RIASSUNTO "Management e marketing delle destinazioni turistiche" di U. Martini, Sintesi del corso di Marketing

Scarica RIASSUNTO "Management e marketing delle destinazioni turistiche" di U. Martini e più Sintesi del corso in PDF di Marketing solo su Docsity! CAPITOLO 1 - INTRO AL FENOMENO TURISTICO m Definizionediturista dell’UNWTO (Organizzazione mondiale del turismo): turista è chiunque viaggi verso luoghi diversi da quello in cui ha abituale residenza, al di fuori del proprio ambiente quotidiano, per un periodo di almeno una notte, ma non superiore a un anno e il cui scopo sia diverso dall'esercizio di un'attività remunerata nel luogo dove si reca. m Fenomenoturistico= risultato dell'interazione di tre diversi sottosistemi: 1. TURISTA: motore del fenomeno e di cui è necessario studiare i comportamenti, le motivazioni e i bisogni, anche nella prospettiva della loro evoluzione nel tempo e nello spazio. 2. SETTORE TURISTICO: attività economiche e non create per fornire al turista i servizi e i beni richiesti 3. ELEMENTO GEOGRAFICO: distinzione tra Traveller Generation Regions, Transit Routes e Tourist Destination. Le quattro tappe evolutive del turismo in Europa 1)Proto - turismo: dall’antichità fino alla seconda metà del XVIII secolo. È turismo elitario, comunemente identificato nel Gran Tour. Questo era viaggio compiuto dai giovani dell’aristocrazia e della borghesia europea, i quali viaggiavano attraverso il continente a scopo di studio, formazione e conoscenza, ma anche come rito iniziatico per entrare a fare parte della classe dirigente europea e alimentare i contatti tra le più importanti famiglie nobili e borghesi. 2)Turismo moderno: dalla metà del XVIII sino al 1930-1940. È ancora fenomeno elitario, ma cresce in termini quantitativi grazie alla comparsa di strutture ricettive specifiche, accanto ad un miglioramento dei trasporti consentito dalla ferrovia e dalla creazione di strutture organizzative e commerciali, le prime agenzie di viaggio. 3) Turismo di massa: dal secondo dopoguerra ai primi anni dell’epoca neo industriale: con ilboom economico crescono i redditi dei lavoratori e vengono riconosciute le ferie pagate, quindi molte famiglie cominciano a recarsi nelle località balneari durante i mesi estivi; negli anni '60 si avvia il turismo invernale, con il boom dello scii e lo sviluppo delle principali stazioni alpine; negli anni '70 nascono i villaggi turistici , si diffondono i voli charter ( trasporto areo dedicato alle vacanze ) e crescono numericamente e dimensionalmente TO e agenzie di viaggio 4) Turismo globale: inizio negli anni '90. Vacanze standardizzate a bassi costi per brevi periodi, che si ripetono nel corso dell’anno privilegiando mete raggiungibili grazie al trasporto aereo. Diffusione del turismo nel mondo leggibile secondo un percorso analogo: nuovi Paesi generatori di flussi a seguito del processo di sviluppo economico e sociale avvenuto al loro interno. (Vedi: Asia, dove strati crescenti della popolazione stanno scoprendo il ‘ turismo di massa’ spinti anche da processi di imitazione di imitazione di stili di vita occidentali. (Sviluppo economico determina anche l'adozione di comportamenti e stili di vita dei paesi sviluppati e sull'alta propensione al viaggio degli Asiatici incide anche questo oltre che una maggiore disponibilità di reddito spendibile nel turismo) Analisi economica del turismo >» Inalcuni Paesi è uno dei settori trainanti in termini di fatturato, spesa e occupazione. Vedi Italia: consistente contributo al PIL da parte dell'industria dei viaggi e del turismo (in maniera diretta, ma anche indiretta) > Le categorie di servizi turistici: informazione, comunicazione e promozione; prenotazione e organizzazione del viaggio; trasporto; ricettività; ristorazione e commercio; attrazioni, intrattenimento, sport, spettacolo, cultura; tecnologie per l'informazione e la comunicazione. La necessità di questi servizi determina la nascita di imprese e organizzazioni specializzate, le quali elaborano strategie competitive per affermarsi sui rispettivi mercati di riferimento. Tali imprese si confrontano sul piano dell'innovazione, delle tecnologie, della riduzione dei costi, della capacità di ascolto e soddisfazione del cliente, della qualità e dell’affidabilità del servizio, del marketing e della comunicazione. L'effetto della competizione aziendale: miglioramento del livello medio dei servizi turistici e riduzione del prezzo, con conseguente possibilità di viaggiare a condizioni sempre più vantaggiose sotto il profilo della varietà e della qualità e convenienti sotto il profilo del costo. >» Ilturismo genera INDOTTO= benefici economici che alcuni settori economici traggono dal turismo pur non essendo direttamente collegati ad esso. Esempi di comparti economici sui quali il turismo genera indotto: generi alimentari; abbigliamento; attrezzature e accessori per lo sport e il tempo libero; attrezzature e accessori per il viaggio e la vacanza; regalistica e souvenir; editoria e stampa; servizi bancari e assicurativi. >» Ilturismo determina investimenti sostanziali in alcuni comparti: edilizia e costruzioni; arredamento, forniture e accessori per l'edilizia, la ricettività e la ristorazione; viabilità e infrastrutture del trasporto marittimo, terrestre e aereo; logistica e trasporti. NB. L'effetto economico del turismo sulla nascita di imprese e sull’ occupazione si manifesta anche nelle regioni di generazione dei flussi turistici, dove operano imprese e organizzazioni che agiscono da fattore di generazione della domanda (TO, agenzie di viaggio, vettori di trasporto, imprese dell'editoria e della comunicazione) > Fenomeno economico rilevante è legato alla spesa turistica nelle regioni di destinazione: si tratta della spesa effettuata da un visitatore in preparazione o durante il suo viaggio o il suo soggiorno. Sono esclusi i beni di consumo durevoli acquistati per fini turistici, utilizzabili ripetutamente nel corso degli anni nel luogo di destinazione. In funzione di tutto ciò il turismo è attività di grande interesse dal punto di vista dell'analisi economica, in quanto coinvolge direttamente l’attività d' impresa, la produzione di ricchezza, l'occupazione e lo sviluppo locale. Da questa constatazione è possibile individuare almeno tre prospettive di analisi economica del turismo: MACROECONOMICA -> indaga: equilibrio tra domanda e offerta nel mercato turistico; utilizzo ottimale delle risorse; contributo del turismo al PIL; effetti di flussi internazionali sulla bilancia dei pagamenti; generazione di lavoro e occupazione. DELL’ ECONOMIA PUBBLICA -> indaga intervento PA come regolatore nell’allocazione di risorse (in presenza di mercati imperfetti, esternalità, beni pubblici), come investitore (infrastrutture) e infine come attore dell'offerta turistica territoriale (organizzazioni di promozione, accoglienza e supporto all’ attività turistica e realizzazione di politiche di offerta che coinvolgono gli attori locali) DELL’ ECONOMIA AZIENDALE -> indaga i modelli di business delle imprese turistiche, le strategie e le politiche di gestione e di marketing dei servizi turistici. Qualità della vita a seguito del turismo; Qualità delle condizioni di lavoro per i residenti a seguito del turismo. - La sostenibilità ecologica: modifica del paesaggio; Consumo o deterioramento delle risorse naturali; Consumo di acqua ed energia; Inquinamento e produzione di rifiuti; Effetti sulla flora e sulla fauna; effetti sul riscaldamento globale. O Elementobase per garantire il controllo del fenomeno turistico in termini di impatti: processo di pianificazione dello sviluppo turistico del territorio. Sotto il profilo dell'attività legislativa e di governo del territorio, occorre una politica turistica territoriale intesa come insieme di leggi, linee guida, direttive, obiettivi di promozione e di sviluppo, che definiscono un quadro di riferimento all'interno del quale vengono assunte le decisioni individuali collettive attinenti alle attività che si svolgono quotidianamente all'interno di una località. Dal punto di vista manageriale, invece, occorre la realizzazione di una strategia di offerta che si adatta alle caratteristiche territoriali, alle risorse e alle competenze disponibili, dei processi sociali e relazionali che lo rendono specifico. La gestione degli impatti economici, ecologici e sociali del turismo richiede infatti l'elaborazione di un progetto complessivo che tenga conto della molteplicità degli interessi in gioco e delle diverse categorie di soggetti coinvolti. @ Partenza dalla sostenibilità economica! per indirizzare il modello di sviluppo, stante L'Interdipendenza fra le varie categorie di impatti, è necessario dare prevalenza ad uno dei vertici del triangolo della sostenibilità; Il punto di partenza dello sviluppo deve essere la sostenibilità economica perché ha senso avviare un progetto turistico.se valuto che i ricavi sono in grado di coprire i costi di produzione e vendita di servizi turistici, generando così adeguati risultati in termini di reddito e ricchezza. Essendo l'entità dei ricavi direttamente proporzionale la dimensione dei flussi e alla loro spesa media, esiste una propensione naturale a favorire un incremento degli arrivi e delle presenze turistiche nel territorio per garantire la crescita economica della località. Quanto più il turismo è sostenibile economicamente si afferma un'economia turistica, tanto più investitori si fanno avanti e spingono verso la specializzazione turistica del territorio, incrementando l'offerta. Passando da attività esplorativa ad attività di sviluppo, il turismo produce un incremento del carico antropico tanto da generare ricadute sul piano ecologico inizialmente e poi sul piano sociale. In corrispondenza all'impatto rilevante, si modifica il focus di attenzione; in ordine: sostenibilità economica, ambientale, sociale. @ La rappresentanza delle istanze di tutela sociale e ambientale Questo tipo di istanze, a differenza di quelle economiche (rappresentate da imprenditori, investitori, finanziatori) hanno più difficoltà ad essere rappresentate, seppur presenti nel territorio sono di solito gruppi di pressione che, con la proiezione, introducono nel dibattito locale variabili decisionali diverse da quelle strettamente economiche. Da questo punto di vista è fondamentale il ruolo della PA, E avendo la responsabilità di governo del territorio e della gestione dei beni pubblici, dovrebbe farsi carico della tutela ambientale dell’equilibrio del modello di sviluppo locale. Ovviamente, affinché trovino realizzazione istanze di questo tipo, è necessaria una presa di conoscenza del fatto la conservazione dell'ambiente l'equilibrio sociale interno contribuiscono a migliorare la qualità dell'offerta e a determinare la generazione dei risultati economici nel tempo. Quindi vanno considerati come condizioni e non limiti per lo sviluppo Dl Considerazione della sostenibilità ambientale e sociale: modello endogeno / esogeno Il modello è endogeno che prevede il coinvolgimento diretto delle comunità locali garantisce un maggiore livello di controllo sul versante della sostenibilità ecologica e sociale; Invece il modello di tipo esogeno, che prevede investimenti provenienti da economie esterne, tende a dare priorità alla sostenibilità economica, mettendo da parte le altre due. Il rischio che accada ciò è molto alto soprattutto quando a livello locale mancano organismi di controllo o movimenti strutturali di opinione. DIL TURISMO RESPONSABILE. Nozione a cui si è arrivati in seguito alla generazione di impatti ecologici e sociali gravemente negativi. Il turismo responsabile si pone come vincolo di rispetto nei confronti dell'ambiente, della cultura locale delle popolazioni residenti, sia da parte dei turisti, sia da parte delle imprese investitrici. La diffusione di una visione etica dei progetti di Sviluppo turistico, dovrebbero contribuire a bilanciare le tre dimensioni della sostenibilità anche nel caso di modelli di sviluppo esogeno, stante la diretta assunzione di responsabilità nei confronti dell'ambiente, dei lavoratori e della popolazione locale, da parte dei TO, compagnie di trasporto , catene e gruppi della ricettività turistica che investono sulle destinazioni all'interno delle regioni di generazione della domanda turistica internazionale. NB. Se la responsabilità e criterio di scelta di vacanza da parte del turista, la sostenibilità sociale ambientale diventano opportunità strategiche di mercato @ LE TRE ALTERNATIVE DI SVILUPPO DEL TURISMO 1)Modello di sviluppo del turismo di massa insostenibile (UMT, Unsustainable Mass Tourism). prevalenza di interessi esclusivamente economici e debolezza/scarsa rappresentanza di pulsioni di natura sociale e/o ambientale. Processo estensivo di strutture infrastrutture e quindi apertura al turismo di massa, senza porre limiti di impatto. Il declino della destinazione inevitabile. 2)Modello di sviluppo del turismo di massa sostenibile (SMT, Sustainable Mass Tourism). Per esigenze legate alla sostenibilità economica e la necessità di accelerare lo sviluppo di un territorio, si accetta anche una dimensione dei flussi rilevante, ponendo però dei limiti allo sfruttamento del territorio e all'impatto sociale. 3) Modello di sviluppo del turismo alternativo (DAT, Deliberate Alternative Tourism): adottato da destinazioni che sono in fase di avvio del settore turistico, e nelle quali non si è turbato l'equilibrio ambientale e sociale e soddisfare un turismo di nicchia nel lungo periodo, che impatta minimamente sulla società e sull'ambiente (ma per far valere comunque l'aspetto economico, di cui si tiene comunque sempre conto) NB La principale letteratura in tema di turismo e sostenibilità converge sul pensiero che solo la presenza di forme adeguate di governance e una diffusa consapevolezza della centralità nel rispetto dei limiti porta ad elaborazione di strategie di sviluppo durevole ed equilibrate. CAPITOLO 2: TERRITORIO COME DESTINAZIONE TURISTICA -La destinazione è una porzione di territorio e i due concetti sono strettamente legati tra loro; Essa può portare miglioramenti il territorio, ma anche svantaggi. TERRITORIO DA FATTORE IRRILEVANTE A FATTORE COMPETITIVO: -Prima della rivoluzione industriale: ruolo del territorio nello sviluppo economico era posto in relazione con lo svolgimento delle attività agricole, territorio come TERRA - Dopo la rivoluzione industriale: il territorio perde di rilevanza nell’attività economica perché c'è un'evoluzione dei processi produttivi, i quali basati sulla tecnologia, sulle macchine e sull’organizzazione, diventano de- territorializzati, Ovvero riproducibili. Il processo produttivo avveniva nelle fabbriche e il fatto che la fabbrica fosse fisicamente collocato in un luogo non aveva particolare importanza come fattore competitivo. - Nel post-fordismo e con la globalizzazione dei mercati, il territorio acquista valore: in un contesto nel quale c'è un alto livello di concorrenza, un modo efficace per avere poteri mercato risiede proprio nel puntare sulle specificità locali. Le offerte locali, anziché essere standardizzate, si fondano sul riferimento al contesto nel quale sono insediate, al milieu locale e vengono beni posizionali (a cui non tutti possono accedere). da tenere presente anche il cambiamento della domanda che inizia ad avere esigenze specifiche e non si accontenta più solo di soddisfare le esigenze di base, per cui era possibile offrire un prodotto standardizzato. NB Posto Che più territori competono con la loro offerta specifica in grado di soddisfare lo stesso bisogno, per lo sviluppo economico / sociale del territorio non bisogna solo basarsi sulle risorse interne, ma occorre anche attrarre al proprio interno risorse, capacità e fattori, ritenuti necessari per migliorare le proprie condizioni, la fruizione delle risorse interne. Quindi i territori competono sia nella gestione, sia nella trazione delle risorse. | territori competono per acquisire un vantaggio competitivo (performance /vantaggi superiori rispetto a quelli medi conseguiti dai concorrenti. Grandezza del vantaggio competitivo: per conquistare vantaggio e conservarlo e importante che si abbiano elementi su cui basare il vantaggio competitivo, che producano effetti misurabili dal punto di vista economico). beni avvertiti come beni posizionali. Destinazione quindi deve far percepire l'unicità del prodotto offerto rispetto a quello offerto dai concorrenti. NB BIS. Le risorse naturali, paesaggistiche, del patrimonio storico e architettonico e culturale forniscono forte capacità distintiva e la difendibilità del vantaggio competitivo perché sono irriproducibili; le risorse artificiali invece, hanno una minore capacità distintiva dell'offerta. Esse sono necessarie per esaltare le risorse naturali disponibili al fine di rendere più piacevole e stimolante la vacanza, E le tendenze più recenti mostrano un aumento della rilevanza di queste attrazioni; ma, se il vantaggio competitivo si basa solo su queste, che non sono distintivo del territorio, ma replicabile e imitabili, e molto probabile che la destinazione abbia vita breve. In questo caso le destinazioni rischiano di essere NON LUOGHI: luoghi non identitari, relazionali e storici, è necessaria un’equilibrata mescolanza di elementi Naturali e artificiali, sempre in un’ottica di sostenibilità. *esempi di attrazione artificiali: strutture per il tempo libero, parchi divertimento, musei, centri culturali scientifici, eventi e manifestazioni culturali e sportive, strutture per il commercio ecc. 2-ACCESSIBILITA”: -Geografica: possibilità di raggiungere facilmente la destinazione. È meno limitante rispetto al passato. Dipende dalla dotazione di infrastrutture disponibili nel territorio -Socio-politica: Riferimento alle condizioni sulla base delle quali si può accedere ad una destinazione, quindi le procedure formali come visti, autorizzazioni; riferimento anche alle situazioni in cui al turista non è consentito circolare liberamente sul territorio, a causa di pericoli oggettivi (nazioni esotiche e paesi in via di sviluppo ) e infine si fa riferimento alla disponibilità di servizi, quali la sicurezza, l'assistenza sanitaria, i servizi finanziari, le attività commerciali, l'ordine pubblico ecc. - Economica: costo che il turista deve sostenere per raggiungere una destinazione e soggiornarvi (politiche di prezzo per aumentare attrattività /logica di esclusività che prevede la limitazione della fruizione turistica a segmenti circoscritti della domanda). 3-ATTIVITA' DI INFORMAIZONE, ACCOGLIENZA (Rientrano nel marketing della destinazione) e RICETTIVITA' (Servizio di supporto e fattore di attrazione, perché la qualità e la tipologia possono avere un ruolo essenziale nella scelta della destinazione) *capacità ricettiva e utile a stabilire la dimensione del fenomeno turistico nel territorio, anche in relazione al confronto con altre destinazioni dello stesso tipo. 4-IMMAGINE TURISTICA NB BIS. Si può verificare il problema della mancata coincidenza tra idea esterna ed è interna della destinazione; vedi Dolomiti: si estendono per tre regioni amministrative. La percezione turistica non è la parte delle Dolomiti che appartiene alla regione x, ma la catena montuosa nel suo complesso. Unica forma di utilizzo coordinato del marchio Dolomiti è rappresentata non dalle regioni luogo le quali si estende la catena, ma dal consorzio Dolomiti superski, che mette in rete società di gestione di impianti di risalita e propone un unico prodotto (skipass) che permette di sciare in un comprensorio di grande estensione. A partire da tale servizio, il consorzio effettua proprie azioni di marketing, e contribuiscono ad affermare sul mercato internazionale il marchio Dolomiti. *I mercati di prossimità sono in grado di ripartire correttamente in vallate, località E gruppi montuosi. È IMPORTANTE CAPIRE | CONFINI PER LA PROMOZIONE E CONFRONTO CON COMPETITORS Il processo decisionale dei turisti è influenzato dall’immagine dei luoghi, anche quando non deriva da un’esperienza diretta. | souvenir hanno la funzione di rafforzare l’idea del viaggio che il turista si è creato, esprimono il genius loci. O Ciclodi vita della destinazione di Butler Variabili del ciclo di vita/ evoluzione del territorio in relazione a: 1. Offerta della destinazione 2. Differente notorietà della destinazione 3. Diverso consumo del territorio 4. Impatto del turismo (Diffusione del turismo letta sotto molteplici punti di vista: impatti economici, ambientali e sociali; marketing e management) FASE 1: ESPLORAZIONE. Pochi turisti avventurosi visitano il territorio, che è scarso in quanto a servizi di supporto; i visitatori sono attratti dalla naturalezza e originalità del luogo E sono considerati quasi ospiti dalla gente del luogo che è, incuriosita dalla presenza del turista, immagina come potrebbe soddisfare le esigenze del turista con attività complementare a quelle che si svolge. FASE 2: COINVOLGIMENTO. Aumento servizi turistici il turismo inizia a diventare fonte di lavoro per i presidenti. Le prime iniziative promozionali accrescono la conoscenza del luogo ed emergono mercati di provenienza ben definiti, anche se i turisti che raggiungono la destinazione sono ancora innovatori. L'impatto ambientale inizia a crescere. FASE 3: SVILUPPO. Aumentano i servizi e le attività di promozione continua a crescere diviene essenziale nel processo di crescita. Presenza turisti nei momenti di picco inizia a superare quella dei residenti e si possono manifestare problemi di antagonismo. i turisti sono ormai considerati clienti e l'impatto ambientale viene poco considerato, dando priorità allo sviluppo turistico. FASE 4: CONSOLIDAMENTO. Turismo diviene parte integrante del sistema economico locale in quanto l'offerta dei servizi turistici avviene la logica di distretto, con un coinvolgimento ampio del tessuto imprenditoriale e Lavorativo locale. Per questo motivo diviene importante prolungare la stagione turistica, Tenendo sotto controllo i picchi eccessivi. L'ambiente dà segni di inquinamento e deterioramento. FASE 5: STAGNAZIONE. Si è raggiunto il massimo sfruttamento dell'area, la località è molto nota ma comincia ad essere considerata fuori moda; il turismo è di massa e i consistenti flussi sono un serio problema per il territorio. Le strutture infrastrutture devono essere aggiornate e l'ambiente inizia a essere seriamente danneggiato. FASE 6: POST-STAGNAZIONE. Abbiamo due possibilità la prima e il declino della località, che implica la sua uscita dal mercato, con un impatto negativo sul territorio e sulla popolazione; oppure il suo rilancio/restyling, attraverso un processo di change management e riposizionamento sul mercato. @ Le politiche della destinazione sui fattori push and pull e gli altri fattori che determinano i flussi turistici. Dal punto di vista manageriale la differenza sostanziale consiste nel fatto che rispetto ai primi la regione può solo adattare le proprie strategie, mentre secondi sono anche il risultato del comportamento strategico assunto dal territorio. quindi il processo di creazione di una destinazione può essere inquadrato all'interno di una prospettiva strategica come esito di una serie di decisioni e comportamenti che siano capaci di aumentare la forza attrattiva di una regione nei confronti di alcuni bacini territoriali. @ Attività di outgoing e incoming I flussi risultano essere il risultato di un processo organizzativo imprenditoriale che da una parte stimola, promuove e facilita l'uscita dei turisti dai luoghi di residenza (attività di outgoing), dall'altra promuove, stimola e facilita l'accesso dei turisti nei luoghi di destinazione (attività di incoming). - Attività di outgoing: sostengono la domanda nelle regioni in cui si girano i flussi; Operatori che operano nel processo di informazione, promozione, organizzazione commercializzazione del viaggio. Operatori specializzati: tour operator e agenzie di viaggio, che organizzano il commercializzano prodotti All Inclusive; le organizzazioni e le associazioni che promuovono i viaggi individuali e di gruppo rivolti a particolari categorie(si pensi ad esempio le associazioni di appassionati di attività sportive o legati alla cultura e lo spettacolo; Oltre ad organizzare viaggi per i propri aderenti, alimentano i viaggi individuali attraverso la pubblicazione di riviste, guide che propongono mete di viaggio). Si pensi infine come soggetti collegati alle attività di out going, agli editori esiti web, i quali oramai costituiscono un rilevante strumento di out going, sia sotto il profilo della generazione di idee di viaggio, sia sotto quello di poter effettuare direttamente prenotazioni. - Attività di incoming: sostengono l'offerta attraverso azioni svolte da soggetti e organizzazioni della regione di destinazione nei confronti della regione generatrici per stimolare la domanda. Leva su cui fanno affidamento gli operatori incoming e l'immagine della destinazione. @ DELIMITAZIONE GEEOGRAFICA DELLA DESTINAZIONE Problema dal punto di vista dal quale si osserva e si definisce la destinazione; 2 punti di vista: del territorio del mercato. Quando è definita dall’interno, spesso coincide con i limiti amministrativi del territorio (comune, provincia, regione, nazione, isola, tratto di costa). il criterio di definizione che in quest’ipotesi si assume valido consiste nel sostenere che una destinazione esiste in quanto si manifesti verso l'esterno sotto il profilo dell'organizzazione e del marketing attraverso l'azione di un organismo, residence o strutture alberghiere; 2.Rami di azienda di grandi tour operator internazionali, che decidono di affiancare l'attività di gestione diretta di strutture per la spedalità a quella di intermediazione; 3. holding finanziarie che investono nel settore turistico, oltre ai tanti settori in cui investono per diversificare il rischio. - Esempi di destinazione corporate: villaggi turistici e resort; le stazioni sciistiche di terza generazione; | parchi tematici del divertimento. - Modello di coordinamento di tipo gerarchico esercitato direttamente dalla proprietà o attraverso specifica società di gestione; Quindi unità di controllo e di comando. questo consente di gestire in una logica integrata diversi elementi dell'offerta, ma anche di adattare la tipologia e la qualità dei servizi e le tendenze e desiderio della domanda. - Logica del cross selling (= vendita congiunta di servizi) - modello commerciale di riferimento -> creazione di pacchetti AII Inclusive - Politiche di prezzo aggressive, puntando la generazione di valore a livello aggregato e non di singolare di attività - Accesso facilitato al mercato finanziario dei capitali, operando secondo logiche di investimento pluriennale sui mercati internazionali e facendo parte di gruppi diversificati - Investimenti consistenti in grado di sopportare livelli di rischio elevati - Elevato potere contrattuale delle organizzazioni, che consente visibilità sui canali di vendita la disponibilità di sostegno promozionale. - Selezione del luogo da parte delle imprese si basa sui locational factors, Ossia fattori che influenzano la localizzazione dei progetti in un'area sulla base della determinazione il suo potenziale di sviluppo turistico. La considerazione dei locational factors non si fa nell'ottica di garantire uno sviluppo del territorio, ma nell'ottica di ottimizzare il ritorno degli investimenti, di trarre il massimo profitto dal progetto. Esempi di locational factors: il clima, le politiche governative, la gestibilità di in senso fisico, sicurezza, la sanità ecc. - Molto spesso il modello corporate induce uno sviluppo territoriali di tipo esogeno e si contraddistingue per la limitatezza delle ricadute del fenomeno turistico sulla popolazione locale. Da questo punto di vista, è importante il ruolo del governo locale, che con accorgimenti di tipo normativo o redistributivo, trasferisca ai residenti una parte dei benefici economici del turismo; possono anche essere previste forme di incentivo all’imprenditoria locale, garantendo lo svolgimento di attività turistiche o collegate al turismo da parte dei residenti, così da garantire uno sviluppo economico e sociale. Gli enti locali hanno un ruolo rilevante nella fase di selezione del territorio in cui investire: possono attrarre investimenti esterni, attraverso un'operazione di marketing territoriale. & DESTINATION COMMUNITY: - Luogo che nel suo insieme e attraverso l'attività di molteplici attori locali, si propone sul mercato attraverso un unico brand - È il territorio nel suo insieme a proporsi sul mercato turistico e deve essere percepito come in grado di soddisfare una specifica tipologia di domanda - Le risorse le attività sono diffuse, ossia possedute da unità imprenditoriali indipendenti, spesso a prevalenza locale - L'ente pubblico ha un ruolo decisivo nell’attività turistica in quanto controllare risorse paesaggistiche i beni pubblici, e può sostenere l'offerta attraverso il finanziamento di attività e/ o lo svolgimento di funzioni dirette, istituendo strutture specifiche. ente pubblico deve coordinare l'offerta in assenza di gerarchia; Non c'è nessuno dall'altro che possa comandare la gestione delle risorse, perché queste sono diffuse, però è molto importante ente pubblico fornisca linee guida, senza assumere il ruolo di comando in un'ottica gerarchica, senza imporre. - | confini di questa destinazione non sono ben definiti, ben identificabili come nel caso dell'altra destinazione; Vale il discorso del riconoscimento da parte del turista - L'offerta territoriale non consiste in un pacchetto All Inclusive, ma si modifica in base all’interazione tra territorio turista. - Non esistono standardizzazione dell'offerta e delle modalità di impiego delle risorse in queste destinazioni. - Posto che si conferisca una visione sistematica del territorio, l'offerta della destinazione può avere tre configurazioni: 1) PUNTO-PUNTO: Il prodotto viene definito dal turista attraverso relazioni singole con gli attori locali; Vicina la fase dello spontaneismo, nella quale la destinazione lascia il turista il compito di comporre la sua vacanza, assumendo la propria strategia di accesso le risorse alle informazioni relate. turista tipo: viaggiatore con istinto di avventura e scoperta; gli piace costruire autonomamente la propria esperienza informarsi autonomamente. Lo attraggono le attrazioni naturali 2) PACKAGE: Il prodotto turistico viene progettato e assemblato da un'impresa specializzata. Turista tipo: vuole maggiore strutturazione possibile del proprio tempo di vacanza, anche attraverso la presenza di accompagnatori, guide e attività organizzate. NB Si avvicina quasi all'offerta corporate, con la differenza che il pacchetto di servizi attività è fruibile nell’ambito dell’intero territorio e non nell'ambito di uno spazio ben definito 3) NETWORK: Più attori della destinazione combinano la propria offerta e non c'è intromissione di impresa out going. Questa configurazione combina la libertà di fruizione del luogo (della configurazione PUNTO-PUNTO) E la strutturazione dell'offerta attraverso l'integrazione dei servizi (della configurazione PACKAGE). inoltre, essa rende visibile al turista la natura sistematica della destinazione - Quando la volontà di collaborazione e interazione è ancora più sentita, è possibile versione di SLOT-> SISTEMA LOCALE DI OFFERTA TURISTICA: insieme di attività e fattori di attrazione situato in uno spazio definito, che siano in grado di proporre un'offerta turistica articolata e integrata, ossia rappresenta in un sistema di ospitalità distintiva e specifica che valorizza le risorse e la cultura locali. Lo SLOT È un punto di arrivo di un processo di pianificazione una destinazione community che dà rilievo all'interazione sistemica tra la singola impresa il contesto locale nel quale si colloca - In una destinazione community l'intervento pubblico rappresenta caratteristica di fondo di qualsiasi progetto di sviluppo turistico. La realizzazione di una configurazione dell'offerta a network richiede un intervento dell’ente pubblico significativo, che agisca come coordinatore degli attori locali, canalizzando le decisioni relative all’offerta ai mercati secondo strategie comuni. Il coordinamento Sarà tanto più fitto quanto maggiore è il numero di target da voler soddisfare - No gerarchia, ma cooperazione collaborazione: gerarchia non è possibile perché le risorse sono distribuite tra diversi soggetti; cooperazione Inter aziendale e interdipendenza tra pubblico e privato per conferire all’offerta varietà, variabilità e integrazione e soddisfare anche i turisti con bisogni più particolari. Le destinazioni community sono assimilabili alle reti relazionali basate su modelli cooperativi, le caratteristiche delle relazioni fra i soggetti che concorrono all'offerta, consentono di individuare nel network approach e nello stakeholder approach due schemi di riferimento all'interno dei quali inquadra relazione di management di una destinazione community. Marketing 12 Nov 2020 SLOT è risultato di una destinazione community nella quale interazione pubblico e privato è tale da far nascere appunto uno SLOT; questo è differente dall’ STL perché non lo prevede la legge ma è sorta di risultato di un’interazione forte tra pubblico e privato (non c' è riconoscimento normativo) SLOT-> più soggetti privati e pubblici e nasce spontaneamente STL-> vuole raggiungere stesso obiettivo ma è disciplinato da legge CAPITOLO 3 - DESTINATION MANAGEMENT E GOVERNO DEL TERRITORIO - Disciplina nasce dall'esigenza di integrare in un processo strategico le azioni necessarie per gestire i fattori di attrattiva e i servizi turistici offerti allo scopo di interessare la domanda di mercato e di posizionare la destinazione in ambiti competitivi adeguati rispetto alle caratteristiche del territorio. - È nell'alveo delle scienze economiche e gestionali e si occupa delle decisioni strategiche, organizzative e operative attraverso le quali gestire il processo di definizione, promozione e commercializzazione dei prodotti turistici, al fine di generare flussi incoming equilibrati, sostenibili ed adeguati alle esigenze economiche degli attori coinvolti. a garantire che l’indirizzo strategico che esse adottano sia coerente con un disegno condiviso di offerta, definito a livello di strategia sistemica territoriale. @ DIFFERENZE TRA MANAGEMENT AZIENDALE E TERRITORIALE 1.Impresa: organo di governo è proprietario delle risorse per perseguire gli obiettivi aziendali/Territorio: l'organismo di governo politico non possiede le risorse necessarie per il perseguimento della strategia 2.Impresa: rapporto contrattuale con dipendenti e collaboratori /Territorio: rapporto tra attori locali fondato sulla fiducia e il coinvolgimento deve venire dalle azioni poste in essere dall’ente pubblico 3. imprese: controllo risorse attraverso istituto proprietà privata, per cui l'organo di governo ne può disporre liberamente /Territorio: controllo di risorse, che spesso sono beni pubblici. Le ricadute delle decisioni assunte coinvolgono il territorio nel suo insieme soprattutto quando riguardano risorse non riproducibili, le decisioni sulle quali sono gravate da un elevato costo opportunità 4.impresa: confini netti/Territorio: confini variabili DESTINATION MANAGEMENT COME STRATEGIA TURISTICA DEL TERRITORIO Dl Dadove nasce l’esigenza del destination management? Le principali modificazioni intervenute nel settore turistico a partire dagli anni ‘90 che hanno fatto emergere l'esigenza del destination management anche nelle destinazioni community: > la globalizzazione della competizione, per cui la competizione si svolge su un piano molto più ampio, stravolgendo per esempio, la correlazione che esisteva tra la stagione e la pratica turistica > la complessificazione delle motivazioni e dei comportamenti di scelta e di fruizione della vacanza; turisti portatori di bisogni specifici e orientati a ridurre la durata della vacanza a favore della moltiplicazione del numero delle vacanze nel corso dell’anno. > concentrazione dei settori dell’intermediazione e del trasporto > avvento delle tecnologie per l'informazione e la comunicazione; internet come nuova modalità di comunicazione e di vendita per le organizzazioni ed eccellente strumento di ricerca di informazioni e di generazione di idee per la vacanza. “Il tentativo di ricondurre in un disegno coordinato l’offerta territoriale, attraverso una specifica azione di governance costituisce la sfida manageriale con cui le destinazioni di tipo community cercano di recuperare competitività di fronte alle sfide del mercato turistico globale” © Campi di azione del destination management * Generazione di flussi turistici di incoming; attraverso il destination management una destinazione incrementa, gestisce e stabilizza la propria capacità di attrarre flussi turistici * Gestione dell'immagine e del valore simbolico della destinazione; il destination management coinvolge anche il processo comunicativo e promozionale: deve prevedere un insieme di politiche di comunicazione tese a valorizzare i fattori distintivi del territorio, qualificandolo come adatto allo svolgimento di un certo tipo di vacanza * Coordinamento e gestione delle relazioni con gli stakeholder; il destination management deve integrare l’operato degli attori locali creando i presupposti affinché l'offerta della destinazione assuma la configurazione del network *& Valutazione dell’impatto del turismo sul sistema territoriale locale: destination management deve considerare anche le ricadute sociali e la rilevanza dei fattori paesaggisti. La considerazione dei diversi impatti conferisce equilibrio e durevolezza alle scelte di offerta effettuate Azioni di meta management =gestione da parte di un soggetto a livello più elevato rispetto ai singoli operatori economici e conferimento di una visione sistemica all’offerta territoriale che deve essere avvertita dagli attori economici e dall’esterno dal potenziale turista. Cooperazione per competere. Una volta costituita la compagine si è pronti per mostrarsi all’esterno e competere con i potenziali competitors. O Contenutidi una strategia di sviluppo del destination management: @ CHE COSA ABBIAMO. Identificazione delle risorse e delle attrattive della destinazione (fattori pull) @ CHIVOGLIAMO_ Identificazione e analisi delle regioni di generazione dei flussi turistici e identificazione al loro interno dei segmenti di mercato idonei alla destinazione @ COME POSSIAMO SODDISFARLI_ Elaborazione di un piano di sviluppo dell’offerta @ COME POSSIAMO RAGGIUNGERLI_ Elaborazione di un piano di marketing @ COME POSSIAMO MANTENERLI _ Strutturare l'accoglienza turistica, elaborare azioni di customer care @ COME MISURARE I RISULTATI _ Monitorare impatti sul territorio e costumer satisfaction NB. Nell’azione di creazione dell’offerta è necessario tenere conto che non tutti i prodotti turistici potenzialmente realizzabili sono compatibili con le caratteristiche del luogo: la destinazioni community hanno infatti un vincolo rappresentato dal legame col territorio Tipologie di prodotti turistici di una destinazione Nel momento in cui il target iniziale dovesse modificarsi (in termini di esigenze) e le modifiche non dovessero più collimare con l’offerta del territorio, il destination manager dovrà innanzitutto preservare caratteristiche del territorio nell'adattamento alle nuove esigenze, facendo sì che non si vada a perdere l’identità del territorio. Quindi è importante seguire le tendenze del mercato ma fino ad un certo punto; limite: rispetto vocazione territorio e dei suoi caratteri distintivi. © Tipologie di prodotti turistici di una destinazione -Prodotti attuali: offerti da un territorio in un determinato momento. Se fatti correttamente, rappresentano identità del territorio e creano l’immagine della destinazione nella mente del turista. Quindi il destination management implica non solo una valutazione dell’adeguatezza dei prodotti rispetti alle tendenze del mercato, ma anche un’analisi critica, in termini di immagine e capacità imprenditoriali della possibilità della destinazione di affermarsi sui mercati con offerte alternative Se la destinazione decide di mantenere il prodotto attuale nel tempo, perché solo attraverso un prodotto così impostato si possono esprimere gli elementi peculiari del territorio, e il target di clientela iniziale dovesse modificare le sue esigenze e non essere più soddisfatto da quell’offerta, la destinazione dovrà rivolgersi verso altro target di clientela. Questo individuabile modificando la regione di destinazione dell’offerta, di generazione del bisogno. Per cui adeguarsi sì, ma fino ad un certo punto. Preservare natura è un elemento di competizione, di forza -Prodotti nuovi: possibili percorsi innovativi dell’offerta con la capacità di attrarre target di clientela diversi da quelli iniziali, attraverso interventi strutturali, infrastrutturali e l’avvio di nuove imprese. ES se in una destinazione nasce un parco tematico il territorio ha la capacità di soddisfare target al quale prima non si rivolgeva. Le azioni di promozione di queste destinazioni corporate spetteranno non al meta management ma al proprietario del parco divertimenti. Tuttavia, ci deve sempre essere un legame tra soggetto pubblico e soggetto a capo della destinazione corporate.; soggetto pubblico deve valorizzare gli elementi distintivi del territorio. *NB Assume rilevanza la valutazione del grado di sovrapposizione dei target di mercato raggiungibili con offerte diverse se i nuovi prodotti consentono un completamento dell'offerta per i medesimi target oppure un allargamento del mercato potenziale. NB BIS Ci sono situazioni nelle quali i nuovi prodotti sono percorso obbligato per il riposizionamento sul mercato -Prodotti giacenti: insieme di risorse che fino a quel momento non sono state valorizzate a fini turistici. L'azione di destination management si concentra sull’emersione di nuove attrattive turistiche. In molti casi l'emersione rientra nell’attività svolta dall'ente pubblico. -Prodotti indesiderati: offerte che la destinazione ritiene di non dover proporre sul mercato per ragioni legate alla valutazione dell’impatto che esse avrebbero sul tessuto sociale o ambientale Le destinazioni community possono essere quindi considerate dei network in cui il raggiungimento dell’obiettivo di uno è legato alle azioni poste in essere dagli altri; e poiché sono considerate tali, le si possono applicare modelli interpretativi che approfondiscono il tema delle reti e delle relazioni, nati però nell’ambito dell'impresa. Gli approcci teorici che affrontano il tema del network e che prendiamo in considerazione: STAKEHOLDER THEORY & SOCIAL NETWORK ANALYSIS. | contributi forniti dalla ST consentono di ricostruire e interpretare il network con approccio qualitativo; invece la SNA acquisisce un approccio quantitativo. NB. Il solo dato quantitativo non è sufficiente a spiegare le complesse dinamiche di relazione che caratterizzano contesti multi-stakeholder di cui le destinazioni community sono emblematici esempi. STAKEHOLDER THEORY -Il punto di partenza è il contributo di Freeman che si chiede: “who does really count in organization?”; Freeman vuole dunque comprendere quali sono gli interlocutori realmente importanti per un’impresa. -Un primo aspetto del contributo di Freeman è il superamento di quella percezione per cui gli unici soggetti nell'interesse dei quali l’attività di impresa deve essere svolta e gli unici in grado di influenzarla fossero gli shareholder (gli azionisti) -Freeman propone una nuova visione introducendo il concetto di stakeholder e andando a considerare key players di un’organizzazione (soggetti che influenzano il raggiungimento degli obiettivi dell'impresa e sono influenzati da quest’ultima): lavoratori, fornitori, concorrenti, PA, associazioni di categoria, opinion leader e consumatori, oltre agli azionisti. Quindi anche chi è portatore di interesse sociale e ambientale allo stesso modo può influenzare il raggiungimento degli obiettivi di un'impresa o può essere influenzato. Questo permette di preservare risorse, specificità nel tempo e la competitività. - Freeman propone una lista di quesiti attraverso i quali poter realizzare una mappatura degli stakeholder che entrano in contatto con la specifica impresa detta impresa focale. -Nella lista che si è chiamati a ricostruire sono contemplati anche i potenziali interlocutori in un futuro prossimo; nella lista sono anche inclusi gli stakeholder avversi; per ognuno degli stakeholder Freeman suggerisce di associare l’interesse nei confronti dell’impresa, come ognuno di essi può influenzarla, quali opportunità e sfide ciò comporta e quali scelte strategiche per influenzare gli stakeholders. Freeman si interroga anche se l’ambiente in cui l’impresa e inserita, i soggetti che operano all’esterno di essa possono influenzarla ed essere influenzati. Tra gli ultimi quesiti: come misurare le variabili che influenzano il legame? In che modo identificare gli stakeholder più importanti? -Successivi studi hanno fornito suggerimenti sulle variabili da considerare per definire uno stakeholder e sugli attributi da analizzare per identificare quelli più importanti. -Clarkson classifica gli stakeholder in 2 categorie: © stakeholder primari: categorie di soggetti fondamentali per la sopravvivenza dell'impresa e in assenza delle quali l'impresa cesserebbe di esistere (interdipendenza) @ stakeholder secondari: forte legame con l'impresa, ma non hanno ruolo vitale per la stessa, che senza sopravvivrebbe. -Mitchell con il suo modello “stakeholder salience” va ad integrare quanto emerge dalla classificazione di Clarkson. Questo modello individua i tre attributi dello stakeholder e se un soggetto non possiede almeno uno di essi, non può essere considerato stakeholder per l'impresa. | tre attributi sono: m Potere =capacità di un soggetto di influenzare un altro soggetto riuscendo a fargli compiere azioni che altrimenti non avrebbe scelto di svolgere m legittimit. capacità di un soggetto di far percepire le proprie azioni come azioni desiderabili, corrette, adeguate, pertanto in grado di operare all’interno di un contesto anche a nome di altri soggetti. Potrebbe essere legittimato a rappresentare altri soggetti. m Urgenza=capacità di un soggetto di richiamare l’attenzione di altri soggetti su un determinato argomento ritenuto importante; ha capacità di influenzare Se il soggetto li possiede tutti e tre e sicuro stakeholder primario, di primaria importanza; a scalare può essere di media importanza e di rilevanza più contenuta. NB. A seconda del contesto specifico ciascun attributo acquisisce peso differente: magari in un determinato contesto anche se un soggetto possiede solo due di quegli attributi può essere considerato di primaria importanza, perché quei due attributi hanno peso molto rilevante. Innanzitutto, è importante ottenere consenso degli stakeholder primari senza i quali destinazione non ci sarebbe. Queste classificazioni di Mitchell e Clarkson permettono all'impresa di identificare gli stakeholder con i quali i legami sono più consolidati e ricorrenti; e influenzano maggiormente il raggiungimento di un risultato. Allo stesso modo emergono i soggetti con i quali i legami sono saltuari e l'impresa potrà valutare se intensificare o meno i legami anche con questi ultimi in funzione di possibili attività o progetti di collaborazione. Es relazioni saltuarie con imprese concorrenti si intensificano si intensificano a fronte dell’adesione ad un progetto per lo sviluppo di un evento, di un'iniziativa. O Il contributo della ST nella mappatura e analisi delle relazioni di una destinazione community Declinare approccio ST per mappare gli stakeholder di una destinazione community non è iter immediato perché: 1. Nonsi deve identificare una unica impresa focale ma diverse imprese focali, e se non si facesse cosi le relazioni che emergerebbero si riferirebbero unicamente alle relazioni di un'impresa all’interno del territorio oggetto di analisi (aspetto concernente il contesto di analisi) 2. È rilevante dedurre informazioni anche rispetto alle relazioni tra gli stakeholder “x” “v” poiché l’offerta turistica è il risultato della capacità collaborativa di una molteplicità di stakeholder pubblici e privati. Questa info sfugge agli strumenti offerti dalla ST; in base allo schema suggerito da Freeman riusciamo a ricostruire le connessioni tra impresa focale e stakeholder “x” 3. La reciprocità del legame tra impresa focale e stakeholder “A” nell’ambito delle relazioni di una destinazione community è difficile da cogliere pienamente se si analizza esclusivamente l’impresa focale (es: DMO)( e soprattutto se non vi è una transazione formale); si potrà invece ricostruire la reciprocità del legame nella misura in cui si svolga una doppia analisi, ossia prendendo come impresa focale una prima volta la DMO (ad esempio) e, successivamente lo stakeholder “A” *Con la stakeholder map di Freeman si ricostruivano complessivamente le relazioni formalizzate tra impresa focale e stakeholder, e la reciprocità del legame e graficamente indicata dalla freccia con il doppio verso che collega impresa e stakeholder Approfondimento pag 109: Applicazione della ST per la mappatura degli stakeholder e l’analisi delle relazioni in una destinazione community 1)Desk analysis: raccolta di documentazione che consente di ricostruire le caratteristiche della destinazione 2)ricerca sul campo: per avere informazioni e dati puntuali riguardo gli attori coinvolti nell’offerta, al ruolo che essi esercitano e alle relazioni che si sviluppano nella destinazione Supponiamo che si voglia mappare gli stakeholder e analizzarne le relazioni nell’ambito di una destinazione dell'arco alpino. Cosa fare? 1 Elencare le categorie di soggetti presenti sul territorio che hanno un ruolo nel definire l'offerta turistica (seppure con diverso livello di coinvolgimento). Nel caso della destinazione alpina gli esempi di categorie sono: DMO, organizzazioni di promozione turistica, imprese ricettive, ristorativi, commercianti, agricoltori, allevatori, impiantisti, società di trasporti, professionisti della montagna, amministrazioni comunali ed enti pubblici locali, comunità locale... NB. È complesso mappare gli attori perché all’interno di ogni categoria richiamata sono coinvolti un numero elevato di soggetti Si procede con l'an lelle relazioni e bisogna: a) identificare impresa focale e b) analizzare le relazioni tra impresa focale e stakeholder. Opportuno iniziare lo studio delle relazioni prendendo a riferimento la DMO come impresa focale. Saranno le info raccolte in fase di mappatura che indirizzeranno eventualmente l’analisi verso altre organizzazioni/ imprese e suggeriranno quindi di iniziare prendendo a riferimento un’altra impresa focale. Limiti del campionamento a valanga. Questa procedura ha un limite che risiede nel fatto che alcuni attori potrebbero non essere disposti a nominare i soggetti con cui sono in relazione. Altri limiti risiedono nella possibilità che ogni intervistato nomini soggetti nuovi e non si riesca mai a completare la lista di attori del network, oppure che ci siano limiti di carattere temporale e di budget e che si debba interrompere l’analisi senza aver intervistato tutti i soggetti nominati. -Rispetto a quest’ultimo punto studi più recenti hanno illustrato che se si dispone di info rispetto al 50% dei nodi e link della rete è possibile analizzare le relazioni tra attori attraverso indicatori -L’indicatore di centralità consente di capire se esistono attori che rivestono maggiore importanza rispetto ad altri attori all’interno del network. IC= 0 -> tutti gli attori della rete vantano la medesima posizione; configurazione di rete a cerchio: tutti i nodi posizionati lungo il perimetro del cerchio e ciascuno e connesso solo con due nodi della rete (figura 4.5) IC= 100-> un nodo della rete prevale rispetto a tutti gli altri attori; configurazione di rete a stella: solo il nodo centrale e connesso con tutti gli altri nodi Rete a cerchio e rete a stella rappresentano i due estremi nell’ambito della network centralization, all’interno dei quali si collocano tutte le possibili casistiche che si possono osservare nella realtà. - Tra i tanti indicatori di centralità, quello che ha riscontrato maggiore attenzione nell’ambito è: il Freeman's degree, che misura quanti legami vanta ogni nodo all’interno della rete. Maggiore il numero di legami, maggiore la rilevanza dell’attore, che avrà maggiore possibilità di accesso a info e risorse, poiché ha ma una maggiore possibilità di interagire con i soggetti. - L’analisi della centralità attraverso il grado assume rilevanza se condotta con legami orientati e pesati, ossia cogliendo la direzione del legame e attribuendo a questo anche un valore numerico. Attraverso l’analisi del grado con legami pesati si analizza l'intensità con cui si manifesta l'amicizia tra gli attori e non solo il numero di relazioni che lega gli attori. L’analisi del grado con legami orientati e pesati si avvale di due indicatori: m In-degree centrality: misura il numero di legami in entrata, ossia quanti legami riceve ogni nodo dagli altri attori della rete. Questo indicatore evidenzia il soggetto che assume maggiore importanza all’interno della rete quindi quello con una posizione di prestigio. m Out-degree centrality: misura il numero di legami in uscita, ossia quanti legami ogni nodo indirizza verso gli altri attori della rete. Questo indicatore rileva il nodo che è maggiormente in grado di attivare relazioni e che può assumere dunque una posizione di influenzatore all’interno della rete. IPOTESI: Ipotizziamo di voler analizzare il livello di importanza che ogni attore attribuisce agli altri attori del network in termini di amicizia. | dati pesati rilevati saranno disposti in una matrice di adiacenza che avrà valori non dicotomici, ma numeri che indicheranno il grado di importanza attribuito agli attori in termini di amicizia e questi numeri saranno compresi in un range di valori che va per esempio da 1 (importante) a 4 (indispensabile). La matrice in questo caso prende il nome di “matrice pesata”. Nota bene: la rappresentazione grafica del network non subisce modifiche poiché non cambia il numero di attori e nemmeno il numero di legami. Però può essere evidenziato il peso assegnato ai legami che connettono i nodi O Ilcontributo della SNA alla mappatura e analisi delle relazioni di una destinazione community -Dalla fase di desk analysis può essere che non tutti gli stakeholder territoriali vengano identificati. A questo rischio viene incontro lo strumento utilizzato dalla SNA e che risiede nello snowball sampling. zUna marcata differenza tra un’analisi basata su un tipico approccio di ST e uno che si avvale della SNA è che il primo si riferisce a categorie di attori, il secondo si focalizza invece su singoli individui. Quindi la SNA che rivolge un'analisi al singolo stakeholder riesce a dare una rappresentazione puntuale degli attori coinvolti nella rete. -contestualmente agli attori da intervistare è necessario definire le domande attraverso le quali ricostruire numerosità e intensità di relazione. A tale fine la procedura di analisi prevede che ad ogni attore venga chiesto: a) indicare nome e cognome degli attori ritenuti importanti per lo sviluppo turistico della destinazione. (di solito 5 al max) b) Per ognuno dei soggetti nominati fornire il ruolo svolto e l’organizzazione in cui lavora (se è coinvolto in più attività) c) indicare per ciascuno degli attori il livello di importanza che viene loro attribuito. (alle modalità di risposta sarà dato un punteggio che verrà successivamente indicato nella matrice di adiacenza) * per ogni attore si potranno approfondire degli aspetti connessi alla rilevanza dell’attore, ad esempio, le motivazioni che qualificano un attore come più importante di altri. - terminata la fase di raccolta dei dati prende avvio quella di analisi. Questa implica di ricorrere ad una matrice di adiacenza che riporterà il grado di importanza attribuito ad ognuno degli attori nominati - Di seguito si indicano | valori più elevati di in-degree centrality associati agli attori della destinazione - Gli attori che compongono la rete si riferiscono a quelli più importanti per il futuro sviluppo della destinazione community analizzata. (vedi figura 4.9) -Per identificare i soggetti ritenuti più importanti si è considerato il valore di in-degree centrality (indicatore quantitativo), sia il ruolo svolto dagli attori territoriali (analisi qualitativa) Es: soggetti che hanno soggiornato in una catena alberghiera per almeno 5 gg, perché ritengo che info su quella destinazione mi possano essere fornite da quelli che sono stati almeno 5 gg. Poi cerco di capire attrazioni che hanno dato maggiore soddisfazioni e gli attori maggiormente apprezzati. Questi suggeriscono chi intervistare per acquisire info utili sulla destinazione. Spesso ci si ferma alla fase desk: analisi dati secondari (resi disponibili da ENIT, ISTAT, QUESTURA, ASSOCIAZIONI) Per i dati primari pongo in essere ricerca di mercato e faccio operazione sul campo con costi più elevati, però ho dati primari (dati che ho solo io) CAPITOLO 6 - LA DOMANDA TURISTICA NELLA DESTINAZIONE APPROFONDIMENTO 6.1 -> SEGMENTAZIONE DELLA DOMANDA / OBBIETTIVI E STEP DI ANALISI / IMPRESA Tanto più è necessaria la segmentazione tanto è minore l'omogeneità delle preferenze. Tanto più è efficace quanto maggiore è la possibilità di identificare gruppi di consumatori che si caratterizzano per preferenze agglomerate. PREFERENZE AGGLOMERATE-> i consumatori hanno gusti diversi, ma è possibile identificare gruppi di consumatori con opinioni o comportamenti simili. 5 FASI PRINCIPALI DELLA SEGMENTAZIONE: 1. IDENTIFICAZIONE DEI CRITERI E DELLE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE. Criteri -> I segmenti devono rispettare 1.1 criterio di profittabilità 1.2 criterio di praticabilità strategica (STRATEGIA-> capacità dell’impresa di adattare strategie adeguate a soddisfare i bisogni) 1.3 criterio di profilazione, facilità con cui ogni individuo è assegnabile ad un segmento Variabili -> quali si possono adottare per la segmentazione? 1.4 Geografiche 1.5 sociodemografiche 1.6 comportamentali, 1.7 di stili di vita, psicologiche 1.4 e 1.5 sono facili da reperire dalle banche dati di statistica. 2. SUDDIVISIONE DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA IN CATEGORIE (elencazioni di beni di consumo offerti/servizi erogati) B DI SICUREZZA B FISIOLOGICI In via prioritaria si risponde ai bisogni delle classi più basse CRITICHE Le classi non hanno carattere di esclusività: i confini tra queste sono sfumati Classe di bisogno precedentemente soddisfatta può necessitare nuovamente di attenzione per uno shock esterno 4 CATEGORIE DI MOTIVAZIONI DEL TURISTA SULLA BASE DELLA PIRAMIDE 1. MOTIVAZIONI DI PRESTIGIO/STATUS 2. MOTIVAZIONI INTERPERSONALI 3. M CULTURALI 4. M FISICHE 4-> legate a sollievo fisico, mentale, alla cura della salute, alla pratica dello sport, alla ricerca di divertimento/relax 3-> legate al desiderio di scoprire nuove culture, usi, costumi e tradizioni 2-> desiderio di nuove relazioni, parenti, amici 1-> legate al miglioramento della propria evoluzione formativa, potenziamento dell’ego e per maggiore attenzione da parte degli altri, anche allo sviluppo della persona attraverso hobby. STESSI LIMITI DEL LAVORO DI MASLOW ALTRI MODELLI DI ANALISI DELLE MOTIVAZIONI (DIVERSE PROSPETTIVE) MODELLI ESCAPE-REWARD-> motivazione di viaggio corrisponde a disequilibrio o insoddisfazione personale-> fuga dalla quotidianità dall'ambiente di riferimento per ricercare nel viaggio la compensazione dei gap avvertiti. Modelli che enfatizzano la rilevanza del bisogno di familiarità - novità -> nel compiere la scelta, il turista ricerca un equilibrio tra fattori noti e di novità -> diverse combinazioni di queste due dimensioni che generano un continuum ai cui estremi ci sono i 100% amanti della novità e 100% amanti della famiglia e la situazione familiare Modelli che identificano stili turistici -> prendono come riferimento le variazioni psicologiche per lo studio delle motivazioni (stili di vita e personalità individuo) I MODELLI DI ANALISI DELLE MOTIVAZIONI DEL TURISTA A PARTIRE DAGLI ANNI 90 PROSPETTIVA DI ANALISI-> aspettative dei potenziali turisti di svolgere specifiche attività (non più motivi sociologici o stili di vita) - Segmentazione basata sugli interessi manifestati dai turisti - Scelta basata sulla destinazione che fornisce tali attività Primo modello-> di moscardo -> incontro tra motivazioni manifestate dal turista in termini di attività e offerta della destinazione -> fattore che determina la scelta della destinazione Tale logica sottende all’identificazione dei più noti segmenti di mercato (tur culturale, sportivo...) -> l’analisi di questi segmenti evidenzia che a fronte di una motivazione principale, prevalente, i turisti manifestano interesse per attività molto più spesso legate alla scoperta delle tipicità locali La sfida delle destinazioni -> offrire pull-factors_per soddisfare motivazione prevalente del segmento di domanda + proposta di servizi, attività e fattori di attrattiva a complemento degli interessi manifestati LE NUOVE TENDENZE DELLA DOMANDA -> interesse per offerte che valorizzano autenticità, saperi, usi del territorio, promozione enogastronomica locale. Le offerte che valorizzano i fattori di attrattiva del territorio devono coniugare le tre dimensioni della sostenibilità 1. Eco-turista 2. Nature based tourist -> entrambi più sensibili alla dimensione ambientale della sostenibilità 3. Turista responsabile -> più attento alla dimensione sociale della sostenibilità IL 4 L TOURISM -> sintesi delle specificità che caratterizzano eco-tur, nature based, turista responsabile Parliamo di turista che nella scelta della destinazione è motivato dall’interesse per: LANDSCAPE, turismo di paesaggio LEARNING, tradizione, usi, costumi... LEISURE, svago LIMIT, turismo che rispetta il territorio prevedendo vincoli alla fruizione per preservare le risorse. RON COSA INFLUENZA LE PREFERENZE? FATTORI PERSONALI E FATTORI SOCIALI ANALIZZIAMO QUELLI PERSONALI: sono 6 1. Caratteristiche SOCIODEMOGRAFICHE ED ECONOMICHE -> età, sesso, disponibilità di tempo e reddito, condizioni di salute, livello di istruzione, professione svolta (forte influenza da singole o se messe in relazione con altre variabili.) Relazione-> tempo libero + età + reddito - Segmento giovanile (molto tempo libero ridotta capacità di spesa) - Mezza età -> buona capacità di pesa poco tempo libero - Anziani -> tanto tempo libero e buona capacità di spesa 2. PERSONALITA’ E CONCETTO DI SÉ Importante da comprendere perché il turista cerca offerta e destinazione adeguata alla self image (self image reale può differire da quella ideale/attesa/sociale) 3. PERCEZIONE Processo attraverso il quale l’individuo coglie gli stimoli provenienti dall’esterno Tre situazioni del processo - Esposizione selettiva-> individuo seleziona gli stimoli che gli interessano - Comprensione selettiva-> interpretazione/decodifica degli stimoli, possono esserci errori da parte del turista - Memorizzazione selettiva-> informazione ricordata Percezione influenzata da esperienza e familiarità rispetto al bene/servizi È rilevante la percezione del rischio? Dipende da molteplici fattori e comporta che il turista dedichi tempo e attenzione alla raccolta di informazioni, al rapporto qualità-prezzo alle offerte degli operatori e alle clausole. Per rassicurare il turista le imprese e le DMO compiono scelte strategiche e promozionali come ad esempio il ricorso a testimonial, marchi di qualità certificati o presenza su guide turistiche di riferimento. 4. APPRENDIMENTO Consiste nei cambiamenti del comportamento di un individuo che si prolungano nel tempo. Si basa sul recepimento di stimoli, suggerimenti ai quali si risponde con l'assunzione di un determinato comportamento/modo di pensare -> potenziale turista sottoposto a stimoli pubblicitari e suggerimenti, il turista risponde con l'acquisto della vacanza. Apprendimento piò essere comportamentale o cognitivo. ESITO POST VACANZA -> turista torna nella destinazione e rinforza il processo di apprendimento. Tale iter alimenta la brand loyalty e riduce la percezione del rischio associata all'acquisto della vacanza. 5. ATTEGGIAMENTO (disponibilità dell’individuo a compiere un'azione) | fattori che lo condizionano sono percezioni soggettive che l’individuo sviluppa riguardo marche e prodotti. *importanza strategica di comprendere tali fattori per imprese 6. STILI DI VITA Analisi complessa, studio più noto in ambito di varianti psicografiche-> PLOG LIMITE DI PLOG -> | profili si riferiscono agli statunitensi e non ci sono condizioni per estendere il risultato al resto della popolazione. ANALISI DEI FATTORI SOCIALI sono 3 1. CULTURA Idee, valori, tradizioni, costumi, comportamenti, cibo, abbigliamento... - Periodo che segue il ritorno a casa -> si creano situazioni che agiscono da rinforzo (negativo o positivo) dell’esperienza vissuta * soddisfazione -> fattore strategico, rinforza brand loyalty e innesca circoli virtuosi di passaparola RICERCHE DI MERCATO DI UNA DMO - LE FASI 1. IDENTIFICAZIONE DELLA U.S: si definiscono i criteri in base ai quali intervistare i turisti e le destinazioni in cui condurre l’indagine Determinare la numerosità del campione Scegliere la procedura di campionamento Definizione e tipologia di domanda del questionario *il sistema sim FARE PAG 202/203 ECC... SAÒHWN CAPITOLO 7: DESTINATION MARKETING Area di competenza -> gestione di attività dirette a: - Diffondere l’immagine e la notorietà della destinazione - Facilitare i processi di commercializzazione - Migliorare l’attrattività dell'offerta lavorando sui contenuti e sulla sua adeguatezza rispetto a bisogni e desideri della clientela Destination marketing nell’ambito delle responsabilità delle DMO: Azione di coordinamento della DMO -> condizione necessaria per la strategia di destination marketing Obiettivi, logiche e tipologia di applicazioni operative del destination marketing dipendono dalla capacità di progettare in modo sistemico un'offerta turistica articolata rivolta a mercati specifici. DESTINATION MARKETING È DIVERSO DA MARKETING TURISTICO PUBBLICO (OPERATO DALL'ENTE PUBBLICO TERRITORIALE, CHE SI OCCUPA INVECE DI: - Comunicazione istituzionale delle attrazioni - No clientela obiettivo, si rivolge a tutti indistintamente - Non c'è coordinamento degli attori locali -> non è un “prodotto della destinazione”: l'offerta si frammenta in tante offerte parcellizzate frutto delle scelte dei singoli operatori. Conseguentemente non è una politica di prezzo della destinazione e non è possibile commercializzare la destinazione in modo integrato. IL MODELLO CIRCOLARE DEL DESTINATION MARKETING Il destination marketing deve occuparsi dell’intero ciclo di vita del rapporto col cliente - Pre-vacanza-> influenza la scelta della destinazione - Durante la vacanza -> ottimizza accoglienza, informazione e fruizione attrazioni - Postvacanza -> mira alla fidelizzazione attraverso politiche di customer relationship management Si desume la dimensione PROCESSUALE del destination marketing -> efficacia misurata tenendo in considerazione la completezza e l'integrazione delle singole fasi, che nel loro insieme determinano la relazione con l’ospite -> organicità e coerenza delle azioni resa grazie all’azione della DMO LA PERCEZIONE DELLA QUALITA’ DELLA VACANZA E LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Il ruolo dell'immaginario -> inevitabile confronto immaginazione - realtà Dimensione: - Molto ampia per chi raggiunge per la prima volta la destinazione (immaginario collettivo) - Più contenuta per gli ospiti fidelizzati, c'è consapevolezza della destinazione NB: Il ritorno nel territorio conosciuto ha particolare rilevanza -> capacità di cogliere qualsiasi cambiamento avvenuto rispetto all'ultimo soggiorno, valutando miglioramenti o peggioramenti -> progressi e regressi particolarmente visibili anche per chi ritorna dopo un periodo significativo di tempo e in questo caso, essi saranno determinanti rispetto alla possibilità di un ritorno futuro o un abbandono definitivo La percezione della qualità della vacanza è collegata anche a elementi non controllabili della DMO o controllabili solo in parte La percezione della qualità è frutto di una combinazione di numerosi processi di fruizione, che devono essere tra loro integrati e resi coerenti in un disegno complessivo La qualità definita dal turista è legata a due componenti fondamentali: - Componenti tecniche -> riferite alle prestazioni ottenute e agli elementi che definiscono la qualità intrinseca dei singoli servizi. È condizione necessaria per la qualità della vacanza - Componenti relazionali -> relazione tra turista e altri soggetti. Investire su queste componenti è la strada per l’eccellenza -> informazione al cliente, promozione, vendita, erogazione e assistenza Le scale di priorità condivise dai consumatori: 1. REQUISITI MUST-BE: mancanza -> insoddisfazione / presenza-> data per scontata, non accresce la soddisfazione. Sono variabili nel tempo per effetto della lotta competitiva e delle aspettative crescenti 2. REQUISITI DI ATTRATTIVITA’: presenza-> accresce la soddisfazione / mancanza -> non genera insoddisfazione perché non viene notata. Sono elementi per differenziarsi dai concorrenti, oltre le aspettative. 3. REQUISITI PRESTAZIONALI -> presenza: fondamentale. Si esprime un giudizio sulla base del livello nel quale essi vengono offerti L'AZIONE DEL DESTINATION MARKETING Una serie di attività che dovrebbe consentire alla destinazione di emergere sul mercato come territorio capace di rispondere a specifiche motivazioni della domanda turistica Lavorare nella logica del destination marketing significa effettuare un processo di trasformazione delle risorse, attrazioni, offerte imprenditoriali e capacità di governance del territorio in prodotti turistici rivolti a mercati specifici sotto il profilo geografico e delle preferenze manifestate, attraverso politiche di comunicazione e commercializzazione integrata. Non esiste “modello ideale di destination marketing”: ogni territorio deve metterne uno a punto, che sia compatibile con la propria storia e la propria struttura imprenditoriale e sociale L’azione di destination marketing deve essere promossa accettando che non tutti gli attori partecipano e siano coinvolti, necessaria una selezione basata sulle capacità e competenze degli attori rispetto al tipo di prodotto proposto e al servizio erogato. Limiti alla qualità dell’offerta rischiano di pregiudicare tentativo di proporre un prodotto territoriale integrato. NO COINVOLGIMENTO A TUTTI | COSTI I livelli evolutivi di applicazione del destination marketing DAL BASSO VERSO L’ALTO, COMPLESSITA” E INTEGRAZIONE PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE AZIONE SULL’OFFERTA TURISTICA -> la dmo entra nella politica del prodotto PROMOZIONE E COMUNICAZIONE TURISTICA INFORMAZIONE, ACCOGLIENZA, ANIMAZIONE Informazione accoglienza e animazione: tradizionali funzioni del macro-marketing turistico pubblico, ma anche importanti settori di attività per le aziende territoriali più evolute (DMO) e sono oggetto di continui processi di innovazione (livello base del destination marketing) INFORMAZIONE: diversa dalla promozione -Scelte di posizionamento sui diversi mercati: immagine desiderata, leadership di costo/ qualità, turismo di massa/ esclusività -A cosa è diretta la strategia di marketing: concorrenza, sviluppo del mercato (nuovi turisti, modifica abitudini degli attuali, promuove nuovi prodotti offerti), fidelizzazione dei turisti Come si articola la strategia di comunicazione? 1) Copy strategy (contenuti dei messaggi pubblicitari) DO PROMISE: beneficio/ effetto / risultato promesso (ragione di scelta) OD REASONWHY: principale caratteristica della destinazione che rende possibile e credibile la promessa O BRANDCHARACTER: tratti della destinazione che deve considerare e che contribuiscono a rafforzare nel tempo la fedeltà dei target acquisiti Caratteristiche del brand character = -coerenza -competitività -durevolezza -comprensibilità -condivisibilità 2) Copy execution -> come comunicazioni-> espedienti reativi -> realizzazione affidata a società specializzate 3) Media strategy-> scelta mezzi di comunicazione appropriati per raggiungere le destinazioni-> budget ottimizzati grazie a società specializzate Le difficoltà delle comunicazioni turistiche: -Fissare obiettivi condivisi nel territorio -Maggior parte delle risorse finanziarie derivano da stanziamenti delle PA: soggetti a vincoli di utilizzo e ad esigenze di controllo del bilancio pubblico - Ampiezza e varietà del mercato da raggiungere - Esigenze di stagionalità =>in alcuni casi campagne differenziate nel periodo e comunque tempistica rigorosa in tema di pianificazione | PRINCIPALI TARGET DEL PIANO DI COMUNICAZIONE TURISTICA *DMO (grafico) -> enti fieristici, media, turisti individuali, operatori outgoing, vettori, gruppi organizzati, aziende partner, web e social media, OLTA - Utilizzo di metodi di comunicazione, strumenti e tecniche di contatto adeguate alle specifiche caratteristiche di ognuno -Scelta dei contatti potenziali sulla base delle proprie finalità e strategie, a partire dalle caratteristiche della propria offerta e dei mercati da raggiungere. LE AZIONI DI COMUNICAZIONE TURISTICA/ GLI STRUMENTI NELL'AMBITO DELLA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE 1) MARCHIO TERRITORIALE-> generare valore aggiunto alla comunicazione della destinazione, deve agire su: O notorietà, sull'immagine e sulla motivazione D Necessità del brand management perché il marchio è in grado di sollecitare l'adesione simbiotica e la fedeltà da parte dei target O Diffusione dell'utilizzo del marchio dipende anche dall'azione della DMO, che deve: -adottare marchio di elevato livello sotto il profilo della qualità grafica e del potere evocativo - sostenere valore del marchio -incentivare utilizzo virtuoso del marchio da parte delle imprese -vigilare uso marchio e intervenire per sedare utilizzi scorretti per evitare di demotivare attori che ne fanno uso “facilitare processo di adozione del marchio (sotto il profilo burocratico) O Nell’ambito dei brand management, necessità di predisporre strumenti di indirizzo e di controllo a supporto dell’utilizzo del marchio territoriale. I più utili: -manuale tecnico di supporto: regole di utilizzo del marchio in qualsiasi sua realizzazione; specificati: dimensioni, forme, colore, proporzioni e possibili associazioni del marchio -disciplinare l’uso: criteri e regole di utilizzo del marchio da parte di attori locali: criteri di adesione, modalità di controllo; sanzioni in caso di scorretto utilizzo. *Necessità del registro degli utilizzatori del marchio DO Marchioterritoriale deve essere progettato in modo da garantire: a) Abbinamento efficace con altri marchi, aziendali o di aggregazioni aziendali b) Abbinamento con marchi specifici di settore o di qualità c) Rispetto delle normative nazionali/ comunitarie in tema di marchi di qualità e sostegno alla commercializzazione che gli enti territoriali possono offrire alle produzioni locali N.B.: Diritto UE=> marchio territoriale non assume valore giuridico d’identificazione della provenienza O Quindi marchio territoriale in sinergia e non in sostituzione di altri eventuali marchi presenti sui prodotti (aziendali/ di qualità), per rafforzare il valore simbolico dell'offerta. 2) Compagna di advertising classica=> forma+ tradizionale O Attraverso spot radiotelevisivi, stampa, affissioni Dl Richiesto budget consistente O Realizzazione creativa e impostazione generale alle agenzie di pubblicità (DMO-> obiettivi, contenuti essenziali, target, budget) 3) Fiere del turismo O Standdestinazione=elemento chiave della comunicazione turistica O Parametri considerati nella partecipazione ad una fiera: rilevanza del mercato obiettivo; coerenza tra fiera e offerta; budget disponibile O Valenza Commerciale-> obiettivo: mettere in contatto destinazioni con tour operator, agenzie di viaggio, vettori e altre per chiudere contratti e progetti di scambio. valenza promozionale-> aperte al pubblico, obiettivo: far conoscere destinazione potenziale turista *interazioni anche attraverso spettacoli, conferenze, giochi, presenza di testimonial eccetera N.B. Le maggiori fiere alternano dimensioni commerciali e promozionali 4) Brochure, cataloghi, mappe, libri, guide altro 5) sito web della destinazione O areaorganizzativa dedicata al web marketing in molte DMO, per la rilevanza di una gestione efficace del sito web ed è l'interazione con aziende gestori dei principali siti di prenotazione turistica con cui si possono negoziare strategie di comunicazione e promozione opportune O Rilevanza del digital marketing = azioni promozionali svolte attraverso le nuove tecnologie, potendo contare su elenchi nominativi di clienti o ospiti che abbiano autorizzato invio di messaggi, notizie eccetera 6) Social media O Facilitano anche il dialogo con i turisti per verificarne il livello di soddisfazione e cogliere desideri e aspettative 7) Filmlocation - proporre la destinazione come set cinematografico D Produzioni più adatte per la promozione e sono chiaramente localizzate nella destinazione consentono di enfatizzare legami storici, culturali, letterari tra il film e il territorio 8) Workshop e road show DO Quando DMO deve interagire con organizzazioni dell’outgoing O Sonoviaggia tappe compiuti dallo staff della DMO verso i più Importanti bacini generazione turistica O inaltricasi: educational tour => stessi soggetti invitati per un percorso guidato a conoscenza del territorio 9) Relazione con il mondo dei mass media O Individuazione di specifici ‘’ temi di vacanza” nei confronti dei quali il territorio esprime particolari potenzialità e coerenti con il profilo del turista O Gli step compiuti nella logica di tematizzazione: 1) Analisi potenzialità vocazionali destinazioni capaci di emergere come eccellenze distintive 2) Analisi di benchmark (della concorrenza) con altre destinazioni 3) Identificazioni dei target di dare (attuali e potenziali) rispetto a ogni potenzialità vocazionali 4) Interventi a sostegno dell’offerta tematizzata 5) Definizione di un piano di promozione e comunicazione mirata alle famiglie motivazionali NB. Molteplicità delle famiglie costruita nella logica della differenziazione del marketing e non sul principio del ‘’ tutto per tutti”’ N.B. BIS. A monte della selezione delle famiglie motivazionali: esclusione degli operatori e delle sublocalità la cui offerta non è in linea con la strategia individuale O L'intervento nell’ambito della tematizzazione può portare alla creazione di club di prodotto. Aggregazioni orizzontali di operatori che garantiscono l’offerta di servizi mirati su segmenti particolari della domanda, promossi anche attraverso l'intervento diretto della DMO. È uno strumento che permette alle piccole imprese di competere sul mercato. Far parte di un club = economie di scala in diverse categorie di attività + possibilità di promuovere l'offerta su mercati lontani 3) Introduzione di logiche esperienziali della vacanza (feel) O Sesivogliono intercettare i nuovi bisogni dei consumatori e coinvolgerli con la propria offerta è necessario dare il maggiore spazio possibile ad un approccio di tipo esperienziale (sistema-territorio come insieme continuo di esperienze) O Dalpunto di vista delle attività, i processi di offerta devono essere orientati in modo da soddisfare: -dimensione sensoriale (sollecitazione dei sensi) -dimensione relazionale - dimensione cognitiva (attività che stimolano l’intellige -dimensione valoriale (consonanza tra valori del turista e propensione turista della destinazione) O Sitratta di affrontare percorsa di rilettura e, in alcuni casi, di ri- progettazione dell’offerta esistente nel quale il ruolo delle DMO ha rilevanza considerevole 3)ORGANIZZAZIONE DI EVENTI @ Generano forte richiamo verso il prodotto o la destinazione, stabilendo un contatto con il consumatore ben più profondo di quanto possibile realizzare con la comunicazione tradizionale @ Determinano un forte effetto di notorietà, in relazione alla ‘notiziabilità’ dell'evento @ Punti di forza dell’organizzazione di eventi: associazione con valore percepito e immagine della destinazione; possibilità di differenziarsi dalle altre destinazioni; empatia che si genera dalla condivisione di valori, miti; possibilità di segmentare; versatilità; comunicabilità (possibilità di vincolare informazioni sulla destinazione prima, durante e dopo l’evento) @ Eventi con finalità turistica sono classificabili in base a: FINALITA’: ‘’Eventi di attrazione”; ‘’Eventi di posizionamento”; ‘’Eventi di comunicazione” TIPO: eventi sportivi, culturali, enogastronomici e folkloristici, televisivi *Tre finalità possono essere intersecate aumentando i risultati conseguibili N.B. 1 Distinzione tra: eventi organizzato direttamente dalla destinazione (controllati interamente attraverso le pianificazioni interne) ed eventi rispetto ai quali la destinazione è location. N.B. bis Organizzazione e gestione evento richiedono specifiche professionalità, che la DMO deve avere a disposizione per il pieno sfruttamento delle opportunità ricavabili. 4) REALIZZAIZONE DELLA TOURIST CARD @ Gratuita / a pagamento @ Tessera in formato carta di credito che garantisce: sconti, promozioni, ingressi gratuiti, servizi aggiuntivi. In alcuni casi, integrata con i servizi di mobilità e consente lo spostamento gratuito ( oa tariffe agevolate) del territorio @ Importante strumento di diffusione della conoscenza dei servizi offerti Richiede significativa attività di coordinamento, sia per la gestione operativa del sistema, sia per l’ottimizzazione dei servizi offerti (elevato numero di attori coinvolto e fornitori di servizi privati e pubblici con i quali devono essere trattate condizioni di accesso e di partecipazioni) Viene gestita dalla DMO PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE È punto di arrivo del destination marketing: si definisce uno specifico prodotto e un prezzo di vendita Turisti acquista la vacanza nella destinazione all’interno di canali creati ad hoc dalla DMO (piattaforme digitali/ sportelli fisici) oppure attraverso piattaforme o pacchetti gestiti da operatori indipendenti con i quali la DMO ha siglato accordi in tal senso Il turista trova una proposta strutturale nella forma di un pacchetto che ad un prezzo definito, contiene un set di prestazioni (alloggi+servizi+trasporto) Il set di servizi è riferito ad una specifica motivazione di vacanza ed è pensato per ottimizzare la permanenza nel territorio Alla promo- commercializzazione si arriva attraverso un sistema di accordi con gli attori locali interessati a far confluire la propria offerta (o una sua parte) nella proposta strutturata a livello di destinazione Soprattutto se si vogliono raggiungere mercati internazionali, conviene vendere i set di servizi attraverso operatori dell’outgoing piuttosto che attraverso siti web della destinazione o piattaforme digitali. In questo caso la DMO è aggregatore e negoziatore o beneficio dei propri associati nei confronti di operatori del turismo con elevato potere contrattuale Le possibili azioni di promo-commercializzazione: 1)PIATTAFORME DIGITALI DI PROPRIETA’ Piattaforme digitale di prenotazione dove vengono inserite le proposte commerciali degli operatori. *Tale piattaforma può avere punti di accesso mediante servizi offerti negli sportelli della DMO; oppure tramite web o applicazioni mobili, rendendo così disponibile direttamente al turista la possibilità di selezionare e prenotare i servizi desiderati. 2) PIATTAFORMA DIGITALI CONTROLLATE DA SOCIETA’ CHE OPERANO NEL COMPARTO OLTA Si compiono attività di negoziazione attraverso cui trattare l’accesso della destinazione in piattaforme digitali esistenti N.B. Utile la presenza di una DMO, che può sviluppare al proprio interno competenze specialistiche che garantiscono equilibrata gestione degli accordi commerciali. immagini e video. Il successo dei blog è stato dovuto alla possibilità di commentare i singoli post da parte dei lettori, realizzando una comunicazione a due vie. *La diffusione di programmi per la creazione di file audio e video ha portato, facendo riferimento all'ambito aziendale, al corporate podcasting: con opportuni software aggiuntivi il blog è stato integrato con lezioni, presentazione di prodotti, annunci di novità, regolamenti e manuali di qualità in forma audio ecc. Facendo riferimento all'ambito turistico, si pensi alla pubblicazione di video sugli hotel. vl blog possono essere utili in vari modi al destination marketing. In particolare, per le DMO i blog interni possono rappresentare spazi privilegiati per stabilire relazioni efficaci con gli attori nell’ottica del destination marketing evoluto. Blog esterni, rivolti ai turisti potrebbero essere creati affidando la gestione a testimonial e focalizzando temi caratterizzanti l'offerta turistica della destinazione. v_ Le buone pratiche nella creazione di un blog di supporto alle strategie di destination marketing: 1) Ruolo del blogger da assegnare a figura autorevole all’interno della DMO o a un esperto esterno con le competenze e l’esperienza necessaria (esperienza che può essere acquisita visitando altri blog, magari quelli delle destinazioni concorrenti). Occorrono capacità comunicative e sensibilità, necessarie nella gestione dei commenti, per evitare che eventuali critiche portino a delle discussioni. 2) Aggiornare con frequenza adeguata i contenuti del blog. Occorre investire nelle risorse umane per gestirlo. 3) Controllare e rispondere tempestivamente ai commenti e alle richieste di informazioni per comprendere le esigenze dei turisti, individuare criticità e aumentare negli operatori la consapevolezza di contribuire allo sviluppo della destinazione (per esempio segnalando agli operatori gli apprezzamenti e le lamentele che li riguardano) 4) Individuare coloro che seguono regolarmente il blog e contribuiscono con i commenti, che possono diventare opinion leader o influencer per la destinazione, diminuendo i costi e aumentando l’efficacia delle azioni di marketing (influencer storytelling) 5) Introdurre indici per valutare il successo o il Return of investiment del blog *Esempi di parametri: il numero medio di commento per post e la loro lunghezza media, il numero di reaction, corrispondenti a riproduzioni dei contenuti in altri spazi. 6)Il successo del blog non si può valutare solo in termini di ritorno economico; da tenere presente il suo supporto ad un modello di turismo community, per raccogliere pareri e feedback dei turisti, generare contenuti per il sito web, contribuire ad aumentare la attrattività della destinazione attraverso il word-of-mouse. 7) Per essere creduto un blog deve conquistarsi la fiducia degli iscritti, pubblicando contenuti utili, ascoltando e rispondendo alle critiche in modo adeguato. *Esempio di buona strategia dell’uso del blog dato da Intel, che oltre al blog ufficiale ha numerosi blog legati a specifici prodotti e servizi, alcuni dei quali sono tenuti da dipendenti; inoltre l'azienda ha investito molto nelle risorse umane per gestire gli aggiornamenti e ha definito delle linee guida ufficiali per l’uso dei social media. WIKI *® Per lo sviluppo di siti web il cui contenuto possa essere creato, modificato, pubblicato, classificato e archiviato facilmente. Un wiki mette a disposizione dell’utente un editor in cui creare documenti, con modalità relativamente semplici, ma soprattutto consentendo a piu persone di collaborare sullo stesso documento. Il sito tiene traccia delle modifiche fatte e se necessario dei loro autori. Permette inoltre di aggiungere link interni con altri documenti o verso l’esterno. Si possono individuare diversi livelli di accesso, lasciando ad alcuni soggetti la possibilità di imporre restrizioni sulle modifiche o sulla pubblicazione dei documenti, ad altri la possibilità di modificare i contenuti oppure di prenderne solo visione. NB In ambito aziendale un wiki può essere creato per un progetto del dipartimento ricerca e sviluppo: visione e modifica dei documenti solo a coloro che fanno parte del dipartimento/ agli altri dipartimenti semplice possibilità di accedere a documenti relativi a progetti conclusi NB BIS Applicazioni dei wiki: glossari, manuali, enciclopedie. Esempio + noto: Wikipedia (enciclopedia libera online) * Focalizzando sul settore del turismo, l'esempio + famoso è Wikitravel, progetto collegato a Wikipedia per la creazione di una guida di viaggi che copra tutte le destinazioni, scritta con i contributi dei turisti, ma anche delle singole destinazioni: auspicabile a questo proposito che le DMO curino la propria presenza in Wikitravel e in siti analoghi, creando la pagina laddove ancora non esista, o intervenendo a migliorarla. * Per il destination marketing i wiki possono rappresentare strumenti utili: 1. Per l’organizzazione degli eventi (si pensi alla complessita di gestione di una competizione sportiva internazionale) 2. Per coordinare gli sforzi di una DMO a livelli gerarchici diversi, in cui una organizzazione centrale si occupa della promozione anche per quelle di ambito, delegando a queste ultime la commercializzazione Per costruire un marchio della destinazione coinvolgendo anche la popolazione Per collaborare allo sviluppo di piani strategici e operativi Per creare pacchetti turistici Per attuare iniziative di formazione per gli operatori ona ws PIATTAFORME PER IL SOCIAL NETWORKING @ Piattaforme software che consentono all’utente di creare e segnalare la propria presenza, o profilo, e in secondo luogo di interagire con altri utenti. Questi siti di social networking sono nati per permettere agli utenti di creare una rete di contatti per lo scambio di informazioni, opinioni, consigli, e talvolta per pubblicare documenti multimediali, quali foto o video. @ Secondo uno studio condotto da Trustyou il 91% dei turisti iniziano cercando info generali sulla possibile destinazione, con un motore di ricerca (Google nella maggior parte dei casi); successivamente i turisti usano social network per vedere le recensioni e le esperienze e i consigli di chi ha già visitato il luogo, oltre che per chiedere info puntuali su alberghi, eventi ecc. Nel caso degli alberghi il punteggio assegnato dai clienti è il secondo parametro considerato per una prenotazione. @ Secondo uno studio di eMarketer, 2/3 degli utenti si fanno influenzare dai contenuti creati da utenti per scegliere una vacanza, con un passa parola elettronico. Tali contenuti possono includere oltre alle recensioni e raccomandazioni online su prodotti o servizi, commenti, post sui blog, fotografie pubblicate su Instagram, video su YouTube o Vimeo ecc. @ illoro uso per il destination marketing; presenza di questi siti può essere volta a: 1)promuovere il turismo domestico (DMO stanno investendo per il turismo inbound, trascurando quello domestico, per il quale i siti di social network possono essere molto utili laddove i membri promuovono la destinazione invitando altri membri a partecipare a eventi locali) 2)promuovere destinazioni fuori dalle rotte + battute, dando visibilità ad attrazioni turistiche poco note 3) promuovere le attività degli operatori nella destinazione, creando spazi per microimprese grazie a servizi sul territorio che possono essere proposti ed eventualmente venduti attraverso social network 4)contribuire all’organizzazione o sponsorizzazione di eventi online o reali 5)ricostruire sui siti di realtà virtuale alcune attrazioni della destinazione, allestire mostre parallele a quelle reali, organizzare iniziative legate alla destinazione 6)usare i social network per la ricerca e la formazione del personale e degli operatori nella destinazione, per esempio usando Linkedin 7)creare reti di operatori per condividere info; favorire la loro partecipazione alla realizzazione di iniziative; promuovere standard di qualità @ Perdecidere su quali social network essere presenti, una DMO deve tener conto di tre aspetti: a) tendenze in atto sui social network + noti e + usati b) Social network + diffusi fra i target della DMO c)esperienze di altre DMO nei diversi social network @ Tra Twitter o Facebook quale scegliere? Entrambi: aiutano ad aumentare gli accessi al sito web; permettono di promuovere prodotti e servizi (Twitter in modo + tempestivo); innescano catene di passa parola (Facebook + virale/ Twitter + mirato); rappresentano spazi per promuovere eventi online; aiutano a trovare partner e a stabilire contatti; pubblicano commenti utili per monitorare i pareri degli utenti. NB: i contenuti di Facebook possono essere integrati sull’account di Twitter; da valutare di volta in volta se diversificare contenuti o meno. Rispetto a Facebook, Twitter ha meno utenti, uno spazio meno ricco, ma è lo strumento ideale per creare un canale di comunicazione durante un evento, attraverso cui i partecipanti creati canali dedicati a singoli eventi o iniziative o a prodotti specifici dell’offerta, come un profilo Facebook per la strada del vino). Sono spazi semi-ufficiali anche i blog creati dalla DMO su piattaforme proprietarie (per esempio Blogger) e curati da testimonial delle destinazioni. NB Una DMO dovrebbe curare, e se non esistono, creare, le voci che riguardano la destinazione in siti quali Wikipedia, Wikitravel, Tripadvisor o altre comunità dedicate ai viaggi. NB BIS Il primo obiettivo è quello di portare gli utenti a visitare il sito web della destinazione, oltre che migliorarne il posizionamento nei motori di ricerca (le indicizzazioni automatiche tengono conto delle citazioni e dei link in altri siti. A questo scopo è indispensabile aggiornare costantemente i contenuti, segnalando promozioni, eventi ecc. m Spaziesterni. Sono spazi non creati dalla DMO, dove l’utente pubblica commenti, consigli, valutazioni, foto video ecc: la DMO non ha nessun controllo su dove e chi la menziona, ma può interagire con le modalità previste dallo spazio scelto dall’utente. NB DMO può anche attivare un’azione di mon- itoraggio, ma deve evitare una promozione indiscriminata della bontà dei propri servizi, di manipolare i contenuti o aggiungere commenti fasulli. Web reputation monitoring O Occorre ricordare che la reputazione online dipende da tutti gli spazi citati prima O Un'azione di Web reputation monitoring può essere modulata secondo livelli di approfondimento crescente. Per una prima ricognizione può essere utile usare i servizi disponibili gratuitamente online, come per esempio Google Alert. Questo segnala i risultati di ricerca in cui compaiono le parole chiave inserite al momento della registrazione in news, blog siti web e gruppi via e-mail. Se la parola chiave e il nome della destinazione, le segnalazioni riguarderanno tutti i contenuti individuati da Google pubblicati nel periodo di tempo indicato; filtrando e classificando le notizie e possibile ricostruire e analizzare nel tempo quello che si dice della destinazione online. Socialmention offre un servizio simile a quello di Google Alert per i social network. O Unproblemaè legato al fatto che si dovrebbero raccogliere informazioni riguardo a molti fattori che caratterizzano l’offerta. Tutte le info ottenute dovrebbero essere valutate in merito al tipo di giudizio espresso o sentiment. (Sentimenti può essere positivo, negativo o neutro). Matrici e mappe di presenza sul web La presenza di una DMO può essere rappresentata da una matrice in cui si raccolgono le informazioni più importanti degli spazi web ufficiali e semiufficiali. Fra queste rientrano gli indirizzi, il numero dei membri registrati sui profili, le date di pubblicazione dei contenuti da parte della DMO, utili a verificare se la frequenza di pubblicazione è adeguata o meno. Le celle nella parte inferiore della matrice indicano i collegamenti tra gli spazi, realizzati con link da e per i vari spazi. *Un aggiornamento regolare dei dati della matrice permette di avere indicazioni utili per valutare l’efficacia dei vari spazi nel tempo e quindi per decidere rispetto ad eventuali modifiche della strategia di presenza web della destinazione, eliminando spazi che non hanno riscontro sufficiente o aggiungendone altri potenzialmente utili Altro modello per visualizzare la presenza web della DMO: la mappa delle presenze Questa è utile per verificare se esistono i collegamenti piu importanti, tipicamente quelli dai profili ufficiali sui social network al sito web B2C (BUSINESS TO CONSUMER) della destinazione Linee guida per la definizione di strategia di presenza sul web DMO potrebbe investire in una presenza web così articolata: v. Sito web B2C (spazio ufficiale) di qualità v_ Presenza “ufficiose” curate e adeguate ai diversi strumenti: profili sui social network adattati al target del social; ma anche in blog e social network legati all’ offerta della destinazione; voci in Wikipedia, Wikitravel, Tripadvisor ... v Monitoraggio delle fonti non ufficiali per analizzare e difendere l’immagine e la reputazione della destinazione e per migliorare la qualità dei servizi Per stabilire le modalità di realizzazione della strategia di presenza sul web, la DMO dovrebbe tenere conto delle seguenti linee guida: > Nontuttii turisti usano Internet e coloro che lo usano lo fanno in modo diverso: chi è raggiungibile solo tramite newsletter, chi dedica tutto il proprio tempo libero a comunicare sui social network. *Statisticamente questi ultimi sono quelli che piu frequentemente prenotano le vacanze online. > Sui siti delle destinazioni gli utenti si aspettano che l'interfaccia per la prenotazione degli alloggi riporti le valutazioni di coloro che vi hanno soggiornato, e tali valutazioni sono diventate il criterio di decisione più importante. Una DMO può ottenere le valutazioni per le strutture della destinazione grazie ad accordi con altri siti. > La presenza su più siti e l’uso di più strumenti deve essere disegnata in modo da sfruttare e integrare le funzionalità specifiche di ciascuno di essi. Per esempio, Twitter non può sostituire l’uso delle e-mail per il marketing > Importante osservare cosa fanno le altre DMO; utile disegnare la mappa di presenza web dei concorrenti ed identificare eventuali buone pratiche > La presenza sui vari spazi web, pur adattandosi ai diversi target deve restituire un'immagine unitaria e coerente della destinazione > Importante aggiungere sul sito e negli altri spazi della destinazione widget per permettere all’utente di condividere la pagina o il post con altri utenti (share-this) > Le attività di monitoraggio della web reputation della destinazione possono servire per ricavare dati che aiutino a valutare l'impatto degli investimenti per il marketing 2.0 > Anche nell’attività di marketing online occorre mantenere un comportamento etico *Riferimento al codice etico WOMMA che promuove tre aspetti fondamentali: onesta di relazione, di opinione e di identità. > Importante valutare alcuni rischi per la privacy e la sicurezza, rispettare le regole del copyright e riconoscere i crediti a chi contribuisce ai contenuti La qualità dei siti web e il metodo dei 7Loci Il sito web dovrebbe presentarsi come la fonte più autorevole di informazioni sulla destinazione. Ciò significa innanzitutto una maggiore cura nella redazione dei contenuti, ma soprattutto l'apertura a rendere visibili questi contenuti ad altri siti web: in modo attivo, creando voci su siti come Wikitravel o Tripadvisor, o in modo diretto attraverso l’uso dei feed (scambio di dati tra piattaforme). Per il processo di valutazione della qualità dei siti web sono tre le attività essenziali: 1)ldentificazione dei requisiti 2)Definizione degli schemi di valutazione 3)Individuazione delle tecniche di valutazione e fasi della realizzazione della valutazione 1)IDENTIFICAZIONE DEI REQUISITI Fase fondamentale dato che il successo del sito web è in larga misura determinato dalla sua capacità di soddisfare le esigenze dei portatori di interesse. Ogni stakeholder avrà le sue istanze e i suoi obiettivi, talvolta in conflitto tra loro, o con quelli dei turisti, conflitti che dovranno essere gestiti nella progettazione e nello sviluppo del sito web. 2)DEFINIZIONE DEGLI SCHEMI DI VALUTAZIONE SI può fare riferimento al metamodello 7Loci, uno schema generale a partire dal quale si possono sviluppare modelli per valutare i siti web a diversi livelli di dettaglio. [Il meta-modello 7Loci] (dai loci communes di Cicerone introdotti per stabilire i principi generali di un’argomentazione efficace) Prevede 7 dimensioni che possono essere indagate sotto forma di domande + o - specifiche: -comprende attività di programmazione delle risorse umane, finanziarie, temporali e la pianificazione di tutte le attività che riguardano il sito web -Per il sito web di una destinazione si richiede un ridisegno importante ogni 3-4 anni -Fondamentale un modello dei tempi e delle responsabilità per la creazione e gli aggiornamenti dei contenuti e dei servizi. Esempi di tabelle per la valutazione delle dimensioni del modello 7Loci a diversi livelli di specializzazione 1.Tabella punti di forza e punti di debolezza 2. Tabella per la classificazione dei requisiti. Una colonna per i requisiti di ciascun attore così è più facile valutare la qualità del sito rispetto a punti di vista diversi 3.Tabella standard. A ciascuna dimensione si associa un numero limitato di domande a cui un esperto assegna un punteggio ed eventualmente applicare un peso. Quest'ultimo dovrebbe essere assegnato dalla DMO 4.Tabelle personalizzate. Ciascuna dimensione può essere specializzata definendo un insieme di aspetti caratteristici per il sito web da valutare. L'elaborazione di questi schemi specializzati richiede la traduzione dei requisiti dei diversi attori in elementi da investigare [Il meta-modello 7Loci si può applicare alla valutazione di qualunque tipo di sito web, quindi anche per i profili sui social network, identificando le caratteristiche per i 7 loci e il livello di dettaglio a cui investigarli] 3) Individuazione delle tecniche di valutazione e fasi della valutazione m Duetipi ditecniche: m Tecniche ispettive usate da esperti attraverso la navigazione del sito web e l’analisi dei file di log che raccolgono info sugli accessi al sito m Tecniche user-based: si coinvolge un campione di utenti in esperimenti controllati per compiti specifici Le fasi della valutazione: Valutazione ispettiva, effettuata da esperti di qualità dei siti, di dominio, di marketing e turismo, applicando il meta-modello 7 Loci. Una valutazione comparativa, in cui il sito viene confrontato con quelli della concorrenza per collocare i risultati della valutazione ispettiva nel contesto competitivo. NB: Il risultato di questa fase può essere determinante per le decisioni del management rispetto agli investimenti per mantenimento/revisione del sito web Una valutazione con un panel di utenti, identificati sulla base dei target del sito, per indagare le funzionalità piu importanti e quindi strategiche per il successo. Obiettivo principale: mettere in luce eventuali difficolta incontrate dall'utente per la ricerca di informazioni e per le transazioni online CAPITOLO 10 - GESTIONE DEI SERVIZI TURISTICI E SERVICE MANAGEMENT ORIGINE DEL SERVICE MANAGEMENT -> Il service management ha evoluto fa riferimento a tre ambiti: 1. strategici 2. delmarketing 3. management science. Il service management ha cambiato: -il concetto di processo decisionale e centralità del cliente dagli studi di strategia -il concetto di qualità intesa come miglioramento continuo e soddisfazione del cliente dalla management science -l’interaction approach e marketing relazionale dal marketing * La centralità del cliente -> risultato anche del passaggio da una produzione standardizzata (modello catena di montaggio), ad una produzione flessibile basata su tecnologia elettronica; questo ha dato alle imprese la possibilità di rispondere in maniera economicamente conveniente alla richiesta di differenziazione del prodotto. L’opzione di voice riconosciuta ai consumatori ha trasformato la loro richiesta in input per i processi produttivi delle imprese. Si parla di ‘’prosumer’’= consumatore+ produttore *Il superamento della logica Tayloristica della massimizzazione dell’efficacia produttiva di beni omogenei, gradualmente sostituita da quella di perseguimento delle soddisfazioni del cliente, ha permesso al service management di fare proprio il concetto di qualità come miglioramento continuo e soddisfazione del cliente. LA CARATTERISTICHE DEI SERVIZI E LE IMPLICAZIONI PER IL MANAGEMENT Le caratteristiche dei servizi: © Intangibilità @ impossibilità di attuare politiche di stoccaggio per fronteggiare le variazioni della domanda (contestualità produzione- fruizione) @ Inseparabilità tra cliente- fornitore per la produzione per/o fruizione del servizio @ Elevata variabilità dell’offerta, collegata all'interazione cliente-fornitore e alla conseguente possibile soggettività 1) INTANGIBILITA'= impossibilità di valutare la qualità del servizio prima di averlo fruito. Da qui: importante il service scape che cerchi di rendere tangibile il servizio. *Servicescape-> componenti +utilizzate: -piacevolezza dell'ambiente -personale che entra in contatto col cliente -materiale informativo presente nel luogo di fruizione - simboli/ loghi che identificano l'azienda e il servizio -Contestualità tra produzione e consumo O richiede capacità di coinvolgimento del cliente per la definizione delle sue aspettative (Necessarie ‘’occasioni per ascoltare’’) O =impossibilità di immagazzinare il servizio DO =necessità di mettere a punto politiche di prezzo, sistemi di prenotazione e di gestione ottimale per contenere oscillazioni della domanda -Interazione cliente fornitore=> elevato grado di soggettività, indispensabile il MARKETING INTERNO tra le politiche di marketing *MARKETING INTERNO= investimenti specifici di formazione finalizzati alla creazione e al mantenimento di una cultura condivisa del servizio. Gli investimenti in marketing interni da fare: a) AI lancio dei servizi o di nuove campagne promozionali che il personale per primo deve comprendere b) Nella fase di crescita dell’impresa -> per consolidare lo stile partecipativo, di comunicazione e contatto col cliente c) Nella fase di maturità-> per mantenere la cultura del servizio attraverso metodi di gestione che incoraggino il personale alla raccolta di feedback di soddisfazione e lo supportino nella gestione dell’insoddisfazione in caso di disservizio, LA COMPOSIZIONE E LA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO SERVIZIO BASE=> risposta alla motivazione principale SERVIZIO PERIFERICO=> elemento complementare a servizio base che contribuisce a migliorare la qualità e la differenziazione Servizio base+ servizio periferico= servizio globale -> soddisfa aspettative di uno specifico segmento di domanda N.B. n° dei servizi periferici dipende dalla strategia di differenziazione e delle risorse disponibili N.B. BIS cliente che acquista un servizio lo percepisce come insieme composito e armonico; per questo il livello di qualità delle singole componenti dell'essere uguale. Pena. Valutazione non pienamente non soddisfatta @ Tranne un'impresa mono-service, è offerta di un'azienda è definita da un portafoglio di servizi globali (rete di servizi)