalle organizzazioni ambientaliste;  come un’opportunità, per intraprendere un percorso di sostenibilità che porti a un miglioramento nel futuro. 2.4 IL P.E.S.O MODEL L’acronimo sta per:  Paid media: pubblicità o Canali, strumenti e attività a pagamento, come ad esempio un articolo su commissione.  Earned media: articoli e copertura stampa ottenuta grazie alle media relations e PR. o Tutto ciò che ha a che fare con gli spazi sui media guadagnati grazie all’attività dell’ufficio stampa, ma anche di guerrilla marketing e attività di PR, come ad esempio infuencer.  Shared media: o Contenuti condivisi dai pubblici sui social ma non solo: anche attività di advocacy dei propri dipendenti o di brand ambassador ricadono sotto questa tipologia.  Owned media: o Sono i canali e gli strumenti di proprietà dell’azienda: pagina instagram ecc. PAID MEDIA o Offrono grande precisione di targeting. o Permettono l’utilizzo di cookies, ovvero intercettare sui siti chi ha fatto determinate ricerche o L’influencer marketing e i contenuti sponsorizzati vengono letti come genuini. o Sono fondamentali la presenza e la permanenza. EARNED MEDIA o Il principale ouput è rappresentato da articoli e copertura stampa, radio, tv, web ottenuta appunto tramite iniziative di media relations. Con la crisi pandemica, la comunicazione interna è diventata uno strumento fondamentale per la comunicazione ma anche per il governo dell’organizzazione.  Pubblici interni: o White collar (impiegati) o Blue collar (operatori di produzione)  Non si comunica a tutta la forza lavoro nella stessa maniera, è fondamentale segmentare il tipo di audience per singole funzioni e business unit: a ogni pubblico il suo strumento di comunicazione.  Occorre costruire un piano editoriale mensile o settimanale o Ridondanza o Più mezzi o Fare in modo che ogni dipendente fruisca almeno una volta del contenuto 1.2 LA COMUNICAZIONE ESTERNA  Identità: essenza degli elementi che caratterizzano l’organizzazione, livello materiale e immateriale o elementi identificati con l’envisioning fino ai comportamenti.  Immagine: forma esteriore con cui appare l’organizzazione ai suoi pubblici o Tutto ciò su cui l’organizzazione investe: dalla grafica alle campagne social  La reputazione si posiziona tra identità e immagine: o È in grado di determinare il grado di fiducia di un’organizzazione; o Reputation menagement svolto con approcci differenti. Marketing communication  Stretto rapporto tra operatore marketing e comunicatore aziendale Lunch & Learn come strumento di comunicazione interna ed engagement (Azienda farmaceutica focalizzata sulle malattie rare)  Obiettivo: creare sempre più partecipazione alla mission aziendale portando la voce del paziente oltre a quella dei colleghi di lavoro.  Organizzazione:  come un talk show: gestito da un giornalista con interventi di rappresentanti, medici e colleghi (brevi domande e risposte)  pranzo a buffet offerto + materiale informativo + gadget È una modalità informale per fare informazione e formazione interna. La media relations. Cosa fanno gli addetti stampa? (cura i rapporti con i giornalisti, generalisti e di settore) 1. Raccoglie ogni mattina tutti gli articoli e servizi che citino l’organizzazione, i suoi esponenti, servizi, prodotti e temi di interesse principale 2. Distribuisce la rassegna stampa ai referenti interni 3. Cura il database con una mailing list con cui può contattare tutti i giornalisti per inviare comunicati stampa o bollettini dell’organizzazione Altri strumenti:  Press tour: visita in location di interesse aziendale (siti produttivi)  Press briefing: incontro con pochi giornalisti = media training (preparare i colleghi all’intervista) o Marketing: visione incentrata sul prodotto e sul cliente finale  Posizionamento rispetto ai competitor  Proposta di valore  Distribuzione  Formazione del venditore  Costruzione della vetrina  Layout dell’advertising o Comunicatore: ascolto, gestione della relazione, strategie di comunicazione  Relazioni pubbliche funzionali al valorizzare la visibilità  Investimento di tempo e lavoro  Media relations, eventi, opinion leader, social media 1.3 ADVOCACY E PUBBLIC AFFAIRS  La lobby: o Modo per informare e influenzare i governi o Parte integrante della democrazia o Strumento legittimo per influenzare le politiche pubbliche  Ci sono lobbisti che continuano a svolgere il solo lavoro di relazione con il decisore, ma la loro funzione si è allargata fino a comprendere attività di comunicazione e di advocacy  Advocacy: o Insieme di attività con cui un gruppo cerca di dare sostegno a un’idea, a un modello di comportamento, un’iniziativa di carattere politico o sociale; o Ha l’obiettivo di influenzare gli esiti di politiche pubbliche o altre decisioni che hanno un impatto concreto sulla vita dei cittadini  Può avvalersi di strumenti di comunicazione in grado di attirare il consenso dell’opinione pubblica  Riescono a incidere sul processo legislativo puntando sull’interesse particolare, non generale  Ruoli chiave in una funzione di pubblic affairs: o Monitoraggio legislativo su tutti i livelli (dall’Europarlamento all’evoluzione dei percorsi legislativi)  Es. azienda farmaceutica dovrà focalizzarsi sugli interventi del settore della salute, il Parlamento, Ministero della salute e quello dell’economia. o Monitoraggio degli incentivi di produzione e altre misure focalizzate sulla presenza manifatturiera  Nel settore farmaceutico, per l’attività di pubblic affairs, s’incontra spesso la figura del patient advocacy o si tratta di advocacy simili alle attività ambientaliste o su determinate issue o è incentrata su elementi di etica e su basi razionali o propone campagne di sensibilizzazione mirate a sostenere la causa o il problema che si vuole modificare  Le strategie di advocacy comprendono: - Strategie educative (formare tecnici e non ad operare secondo le nuove indicazioni) - Strategie di mobilitazione (supporto trasversale in favore della proposta) Es di marketing communication: Yovis e gli idignati, il marchio che ascolta  Problema: la loro pubblicità infastidiva e disgustava portando degli utenti a lamentarsene in modo esplicito, alcuni si rivolsero all’organizzazione con delle mail.  Occasione: se alcuni consumatori erano così affezionati da impiegare del tempo per scrivere lunghe lettere di protesta allora c’è del potenziale di engagement.  Conclusione: con il nuovo spot in onda l’organizzazione manda una lettera che segnalava di aver letto le segnalazioni e di averle ascoltate, con l’offerta di una ricompensa per aver aiutato a migliorare l’immagine dell’azienda. = gli “indignati” ebbero una reazione positiva  Per una campagna advocacy - Trasformare un gruppo di interesse in un gruppo di pressione = deve avere qualcosa per influenzare la decisione: entità numerica e disponibilità di informazioni e conoscenze tecniche specifiche sulla questione  Strategia di pubblic affairs - Si costruisce un’analisi dello scenario e poi un piano d’azione = in gran parte coincide con il Gorel (influenti = decisori pubblici + stakeholder = portatori di interesse) 1.4 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR)  Si tratta di mettere al centro dell’organizzazione gli stakeholder per trovare un approccio win-win per entrambi: o Deve rientrare tra gli approcci del professionista di relazioni pubbliche; o Può modificare il sistema capitalistico concentrando l’attenzione sugli stakeholder e sull’ambiente; o In USA i fondi di investimenti etici chiedono alle aziende KPI di essere molto precisi sulla CSR o Le organizzazioni e i brand stanno diventando sempre più “attivisti” perché gli stakeholder chiave esigono impegno su temi ambientali, diritti civili, trasparenza ecc. = c’è chi la interpreta come un’estensione del ruolo delle relazioni pubbliche: da funzione esecutiva a funzione di gestione strategica degli stakeholder 1.5 LA COMUNICAZIONE DI CRISI Per affrontare la comunicazione in caso di crisi in un’organizzazione occorre porsi delle domande: 1. Esiste un Piano di Gestione della Crisi dell’organizzazione? 2. Esiste una mappatura dei rischi? 3. Esiste una mappatura precisa degli stakeholder impattati? 4. Sappiamo quali canali, quali pubblici, quali messaggi sta usando l’organizzazione?  Una volta avuta la risposta si imposta un Piano di Crisi che risponda a tutti gli interrogativi e che prenda in considerazione tre o quattro scenari potenziali. o Scenari come: crisi di prodotto, crisi dovuta a un crimine commesso da propri dipendenti o manager, crisi dovuta a disastro naturale, crisi dovuta a contestazioni su social da parte di attivisti.  All’emergere di un segnale si allerta il triage team o Piccolo team interfunzionale o Composto da 3 o 4 manager o Prende una decisione rapida a iniziale o Esegue l’escalation fino a istituire il team di gestione dei problemi = se il segnale rappresenta una vera e propria crisi si insedia l’issue management team  L’issue management team: o i membri possono cambiare con l’evolversi del problema (produzione, sicurezza ecc) La patient advocacy per supportare le richieste dei pazienti (Azienda biotech americana Baxalta)  Tumore al pancreas: definita una malattia killer perché diagnosticata troppo in ritardo e con farmaci non del tutto funzionali alla guarigione  L’azienda aveva in fase di approvazione un farmaco di “seconda linea”  I piani di advocacy servivano a coinvolgere le organizzazioni dei pazienti per aiutarli a reclamare i propri diritti a una cura migliore  In occasione della Giornata contro il Tumore al pancreas a Roma ci fu un primo miltistakeholder meeting, la vera e propria costruzione di una coalizione  Si svilupparono iniziative co-promosse, conferenze stampa, sensibilizzazione, lettere ai politici, campagne sui social, articoli, interviste ecc. Vennero decise numerose attività di donazione ad enti terzi, in particolare del settore sanità; vengono inoltre crate community social su social network interno per incoraggiare uno scambio intenso di messaggi, contenuti e azioni di solidarietà.  Fase 2: #RESTART Alfasigma Partendo dal parziale e progressivo rientro negli uffici, la comunicazione viene chiamata a elaborare una strategia di comunicazione e i relativi strumenti per accompagnare alla nuova normalità. La produttività nei mesi di lockdown era stata superiore alle aspettative e un’indagine interna rivelava la voglia di tornare a lavorare insieme, seppur voleva dire abbandonare un posto di comfort (casa e lavoro da casa). Alfasigma ha una cultura aziendale relativamente nuova: il cosiddetto “Modello di Leadership” con comportamenti desiderati, ma le legacy aziendali erano ancora fortemente legate alla territorialità e le survery relative all’engagemnt avevano dato bassi risultati nei mesi precedenti il lockdown. Si pensa a un’integrazione delle legacy nel rafforzamento della cultura aziendale con un piano integrato di engagement interno ed esterno che prevedeva il coinvolgimento diretto dei dipendenti con diversi obiettivi: - Informativo, raccontare le misure precauzionali utilizzate; - Formativo, incoraggiare i dipendenti ad adottare comportamenti virtuosi e rispettosi; - Di engagement, ri-energizzare i colleghi per la nuova partenza, soprattutto quelli in cassa integrazione; - Di posizionamento esterno, raccontare il ruolo dell’azienda in modo responsabile e trasparente. La campagna #RESTART comprendeva misure e comportamenti da adottare sul social interno, insieme a: video di dipendenti che non si sono mai fermati negli stabilimenti, infografiche e foto di singoli dipendenti che hanno costituito la campagna social, le lettere del Presidente CEO con ringraziamenti per l’impegno, riunioni con tutta la forza vendita nel tentativo di ricreare connessioni. Tra le iniziative di ascolto vediamo pulse survery digitali (questionari per dipendenti), raccolte di feedback e un comitato permanente di millennials. CAPITOLO 4 – VALUTAZIONE DELLA COMUNICAZIONE E MISURAZIONE DEI RISULTATI Non esiste ancora un approccio comune e standardizzato per la misurazione e la valutazione delle attività di comunicazione: le metodologie ci sono ma in diversi sistemi accademici e la loro applicazione è in gran parte carente. L’AMEC (international association for measurement and evaluation of communication) ha elaborato un interessante framework a disposizione dei professionisti in modo gratuito. Seguendo il Gorel, i risultati possono essere suddivisi in: 1. Output, i prodotti della comunicazione; 2. Out-take, risultanze della comunicazione; 3. Outcome, impatto sui comportamenti degli stakeholder; 4. Outgrowth, identificato come l’impatto organizzativo Legare questi risultati agli investimenti economici permette di rendicontare il contributo del dipartimento delle Relazioni pubbliche e comunicazione strategica. La metodologia AVE (advertising value equivalent), invece, è un metodo di calcolo che viene utilizzato per le media relation che calcola il valore delle rassegne stampa: equipara lo spazio occupato dell’articolo a una pubblicità e lo valorizza con un moltiplicatore che permette di dare un valore economico.  Quantitativo, non va a guardare il tono dell’articolo o le effettive delle conseguenze che possono avere sui lettori. 1. Output Non sono un vero e proprio risultato, ma parte del processo di comunicazione. Serve quindi a valutarne l’efficacia. Il framework elenca: - Quanti comunicati stampa lanciati; - Quante pubblicità e quanto spazio hanno occupato; - Siti web, blog, partnership all’interno dei media di proprietà; - Social media: competente e potenziali partner? - Eventi organizzati (quante partecipanti? Quanta frequenza) - Sponsorizzazioni (quale pubblico raggiungono?) - Posta diretta, e-mail 2. Out-take Anche qua abbiamo un risultato dell’efficacia della comunicazione, ma molto più vicino all’obbiettivo. Il framework elenca: - Attenzione del pubblico (visitatori, visualizzazioni ecc) - Consapevolezza (ricordo) - Comprensione (commenti, dati dei sondaggi ecc) - Interesse (followers, likes, condivisioni ecc) - Considerazione (commenti, iscrizioni ecc) 3. Outcome Sono veri e propri risultati in termini di effetti poiché vanno a vedere l’impatto che la comunicazione ha avuto sui nostri stakeholder e sui pubblici: dall’acquisto di determinati prodotti per il marketing al voto del candidato politico in caso di comunicazione elettorale, fino all’adozione di comportamenti virtuosi. Il framework include: - Apprendimento/conoscenza, attraverso sondaggi o quiz; - Fiducia - Preferenza (sondaggi e commenti) - Intenzione (richieste, sperimentazioni ecc) - Cambiamenti di atteggiamento (interviste o sondaggi) - Advocacy (approvazione nei commenti online) 4. Outgrowth Va a vedere fattori anche esterni al processo di comunicazione, come le funzioni organizzative e la loro efficacia. Allinea il comportamento della comunicazione a quello delle altre funzioni, sottolineando il contributo delle relazioni pubbliche e della comunicazione per la generazione di valore dell’organizzazione. Parliamo di: - Attrazione dei talenti nell’azienda; - Turnover delle risorse umane (flusso di entrata e uscita dei dipendenti); - Successo nel raggiungimento di obiettivi aziendali (es. accordi sindacali o raccolte fondi); - Aumento della vendita e del fatturato; - Aumento del valore delle azioni in borsa; - Valore degli asset intangibili; - Impatto ecologico; - Impatto sociale.