Riassunto - Organizzazione Aziendale - Economia aziendale - Unipegaso L-18, Schemi e mappe concettuali di Organizzazione Aziendale

Scarica Riassunto - Organizzazione Aziendale - Economia aziendale - Unipegaso L-18 e più Schemi e mappe concettuali in PDF di Organizzazione Aziendale solo su Docsity! Riassunto Organizzazione aziendale Unipegaso L-18 Economia Aziendale Organizzazione Aziendale Università Telematica Pegaso ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1. INTRODUZIONE E BASE TEORICA: La teoria è strumento di supporto, elemento che facilita la comprensione delle dinamiche e dei comportamenti organizzativi. Il ponte tra teoria e pratica rappresenta una delle sfide più difficili, sia per la comunità accademica, sia per il mondo dei practitioner (i manager, gli amministratori, i dipendenti, ed in genere tutte le risorse umane coinvolte all’interno delle organizzazioni) ORGANIZZAZIONE-METAFORA: Per definire il concetto di organizzazione si utilizza la metafora = similitudine abbreviata. Differisce da questa in quanto la similitudine è paragonata all’oggetto che vogliamo descrivere, mentre la metafora viene collocata al posto della parola stessa. Concetto utilizzato da Gareth Morgan, nel suo testo “Images le metafore dell’organizzazione” Pubblicato negli Stati Uniti 1986, tradotto in italiano nel 1991, definendo 8 metafore, 3 delle quali sono considerati esempi tradizionali in molti manuali di management, l’organizzazione come: Macchina= sistema regolato al proprio interno per essere razionale ed efficiente, assicura la migliore performance, è chiuso rispetto all'ambiente. Massima specificazione e formalizzazione di componenti organizzative, i ruoli, le responsabilità e l’autorità sono definiti con precisione attraverso forme di standardizzazione e gerarchia. È necessario un ambiente stabile. Rappresentano tale sistema: Smith e Taylor. Sottovaluta aspetti umani presenti nel lavoro, continuano ad essere di grande attualità nel mondo delle organizzazioni. Organismo= sistema aperto rispetto all'ambiente,per comprenderne l’influenza, per scegliere la propria forma organizzativa in virtù delle condizioni ambientali di riferimento. CONDIZIONE AMBIENTALE: TEORIA CONTINENTE= attore contingente, elemento che determina le scelte strutturali dell’organizzazione Cervello = La proprietà del cervello è la struttura olografica = ogni sua parte contiene potenzialmente le funzioni dell’intero organo. In tal modo se un trauma impedisce ad alcune parti del cervello di funzionare, le altre parti potranno subentrare per svolgere le funzioni prima svolte da quelle lesionate. sfrutta 4 principi: Interdipendenza= logica organizzativa classica che separa le funzioni, delimitandole in ambiti di attività e responsabilità favorendo dinamiche autorganizzative, progettando organizzazioni interconnesse. Ridondanza= per rendere flessibile un’organizzazzione occorre sviluppare competenze polivalenti, avviando un  l’organizzazione economicamente più conveniente: l’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato come struttura di governo delle transazioni, che si verifica a causa dell’incertezza, della razionalità limitata e dell’opportunismo delle parti. Secondo Williamson quando l'impresa ha bisogno di beni o di servizi prodotti con tecnologie generiche e le transazioni sono relativamente poco frequenti, la scelta ottimale è quella di rivolgersi al mercato: to buy. Se la tecnologia è specifica, le transazioni sono continue c'è rischio di controversie per il rispetto del contratto, la scelta migliore è quella di produrre in casa: to make.= teoria dei costi di transazione di Williamson, il meccanismo di coordinamento del mercato è il prezzo. CRISI DEL MERCATO: Si ha crisi del mercato se l'impresa I si rivolge allo stesso fornitore F ponendolo in posizione di privilegio rispetto alla concorrenza; F proverà a specializzarsi per soddisfare I, ma può anche assumere atteggiamenti opportunistici. Nel primo caso ad I non conviene cambiare F perché questo ha assunto un know how specifico non disponibile altrove. CRISI DELLA GERARCHIA: Si ha crisi della gerarchia quando l'impresa decide di andare sul mercato a causa degli inconvenienti originati dalla sua eccessiva integrazione verticale. 3 AMBIENTE DI RIFERIMENTO: GLOBALIZZAZIONE E MANAGEMENT La parola globalizzazione rappresenta, un fenomeno che sta modificando il modo di vivere e di ‘fare economia’, e rispetto al quale è necessario chiedersi quali possano essere gli strumenti per gestirla, assecondarla, facilitarla e valorizzarla. La globalizzazione comporta:  un aumento della specializzazione produttiva  l'espansione del commercio internazionale di beni e servizi  l'utilizzo della strategia di networking  strategie di delocalizzazione della produzione  aumento della circolazione del capitale BUSINESS SYSTEM: funzione svolta dai modelli di business, la finalità di fondo è quella di fornire la soluzione organizzativa e strategica all'esigenza di creare valore. Amit e Zott hanno effettuato una content analysis sulle keywords di ben trenta definizioni del concetto di business model individuando tre grandi categorie di definizioni che si differenziano in ragione degli elementi sui quali maggiormente si rivolge l'attenzione. Queste categorie possono essere così individuate:  Economica = preoccupazione principale è legata al profitto e la logica di valutazione è esclusivamente collegata alla massimizzazione del valore complessivamente creato.  Operational = sui processi interni e sulla capacità di sviluppare un'architettura interna in grado di aiutare le imprese a creare valore. Le variabili decisionali includono metodi di produzione e di erogazione di servizi ed anche i processi amministrativi, i flussi di risorse, i processi di knowledge management  Strategica = enfatizza il posizionamento strategico le relazioni di collaborazione inter-organizzative ed anche le generali opportunità di crescita. In questo caso l'elemento cruciale è il vantaggio competitivo e la sua sostenibilità. I fattori tipici che possono essere considerati nell’analisi di un business model possono essere ricondotti:  attività necessarie per generare valore;  gli attori che eseguono o che influenzano suddette attività  le competenze necessarie per competere all’interno del business system  le regole che influenzano il business system;  le relazioni di interdipendenza e di influenza reciproca che esistono tra i vari attori. L’analisi del sistema di business deve tenere conto della scomparsa dei confini tra:  nazioni;  settori;  mercati. 4 OGGETTO DELL'ANALISI ORGANIZZATIVA: L'INDIVIDUO In generale si parla di attore organizzativo facendo riferimento a entità Individuali 0 collettive, fomite di potere decisionale ed inserite all'interno di processi di cambio relazionale con altre entità; tali processi nel loro insieme danno vita all'azione organizzativa, finalizzata al raggiungimento di determinati fin e sulla base di certe risorse disponibili. Alvallidianalial Individuo Gruppo Azienda Network analizzati secondo uno schema consolidato che prevede un approfondimento rispetto = + l'assetto = le caratteristiche di un attore (aspetti psicologici, tecnologici, economici, cognitivi, affettivi) rilevanti sotto il profilo organizzativo” (in termini sintetici: come è fatto Fattore). » meccanismi di relazione = strumenti e al metodi impiegati dall'attore per gestire | flussi di collegamento con altri secondo un certo disegno organizzativo" (quali leve sono a disposizione dell'attore per organizzare e come possono essere usate) MICROSTRUTTURA DEL LAVORO= Il concetto di compito (0 task) può essere definito come un insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili. Quando si fa riferimento alla microstruttura del lavoro è necessario considerare non solo la parte collegata all'analisi ed alla divisione del lavoro, ma anche alle dimensioni sociali che sono determinanti per l'effettiva comprensione di questo concetto. 1 compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni: la natura * compiti di trasformazione di input- output = trasformazione di attività materiali-immateriali » manutenzione. innovazione del sistema tecnico = necessarie a tenere in vita e migliorare il sistema altraverso ll costante monitoraggio * controllo-coordinamento dell'attività dî lavoro = stabilire tempo e modalità le caratteristiche * durata » npetitività » complessità = variabilità data dal grado di incertezza associato al compito. varietà data dalla differenziazione (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento requisiti = la capacità di un individuo di portare a termine compiti specifici. le relazioni di interdipendenza = distinzione considerando: * interdipendenza operativa, flussi di lavoro e componenti tangibili intangibili * interdipendenza informativa, scambio informazioni per risolvere problematiche. Orizzontale Bassa Alta Marogeriali di [Non Alta |basso livello |quabficate Verticale | Msnagariok 4 Pre Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è dato dal numero di compiti di cui essa è composta, per cul al diminuire dei compiti svolti dal lavoratore aumenta Il grado di specializzazione orizzontale della sua mansione: la mansione è cioè molto specializzata orizzontalmente quando è costituita da pochi compiti, Il grado di specializzazione verticale di una mansione è correlato invece alla divisione verticale del lavoro, ovvero al maggiore 0 minore grado di “controllo” che ll suo titolare ha sulle modalità di realizzazione dei propri Pertanto una mansione sarà maggiormente specializzata nella dimensione verticale quando essa non attribuisce al lavoratore facoltà di controllo sulle modalità di svolgimento dell'attività lavorativa. Si tratta In questo caso di una mansione puramente “esecutiva”, Mansioni * mansioni non qualificate = caratterizzate da attività semplici, ripetitive, monotone come quella degli operai alla catena di montaggio o di una cassiera di un supermercato, sono composte da pochi compiti, altamente formalizzati, comportano generalmente rilevanti problemi d’insoddisfazione dei lavoratori cul esse sono assegnate, e mansioni professionali = composte da pochi compiti complessi, sono caratterizzate da un'elevata specializzazione orizzontale, garantisce la possibilità di sviluppare un intenso processo di apprendimento specialistico, ma da una limitata specializzazione verticale, che concede al professionista un ampio grado di autonomia. * mansioni manageriali di basso livello + mansioni manageriali di alto livello = Le mansioni manageriali sono caratterizzate da una limitata specializzazione orizzontale ma si possono presentare con gradi di specializzazione verticale molto variabili a seconda del livello di complessità dei problemi affrontati. Di conseguenza Je mansioni di amministratore delegato 0 direttore generale sono poco specializzate nella dimensione verticale in quanto la loro autonomia è certamente elevata, mentre il lavoro di un supervisore di prima linea (caporeparto), che è comunque considerato un manager, è fortemente influenzato dalle regole e dai programmi stabiliti dai superiori e presenta quindi una più elevata specializzazione verticale. S.MICROSTRUTTURA DEL LAVORO; TECNOLOGIA E APPRENDIMENTO: la difficoltà con cui la tecnologia si traduce In prassi organizzative è sintetizzabile in : de-skilling = problema della dequalificazione delle competenze dell'attore e dei processi di lavoro su compiti e mansioni, in relazione ai processi di sviluppo tecnologico. ,NB: comporta una diminuzione della specializzazione orizzontale Negli anni ‘80 Kolb ha sviluppato un modello teorico che individua un ciclo continuo del percorso di apprendimento costituito da due momenti di acquisizione dell'esperienza = attraverso l'esperienza concreta 0 la concettualizzazione astratta, e due momenti di elaborazione delle esperienza osservazione riflessiva o sperimentazione attiva.Il processo di apprendimento è suddiviso in 4 fasi: che definiscono anche due modelli di stili di apprendimento concettuale ed operativo, utilizzati dai singoli individui Po 1 Genoa di Ka sulla base delle loro caratteristiche ed attitudini personali * applicazione = attraverso il confronto con la realtà operativa (formazione, on the job leaming) il soggetto acquisisce il materiale da elaborare * psservazione= l'individuo acquista una prima consapevolezza rispetto l'esperienza appena vissuta, determinando alcune nozioni * Iiflessione= maggiore approfondimento, l'individuo concettualizza l'esperienza, le prime nozioni acquisite, formalizzando e ricombinando la conoscenza + slabocaziana= momento di definizione teorico, l'attore valuta esperienza e conoscenze acquisite, corregge | comportamenti precedenti e dà luogo ad una nuova fase di applicazione in cui verifica empirica le nozioni acquisite, dando nuova vita al circolo virtuoso dell'apprendimento.  Il primo esperimento di job enrichment fu condotto in un'impresa produttrice di apparecchiature farmaceutiche. La forma della microstruttura del lavoro era tipicamente meccanica, in quanto il processo produttivo era stato frammentato in nove operazioni distinte, eseguite da operatori diversi, mentre altri lavoratori si occupavano della preparazione del materiale da immettere nella catena di montaggio, dell'ispezione dei prodotti finiti e della gestione degli acquisti. La riprogettazione segui le regole dell’arricchimento delle mansioni individuali, per cui tutte le operazioni di assemblaggio, di acquisizione del materiale e di ispezione, furono ricomposte in un'unica mansione, alla quale vennero assegnati gli stessi lavoratori che prima svolgevano soltanto una delle operazioni. Dopo solo sei gioni dal cambiamento la produttività aumentò leggermente rispetto a quella ottenuta con la vecchia configurazione, mentre la qualità aumentò di quattro volte, con un tasso di difettosità che passò dallo 0,72% allo 0,18%. La riprogettazione, quindi, permise di migliorare leggermente il livello di produttività, incrementare in maniera significativa i livelli di qualità, aumentare la MNessibilità del processo produttivo e ridurre i costi di controllo e coordinamento »* lafonna collettiva = attribuzione di un sistema di compiti ad un gruppo di individul: il potere di stabilire le modalità di esecuzione e di controllo delle attività viene delegato al gruppo, rinunciando quindi all'assegnazione dì ciascun lavoratore ad una mansione specifica. Si tratta, quindi, di interventi di arricchimento incentrati sul gruppo invece che sull'individuo, La diffusione di gruppi di lavoro formali all'interno delle aziende è frequente e l'eterogeneità dei gruppi rinvenibili nella realtà, insieme alle diverse finalità per cui | gruppi vengono costituiti (consultivi, decisionali, operativi) rendono molto difficile ipotizzare archetipi di riferimento differenti dalla forma collettiva. Rispetto alla microstruttura del lavoro sono maggiormente presenti nei gruppi aspetti relativi alle dinamiche interpersonali ed elementi sociostrutturali e sovrastrutturati, La forma collettiva della microstruttura del è andata diffondendosi a partire dalla prima metà degli anni "80 del secolo scorso: una ricerca effettuata oltre venti anni fa (1987) riscontrò che il 28% delle 1.000 imprese inserite nella classifica di Fortune utilizzava i gruppi di lavoro, rispetto al 60% che aveva “arricchito” le mansioni. La stessa ricerca, replicata negli anni ‘90, evidenziava una crescita significativa nell'uso dei gruppi che risultavano presenti nel 47% delle imprese. MECCANISMI DI COORDINAMENTO: Un approccio tradizionale fa riferimento alla possibilità di utilizzare cinque diversi meccanismi di coordinamento: + l'adallamenio reciproco = interazione sociale, punta a raggiungere il coordinamento mediante il semplice meccanismo della comunicazione informale. E'un meccanismo tipico quando l'autonomia e la responsabilità del lavoro sono lasciate nelle mani del lavoratore. La specificità di questo meccanismo è che tipicamente (secondo una prospettiva contingente) è adottato sia in organizzazioni semplici, sia in quelle particolarmente complesse. Nel primo caso perché il ricorso a forme differenti (più sofisticate sarebbe antieconomico), nel secondo caso, perché le altre forme non sarebbero efficaci; la complessità infatti non si concilia né con la possibilità di standardizzare (quando l'ambiente non è prevedibile, la standardizzazione ovviamente non funziona) né con î ricorso alla gerarchia. * lasupervisione direlta = coordinamento attraverso il potere gerarchico che una persona gestisce all'intemo dell'organizzazione e che implica un'assunzione di responsabilità del proprio lavoro e di quello di altri membri, cui dare ordini e controllare, Tempi rapidi, il superiore gerarchico impartisce direttive ai subordinati. * lastandardizzazione dei processi di lavoro = definendo ex ante le modalità attraverso le quali svolgere delle attività, E' un meccanismo tipicamente utilizzato nell'ambito dell'organizzazione scientifica del kavoro e si basa sulla progettazione anticipata e studiata a tavolino del processo produttivo e di una precisa e definita ripartizione delle attività tra | vari membri dell'organizzazione. Standardizzare significa definire i contenuti del lavoro.   la standardizzazione degli output= definendo in modo chiaro i risultati del lavoro, per esempio le caratteristiche fisiche del prodotto, oppure la performance da ottenere. In questo caso rispetto al precedente meccanismo si lascia maggiori margini di autonomia al lavoratore, che si responsabilizza proprio attraverso la definizione del risultato. Il lavoratore, in teoria, è infatti “libero” di scegliere il modo che ritiene più congeniale per raggiungere quel risultato che gli è stato assegnato.  la standardizzazione delle competenze.= significa definire ex ante le competenze necessarie per ricoprire un determinato ruolo al’interno dell’organizzazione e specificando quindi il percorso formativo del singolo. In questo caso la standardizzazione è il frutto di un percorso omogeneo che forma secondo una logica comune e quindi standardizza gli individui che parleranno lo stesso linguaggio, sapranno fare le stesse cose, probabilmente nello stesso modo così come previsto dal percorso formativo. 7. L'OGGETTO DELL'ANALISI ORGANIZZATIVA: IL GRUPPO Il gruppo rappresenta un livello organizzativo intermedio tra l'individuo e l'azienda e, quindi, assumendolo implicitamente come "parte" di quest’ultima, localizzabile in posizioni varie e con scopi e attribuzioni variabili. Si distinguono in: Informali = rete di relazioni personali e sociali non stabilite o richieste dall'organizzazione formale, sorta spontaneamente come associazione di alcune persone con altre. Si tratta di quei rapporti più o meno stretti e duraturi che si instaurano tra i vari componenti di una organizzazione e che derivano da relazioni di conoscenza ed amicizia o dalla stima personale o dalla convergenza di interessi personali comuni, ma che vengono ad assumere un rilievo sostanziale nelle dinamiche organizzative, pur se talvolta limitate a momenti e circostanze specifiche. Vengono distinti in;  gruppi orizzontali costituiti dall'aggregazione informale fra membri dell'organizzazione di pari livello gerarchico, o caratterizzati da professionalità omogenee  gruppi verticali, i componenti provengono da diversi livelli gerarchici all'interno di un determinato settore  gruppi misti o “casuali”, in cui i membri con diverse qualifiche provengono da reparti e settori diversi. Il funzionamento di un'organizzazione è caratterizzato anche da questo flusso di comunicazioni e relazioni informali che possono determinare la costituzione di veri e propri nuclei di potere che integrano, aggirano, sostituiscono o si contrappongono alle modalità di autorità ed ai canali di comunicazione di tipo formale Formali = sono creati dall'organizzazione e sono basati su uno specifico obiettivo organizzativo svolgimento regolare dell'attività assegnata sono distinti in:  gruppi strutturali = aggregazioni di individui che formano le unità organizzative, la cui ulteriore combinazione dà vita alla “sociostruttura” formale e stabile di una organizzazione  gruppi di integrazione = forme di aggregazione di individui che, per finalità di coordinamento, si sovrappongono alla sociostruttura organizzativa di base. (Si consideri che un gruppo formale può essere definito come un'unità organizzativa costituita di due o più persone, che con la loro interazione e coordinamento finalizzano il loro lavoro per il raggiungimento di uno specifico obiettivo) L'obiettivo organizzativo individuato costituisce l'elemento centrale che dà luogo alla costituzione di gruppi organizzativi formali. L’esistenza di un preciso obiettivo o scopo comune a cui devono tendere tutti gli sforzi dei componenti è anche un importante punto di riferimento e di aggregazione per il gruppo. Per obiettivo si intende un risultato atteso dall’attività del gruppo di lavoro, che deve essere coerente con gli scopi dell’organizzazione e con le capacità ed i bisogni espressi da tutti i membri del gruppo, ma anche conseguibile grazie alla loro collaborazione. L’obiettivo deve essere raggiungibile (challenging) ovvero “sfidante”, quindi non troppo ambizioso in modo da scoraggiare i componenti del gruppo, ma neanche eccessivamente agevole da raggiungere, tale da non motivare e cimentare il gruppo.  obiettivi di efficacia = riduzione dello scostamento tra risultati attesi e raggiunti. Il gruppo costituisce un utile strumento di integrazione e di coordinamento all'interno della struttura organizzativa. L'istituzione di flussi di comunicazione tra più risorse consente il controllo di alcune delle cosiddette "interdipendenze" garantendo un miglioramento dei livelli di efficacia. * obiettivi di efficienza = massimizzazione del rapporto tra risultati raggiunti e risorse impiegate. In tal senso l'organizzazione con l'utilizzo del gruppo di lavoro mira sostanzialmente all'aumento della produttività e alla riduzione del tempi di comunicazione con ll massimo utilizzo delle competenze delle risorse umane disponibili L'assetto: la formalizzazione e la durata del gruppo - DURATA: è permanente = continuità nel tempo e la durevolezza. La gran parte delle attività svolte in una organizzazione sono eseguite su base continuativa e al diversi livelli gerarchici da singoli individui o da insiemi di individui raggruppati secondo determinati criterì di omogeneità. | gruppi che in tal modo vengono stabilmente costituiti rappresentano le unità organizzative di base di una organizzazione e possono essere oggetto di ulteriori aggregazioni, secondo un processo logico-progettuale finalizzato alla costruzione della sociostruttura organizzativa è lemporanga = ed è destinato ad avere un inizio ed una fine definiti nel tempo una volta raggiunto l'obiettivo per il quale era stato costituito, conclude la sua attività e si scioglie con il conseguente ritorno di ogni singolo componente alla originaria unità di appartenenza. Rappresentato dalle new product task forces. se Temper |- Grappa veri scsi |-Unggd propre Sereni Tome fessi ioni Cioni rit Tdk re |- Corp di rene e Proper © irgpazione Cr i qui Cage ci riga Nel primo insieme, definito dalle dimensioni strutturali permanenti, rientrano la maggioranza delle aggregazioni di individui riscontrabili nelle organizzazioni. Sono gruppi presenti nella sociostruttura di base dell'organizzazione e quindi per loro natura permanenti, come le unità organizzative, i gruppi semi-autonomi di lavoro, i team funzionali e gli empowered team, ovvero quei gruppi che hanno il potere, la libertà e le informazioni per prendere decisioni e partecipare pienamente alle attività dell'organizzazione. Nel secondo insieme strutturali e temporanei rientrano i gruppi di progetto project team particolarmente presenti in quelle aziende in cui il ricorso a questa forma di organizzazione è sistematica e non occasionale. Infatti questa tipologia di gruppo, pur avendo singolarmente una durata limitata nel tempo, è utilizzata con modalità ripetitive e ricorrenti in quelle aziende che operano in una logica di progetto e con una forma organizzativa definita adhocratica 0 per progetti. sistematica realizzazione di prodotti o servizi legati ad un singolo progetto o cliente Negli ultimi due insiemi rientrano i gruppi di integrazione, che si sovrappongono alla sociostruttura aziendale dì base e possono essere permanenti o temporanei. Tra | primi rientrano | comitati ed | task team che con esplicite finalità di coordinamento, riuniscono su base permanente componenti provenienti da funzioni o livelli gerarchici differenti, Fanno parte infine dei gruppi di tipo temporanei/di integrazione le task force, | gruppi di reengineering, | circoli di qualità e | gruppi di miglioramento, che raccolgono comunque competenze provenienti da parti diverse dell'organizzazione, ma che a differenza dei precedenti (permanenti/di integrazione) hanno una durata definita nel tempo e, una volta raggiunto l'obiettivo per cul erano stati costituiti si sciolgono, facendo ritornare i propri componenti alle unità organizzative di provenienza, Le aziende tendono a sperimentare, sempre più frequentemente, tipologie di gruppo orientate dall'evoluzione delle tecnologie informatiche, in risposta alle crescenti esigenze di innovazione, flessibilità e ottimizzazione nell'uso delle risorse Dimensioni del gruppo: | limiti dimensionali che in termini operativi che vengono indicati per il buon funzionamento di un gruppo non superano i 10-15 componenti. Indicazaione che offre una base di riferimento per un efficace funzionamento in termini di comunicazione ed interazione tra i componenti. In generale i gruppi   situazionale: possibilità di un individuo a divenire capo non è connessa esclusivamente a delle sue specifiche qualità, ma è funzione di vari fattori legati soprattutto alla situazione in cui opera, il leader, per esercitare efficacemente la sua funzione, deve quindi tarare il proprio stile sulle capacità dei propri collaboratori, la cui maturità va considerata in termini dinamici. Utile ricordare la teoria della contingenza, Fiedler collega efficacia della leadership a 3 principali variabili:  a struttura del compito  la struttura affettiva dei rapporti tra leader e membri del gruppo  il livello di potere detenuto dal leader. La leadership tende ad assumere due possibili dimensioni:  la dimensione dell'"affinità" - "attrazione affettiva" che deve soddisfare le esigenze emotive del gruppo; variabili istabili  la dimensione della "differenza di capacità, conoscenze e informazioni" che favorisce il raggiungimento dell'obiettivo operativo del gruppo, variabili stabili  funzionale la leadership è funzione di bisogni che emergono principalmente dal gruppo, dagli individui e dal compito attribuito. Un efficace leader, quindi, nelle sue attività di definizione degli obiettivi, pianificazione, comunicazione, supporto, controllo e valutazione, dovrà prendere in considerazione le tre tipologie di bisogno ed armonizzarle tra loro. Kurt Lewin fece una serie di esperimenti per individuare le reazioni di un gruppo di lavoro a seconda del comportamento del proprio capo. In particolare furono esaminate le reazioni del gruppo a tre tipologie di leadership:  Autoritaria = leader dirige il gruppo con grande fermezza, assegna compiti ai membri, lodandoli o condannandoli. Le reazioni erano di due tipi, a seconda della personalità che caratterizzava i partecipanti del gruppo. personalità"forte": la reazione era di tipo aggressivo e il gruppo mostrava un atteggiamento ribelle verso il leader e verso gli estranei al gruppo. personalità "debole": la reazione era di tipo apatico ed il gruppo mostrava una stretta dipendenza dal leader accompagnata da una mancanza di rapporti di amicizia tra i membri e una forte demotivazione al lavoro di équipe.  Permissiva = leader volge funzione passiva, lasciando al gruppo un’ampia libertà di comportamento, scarsi risultati per l’assenza del coordinamento. Si costituisce il "leader di fatto": uno dei componenti il gruppo assumeva di fatto tale funzione, rendendo l'attività più coordinata  Democratica= leader favorisce discussioni e decisioni di gruppo ponendosi allo stesso livello dei membri e delinea le fasi necessarie per raggiungere gli obiettivi assegnati al gruppo rendendo partecipi i singoli componenti. Lippitt osservava che "la differenza fondamentale in questi tre tipi di leadership è l'allocazione della funzione di formazione delle decisioni: questa viene individuata  nel leader in caso di situazione autoritaria  nel membro in caso di leadership permissiva  nel gruppo in caso di leadership democratica Tannenbaum e Schmidt gamma di modelli di comportamento che caratterizzano differenti tipi di leadership. In questo caso l'attenzione si focalizza su due dimensioni, l'uso dell'autorità da parte del leader e l'area di coinvolgimento dei membri del gruppo, la cui combinazione dà luogo a stili di leadership diversi. lonentamento Cotnvolgimento dei componenti del gruppo Nimaia: Giader Nhaior Nisaier Minader Tr eatier Tira prende la “Vende” ta pnmenta prmenta poewntali defisiuni —permettesi decisone e dechione idee una posta, limitchinie componenti Yasnusch sisnalale punibile raccugdes | algruppodi enimodei mai durmande dectdine veggertnenti prendere da = stsbstical Mogigeita a prendela © docssine — Mupertore meodlica docce Rensis Likert = l'efficienza di un gruppo è tanto più elevata quanto più partecipativo è lo stile di leadership adottato dal suo capo. Il leader deve essere scelto con estrema cura. Per aumentare le probabilità di scegliere persone in possesso di un'alta attitudine alla leadership, l'organizzazione dovrebbe valutare il contesto di riferimento DINAMICHE INTERNE AL GRUPPO: MECCANISMI DI POTERE= Controllo esercitato su persone, secondo Frech e Raven è possibile dividere il potere il 4 tipologie +1 : maggiori sono le basi su cui un individuo può fondare il suo potere, tanto maggiore sarà il potere che egli sarà in grado di esercitare. è poleredioralilica o ricompensa, un componente del gruppo percepisce che un'altra è in grado di offrirgli una ricompensa (impiegato - capo ufficio) + potere coscelilvo. una persona percepisce che l'altrà può puniria (capo militare) + potere dilegitiimazione. una persona percepisce che un'altra ha un diritto legittimo di imporgli la propria volontà, per esempio nel rapporto tra capo e subordinato + polere della conoscenza, una persona percepisce che un'altra persona è in possesso di specifiche abilità e conoscenze (tecnico specializzato e operaio generico) e ne accetta i condizionamenti decisionali è potere di guida una persona si identifica in un'altra e si riconosce ed immedesima nella stessa. Il collaboratore che imita Il suo capo nei comportamenti o nell'abbigliamento indipendentemente dalla relazione di autorità gerarchica formale. Questa forma di potere può comprendere alcune delle altre tipologie precedentemente illustrate. MECCANISMI DI COMUNICAZIONE: Uno dei vantaggi del lavoro di gruppo deriva dalla possibilità di scambiare, raccogliere ed elaborare tall Informazioni, elevandone il valore aggiunto complessivo e migliorando la qualità delle decisioni, Shaw, 5 modelli che si distinguono in due principali tipologie: In ogni modello | nodi rappresentano gli individui e | segmenti l'esistenza di un canale di comunicazione: + comunicazione accentrata = modello a "catena", quello a “ruota” e quello a "Y* + comunicazione di tipo decentrato= “circolare” e “reciproco” La struttura di comunicazione Le cinque forme v 1 " ' ste RI Nel modello centralizzato (catena, ruota e Y) i componenti del gruppo, per comunicare tra loro, devono necessanamente passare attraverso un altro membro dei gruppo ("C*), che generalmente assume una posizione centrale, Tale posizione permette alla persona che in quel momento la ricopre di avere un più agevole accesso alle informazioni di quanto ne possano avere gli altri componenti in posizione periferica, consentendogli di disporre di un maggiore potere di controlio sut gruppo. Nel modello decentralizzato (circolare e reciproco) le informazioni possono fluire in maniera più diretta e con maggiore libertà, con minori tassi di concentrazione su di una sola persona, e conseguentemente con distribuzione più diffusa del potere “cognitivo” Nelle comunicazioni centralizzate le mansioni semplici vengono svolte in modo più veloce ed accurato; mentre, al contrario, nei modelli decentralizzati, la precisione e la rapidità viene conseguita nelle mansioni maggiormente complesse. Per quanto riguarda invece la soddisfazione degli individui, questa sembra essere maggiore nel modello decentralizzato. La riunione è il principale meccanismo di coordinamento di un gruppo e costituisce un mezzo efficace per risolvere i problemi e prendere decisioni, è la sede in cui | componenti di un gruppo si incontrano per mettere in comune le esperienze, per verificare ì progressi o ll raggiungimento degli obiettivi assegnati al gruppo Prima della riunione» è Definizione chiara degli obiettivi + Consegna preventiva della documentazione + Definizione dell' “agenda” + Definizione dei tempi Durante la riunione= Rispetto dei tempì Partecipazione e coinvolgimento di tutti i partecipanti Attribuzione delle responsabilità Verifica delle conclusioni Definizione dei successivi obiettivi Definizione modalità e tempi del successivo incontro Dopo la riunione = @ Verifica della riunione ® Puntualizzazione degli elementi focali + Invio di un rapporto scritto ai partecipanti STADI DI SVILUPPO DEI GRUPPI: Tuckman e Jensen schematizzano il ciclo di vita di un gruppo in cinque fasi nelle quali analisi, disegno e processo reale si alternano e si alimentano reciprocamente. PIO breve termine, dato che la sovrastruttura è il prodotto di un'interazione quotidiana fra le persone e di una storia che queste persone hanno già vissuto insieme. Le attività e la tecnologia: l'infrastruttura Il sistema di attività (work flow)= punto di partenza per decidere come assegnare il lavoro a diverse persone 0 unità e come raggruppare tali persone in unità organizzative di ordine superiore: tale sistema di attività rappresenta la tecnologia di un'organizzazione, l'insiome di “azioni che un attore esegue su di un oggetto con o senza l’aiuto di strumenti, al fine di apportarvi delle modifiche. Le attività sono delle operazioni messe in atto per trasformare alcune risorse, definite input, in altre risorse, definite output. La variabilità =l'intensità con cui, nel tempo, può evolvere un determinato fenomeno (dimensione diacronica della varianza) e va considerata in relazione alla varietà, che esprime la quantità di manifestazioni che può avere un certo fenomeno, in un momento dato (dimensione sincronica della varianza) tendendo in considerazione il numero di eventi imprevisti che si possono verificare = eccezioni. Le attività sono classificate in base a due criteri: è lanatura dei problemi (posti in ascissa) che possono essere più o meno facilmente analizzabil + le eccezioni (poste in ordinata), che si riferiscono al maggiore o minore numero di possibili eventi imprevisti. La matrice delle attività Problemi Analizzabili | Non analizzabili Numerose |Progenuali |Creative Limitate |Dircutine |lntuitive 4 tipologie di attività: Progettuali: risolvono problemi analizzabili ed eccezioni numerose attraverso la tecnologia sistematica Rcoultina: limitate eccezioni e problemi analizzabili, attività standardizzate con minimi interventi di miglioramento. Creative: soluzione di nuovi problemi, che risultano difficilmente analizzabili ed In pù sono esposti ad un gran numero di possibili eccezioni. Intulliva: non analizzabili, ma che si presentano con un numero limitato di eccezioni Le attività sono dette: + semplici quando non richiedono un elevato bagaglio culturale o una lunga preparazione professionale, ma che possono essere eseguite da chiunque dopo un minimo periodo di addestramento. + complesse, richiedono un'elevata capacità di elaborazione delle informazioni, una rilevante cultura di base, consolidate competenze acquisibili solo dopo impegnativi percorsi formativi e professionali, 4 Bpogia di attività in base al grado di complessità: è pitività meccanicha= richiedono un limitato volume di informazioni per potere essere eseguite (limitata complessità) e sono caratterizzate da un elevato grado di prevedibilità (bassa variabilità), facilmente standardizzabili attraverso la loro scomposizione in compiti semplici e ripetitivi attraverso il processo di divisione del lavoro tipicamente tayloristico, completamente automatizzata, è pitività sperimentali = maggiore complessità, a cui si accompagna un maggior grado di incertezza (alta variabilità) che non rende possibile una loro standardizzazione. | problemi che occorre risolvere nell'esecuzione di tali attività possono essere numerosi ma “semplificabili” con un processo di ricerca graduale. è attività professionali = maggior grado di compiessità, per la loro esecuzione si richiede un lungo periodo di addestramento 0 formazione è altività professionali innovativa» complesse, in quanto richiedono elevati volumi di informazioni e di conoscenze, ma richiedono anche la ricerca di tecniche e metodi di lavoro muovi e non standardizzabili per risolvere eccezioni che si verificano per la prima volta (alta variabilità) Indispensabile al fini dell'analisi e della progettazione organizzativa è costituita dalle interdipendenze che consistono nel condizionamento esercitato da un'attività su un'altra in termini di problemi di allineamento dei processi di lavoro, di condivisione di risorse comuni e più in generali di necessità di coordinamento, non è un dato omogeneo, ma si presenta con un'estesa gamma di tipologie, per la diversa natura delle attività, al grado di infiuenza che si registra caso per caso Classificazione delle interdipendenze: » interdipendenze di fiusso (sequenziali e reciproche) * interdipendenze di costo (di scala, di specializzazione, di raggio d'azione) * interdipendenze generiche Valore economico delle attività= costo delle risorse utilizzate per eseguire tale trasformazione rappresenta il costo dell'attività = CA costo input = Ci Il costo di “produzione” complessivo= CP = CA+CI Il valore di un'attività è la misura dell'importanza che quella attività assume per l'organizzazione in cui è svolta. In linea di massima, il valore di un'attività può essere controllato attraverso la misurazione del valore del suo output, cioè quanto è possibile ricavare cedendo il risultato prodotto RO. In altri termini, la differenza fra il valore dell'output RO e il costo dell'attività di produzione (CP=CA+CI) esprime il valore dell'attività. L'importanza di metodi gestionali e sistemi di rilevazione Activity Based Management che identificano e segnalano al decisore aziendale i costi ma, anche e soprattutto, il valore delle attività è esemplificata Applicando l'approccio ABM nel processo di budgeting, in cui è frequente rilevare il mancatoconseguimento degli obiettivi assegnati da parte del responsabile del centro di costo/profitto, In un approccio tradizionale il responsabile, al fine di conseguire ad esempio recuperi di efficienza, si limita a tagliare | costi in maniera indiscriminata. Il rischio è di innescare un circolo vizioso per cui la riduzione delle spese peggiora ulteriormente le performance e ciò rende necessari successivi tagli. L'approccio Activity Based = îl responsabile riesamina attentamente il valore apportato dalle attività svolte nel suo centro, decidendo pertanto la riduzione di quelle prive di valore aggiunto e l'incremento delle attività a valore aggiunto. Unità organizzative: socio-struttura = schema che raggruppa | diversi attori all'interno di un'unità organizzativa costituita dalla presenza di uno 0 più attori: + da un singolo individuo è da più individui che non costituiscono un gruppo ma lavorano separatamente * da un gruppo + da più gruppi + da più gruppi ed individui esterni ai gruppi. Le unità sono caratterizzate da una forte componente sociale (persone in relazione tra loro} che influenza (in linee teorica facilitando, ma in pratica anche ostacolando) l'esecuzione delle attività ad essa demandate. Infatti, diverse modalità di progettazione di un'unità organizzativa (variando ad esempio la quantità e qualità delle persone in essa ricomprese) implicano diversi stili personali di comunicazione e di decisione che influenzano l'efficacia e l'efficienza del lavoro. In sintesi, è possibile distinguere due tipologie principali di unità organizzative emergenti (work flow): + le unità funzionali *% le unità di prodotto-mercato. 1LANALISI ORGANIZZATIVA A LIVELLO AZIENDALE INTERDIPENDENZA: complesso di condizionamenti reciproci che gli attori provocano 0 subiscono all'interno di una relazione organizzativa e che richiedono opportuni interventi di coordinamento, considerata come Il principale problema che scaturisce dalla divisione del lavoro. Si possono distinguere due tipologie di Interdipendenze: LE INTERDIPENDENZE TECNOLOGICHE = interdipendenze con | caratteri del flusso produttivo utilizzato, vengono distinte tre forme di interdicendenze organizzative: rilevabili tra le attività che si collocano su un unico flusso di lavoro interdipendenze di flusso (prodotto-mercato) = si effettuano scambi di materiali o di informazioni (information flow) tra nodi non omogenei per ll fatto di essere allineati su un tracciato avente un fine ultimo comune o un'attività che “fornisce” contemporaneamente più attività successive appartenenti allo stesso flusso di lavoro 0 a flussi diversi: si di flusso divergenti. A seconda delia “direzione” sì distinguono in: - Interdipendenze di flusso sequenziali = collegano due attività secondo un'unica direzione: un'attività è cioè “fornitrice” di una successiva (detta “cliente* o destinataria), la quale pertanto dipenderà dalla precedente nel suo svolgersi qualitativo e temporale » Interdipendente di flusso reciproche= non solo un'attività è fornitrice di un output verso una successiva, ma quando a sua volta ne è anche destinataria quelle esistenti all'intemo di un segmento tecnologico omogeneo (presenti anche all'interno di due o più flussi di lavoro distinti) e definibili come interdipendenze di costo = relazioni organizzative tra attività non necessariamente collocate sullo stesso flusso di lavoro, ma ia cui realizzazione congiunta (ovvero non separata e distinta) può produrre vantaggi economici. Ciò può essere dovuto 0 alla condivisione delle stesse risorse produttive, interdipendenze di scalas attività sono interdipendenti perché tecnologicamente omogenee e perché in più richiedono lo stesso tipo di risorse collocate 0 su uno stesso flusso di lavoro ma in fasi distinte oppure su flussi di lavoro distinti, condivisione di specializzazioni comuni interdipendenze di specializzazione= deriva solo da omogeneltà/analogia tecnologica fra le attività poste su fiussi di lavoro diversi, ma non da omogeneità di risorse produttive in senso stretto, benefici di qualità e rapidità dei risultati di lavoro grazie a scambio di esperlenze. Effetti sinergici potenziali Indipendenti dalla omogeneità tecnologica= interdipendenze di raggio d'azione. si realizza tra attività fra loro non omogenee tecnologicamente e non poste sullo stesso flusso di lavoro, ma che possono beneficiare di vantaggi grazie allo sfruttamento di risultati generati da un'altra attività. quelle che non sono riconducibilli né alla condivisione di medesimi fiussi né di costo, definite Interdipendenze generiches due 0 più attività condividono risorse fungibili di carattere umano, tecnico e finanziario, In altre parole, le dinamiche organizzative possono essere condizionate Fira 1: \ncerdiperdente tecnolngiche di fumo e si Db 0 Canal) [e ire avon mo "> R® >>> @ SI => @ ' interdipendenza sociale, può scaturire dalla coesistenza in un INTERDIPENDENZE SOCIO-CULTURALIE L' gruppo o in un'azienda di nuclei eterogenei di lavoratori per etnia, genere, o per lingua, cultura, religione, estrazione sociale, coesistenza che può produrre relazioni problematiche da controllare adeguatamente. A queste forme di “diversità” e alle conseguenti interdipendenze sociali se ne possono aggiungere altre dovute a motivazioni più specificamente organizzative, La scheda delle affinità SxT=Tt==T= valuta le affinità in termini di orientamento TECNICO-CULTURALE + analisi delle interdipendenze generiche= le ultime a dover essere individuate, in quanto esse sono diffuse all'interno della stessa azienda, sia fra unità funzionali sia fra unità divisionali La loro identificazione consente di evidenziare un'ulteriore esigenza di coordinamento e di predisporre meccanismi di coordinamento aggiuntivi in grado di risolverle. è analisi delle interdipendenze sociali può consentire di trasferire più agevolmente il disegno organizzativo dalla carta alla realtà in quanto pone in primo piano le relazionali interpersonali, vero fluidificante per il corretto funzionamento dell'organizzazione. è analisi comparata delle diverse possibilità evidenzia le diverse altemative possibili e di tener conto dei vantaggi e del costi connessi a ciascuna soluzione. în effetti, alla fine ta scelta da effettuare sarà quella che consente, nella misura ritenuta più soddisfacente di: minimizzare | costi di coordinamento fra unità (risolvendo le interdipendenze di flusso) minimizzare | costi di coordinamento interni alle unità (risolvendo le interdipendenze di specializzazione) conseguire eventuali economie di scala (risolvendo le interdipendenze di scala); conseguire eventuali economie di raggio d'azione (risoivendo je interdipendenze di raggio d'azione) minimizzare | costi di coordinamento per la gestione delle interdipendenze generiche » assecondare il coordinamento fondato sulle interdipendenze sociali. In sostanza, la matrice delle interdipendenze evidenzia le aree di intervento (espresse dalla presenza di un'interdipendenza e delle relative esigenze di coordinamento) e | rispettivi vincoli 0 opportunità che ciascuna di loro presenta dai punto di vista economico. A12.UNITÀ ORGANIZZATIVE IN AZIENDA: Le unità funzionali e di prodotto-mercato, FUNZIONALI si limitano all'esercizio di una sola tipologia di attività tra quelle che costituiscono Il ciclo di trasformazione sconomica che contraddistingue l'azianda. Possono essere considerate dei centri di costo= l'unità responsabile della produzione, la funzione approvvigionamenti, la funzione trasporto. centri di ricavo= attività svolte e che possono essere controllate dal management. funzione commerciale o della funzione marketing. le loro azioni influenzano l'andamento generale dell'azienda soprattutto attraverso la generazione di ricavi. LE UNITÀ DI PRODOTTO-MERCATO raggruppano attività che sì riferiscono esclusivamente ad un ben identificato prodotto realizzato dall'azienda 0 per un gruppo di clienti o entro una determinata area geografica: è un'unità di prodotto-mercato, il gruppo di venditori operanti un'area del centro-sud, oppure due squadre di tomitori, che lavorano — però — in via esclusiva per produrre, una mobili In stile, l'altra oggetti di arredamento. Quando un'unità prodotto-mercato comprende al suo interno un numero molto ampio di unità funzionali ed è caratterizzata da un elevato grado di autonomia e responsabilizzazione, viene definita ‘unità divisionale". In questo caso, l'unità divisionale raccoglie al proprio interno tutte le attività che è necessario porre in essere per realizzare un ciclo completo di trasformazione economica. L'unità divisionale cui sono affidate anche attività finanziarie diventa un vero e proprio centro di investimento, la cui perfermance non viene solo valutata in riferimento al profitto conseguito, ma anche rispetto alla redditività del capitale investito, misurabile tramite indicatori finanziari quali ad esempio il R.O.1 (return on investment). Guardando la sociostruttura nel suo insieme, in particolare, le unità organizzative che occupano posizioni di vertice, ci si può trovare davanti ad unità funzionali oppure ad unità divissonali (prodotto-mercato): nel primo caso si parla di “struttura funzionale", nel secondo caso di “struttura divisionale*. Sotto questo aspetto, la scelta fra una organizzazione composta al vertice da unità funzionali a divisionali dipende dalle interdipendenze che legano le attività che si ritengono più rilevanti nella costituzione di quelta unità Figura 1: la scelta fra unità funzionali e divisionali Tipastogio dì nderdipendenee Va attiutà rEFtasta infna[ Lala soganiziatio imettuto pre 'ovcumane dello dle managers ctrità |” rmermimencienie 8 cale Utì iopengi ter peetionze > mer izionane Uinta hosonsi cnera cergerae S Pa int comora mere ritecoe 23 raggio d anco Vinti Aanensi è Sravenei La gestione delle relazioni fra le unità: potere e interdipendenza= Le relazioni sociali generalmente implicano legami di reciproca dipendenza fra le parti, implica che ogni parte sia in una posizione tale da potere, in una certa qual misura, garantire o negare, facilitare o impedire la gratificazione dell'altra. Di conseguenza, appare che Il potere di controllare o infiuenzare gli altri risiede nel controllo sulle risorse cui quelli danno valore e che possono variare dal petrolio al sostegno affettivo a seconda della relazione in questione Il potere sì può distinguere in: + Coercizione= potere venga esercitato con la forza e che vi sia un controllo totalitario ed una sottomissione non volontaria da parte dell'attore che subisce la relazione. Il potere coercitivo è tipicamente violento, Nelle realtà aziendali || ricorso a tale forma di influenza è sicuramente poco diffuso. + Autorità=potere che non richiede l'uso delta forza, ma si associa ad una ‘sospensione di giudizio”: direttive ed ordini sono eseguiti non perché si è costretti, ma In quanto si ritiene che lo debbano essere, Nel momento in cui si “entra” a far parte di un'organizzazione, Infatti, sì accetta il sistema di potere esistente e si “delega”, implicitamente. a qualcuno il compito di decidere su determinate questioni ed attività. Se si indagano le motivazioni che giustificano un'azione di delega, l'autorità può essere distinta în * aulorità razionale/legale» riconoscimento del diritto di alcuni attori ad avere più potere di altri e sì basa su un accordo di scambio (tipico caso è quello del lavoro subordinato), ma anche sul riconoscimento di particolari competenze possedute, o su una convenienza nel risparmio di tempo 0 di miglioramento qualitativo di talune decisioni * © autorità carismalica= devozione e sul fascino che un attore organizzativo (in genere un individuo, ma può trattarsi anche di un'organizzazione, azienda o ente) esercita sugli altri a causa delle sue caratteristiche personali, culturali, di immagine e così via. La rilevanza di tale forma di autorità, sì esplicita soprattutto nelle dinamiche organizzative interne al gruppi di persone che si riscontrano In una organizzazione *° autorità tradizionale= credito assegnato ad un attore sulla base della sua storia ed esperienza e che gli conferisce il ruolo di istituzione duratura e rappresentativa di un ordinamento sociale consolidato. Costituisce un esempio di autorità tradizionale, il potere assegnato al fondatore di un'impresa cui, anche quando non è più direttamente coinvolto nelle attività è Agenzia instaura fra due attori un rapporto di scambio per cui uno dei due, detto principale, delega ad un altro attore, detto agente, il potere discrezionale di agire nel suo interesse (del principale) dietro ricompensa. Anche in una. L'ipotesi di fondo di una relazione di agenzia è che il principale non possa osservare e valutare perfettamente lì comportamento dell'agente né misurare i risultati da lui conseguiti per una carenza di risorse, competenze, informazioni e tempo che rendono difficile per Il principale occuparsi di tali attività + Influenza e l'interdipendenza potere In cul la decisione di un attore influenzato è presa, inconsciamente 0 consciamente, non appena un segnale dì potere è inviato dall'altro attore. In sostanza, differentemente dall'autorità e dall'agenzia, rientrano alcune forme di leadership, ma soprattutto rientrano le precedenti relazioni di interdipendenza. E' possibile distinguere una relazione di interdipendenza verticale che rende una unità organizzativa dipendente da altre unità collocate su livelli più elevati della scala gerarchica, Interdipendenza orizzontale, esistente nei confronti di unità parallele. L'influenza e l'interdipendenza fra unità Nell'ambito della sociostruttura di un'azienda, sono riconoscibili anche interdipendenze che caratterizzano l'infrastruttura. Tra le unità che compongono l'assetto organizzativo: » interdipendenze di squadra = sì riferiscono a relazioni di influenza tra le unità che costituiscono un'organizzazione non sono collegate da una sequenzialità temporale del flusso di lavoro realizzato. Le interdipendenze sociali influenza che un'unità è In grado di esercitare su di un'altra non dipende dalle risorse utilizzate, dal flussa di attività, dall'obiettivo in comune, ma da una relazione sociale fondata su una più o meno elevata affinità culturale, su antipatie 0 simpatie personali. La sociostruttura si sovrappone all’infrastruttura rafforzandola o anche indebolendola, 13 MECCANISMI DI COORDINAMENTOLa scelta fra | diversi meccanismi potrà essere effettuata dal management sulla base di una riconosciuta coerenza fra il meccanismo e le interdipendenze esistenti fra le unità organizzative e, naturalmente, darà luogo a dei costi di coordinamento e di controllo Il calcolo del costo di coordinamento: utilizzando come driver di costo ll tempo “speso” dalle sue risorse umane interne in attività di raccordo fra le diverse unità. Ad esempio, ritenendo che il costo medio giornaliero di una risorsa manageriale in un'azienda sia pari a €, il costo di coordinamento mensile sarà dato da N x R x C, dove N è il numero di giornate mensili dedicate ad attività di coordinamento (riunioni, meeting, redazioni di programmi, ecc.), ed R è il numero di risorse impegnate in tali attività. Sono espliciti e sono riconoscibili in specifici compiti, ruoli e responsabilità assegnati a individui o gruppi all'interno dell'organizzazione dell'azienda e di conseguenza ne modificano la sociostruttura. Tra questi occorre distinguere: » lagerarchia che si fonda su una divisione verticale del lavoro e mediante la quale si assegna ad una posizione superiore la responsabilità di controllare e coordinare quelle ad essa assegnate; qualificabile come autorità legale razionale o di agenzia. La distribuzione verticale del potere e l'articolazione che ne consegue rappresentano la struttura gerarchica o la gerarchia di un'organizzazione. A seconda del numero di livelli gerarchici che caratterizza la forma organizzativa di un'azienda, la sua struttura potrà essere definita alta o piatta. L'ampiezza del controlio (span of control),è una dimensione misurata dal numero di persone che riportano allo stesso superiore gerarchico. = La formazione di una gerarchia= SI pensi ad un gruppo di operai che è chiamato a svolgere una attività quale la costruzione di una casa.Se la casa è un prefabbricato, le attività di montaggio sono attività di routine SI consideri, invece, Il caso In cul gli operai debbano costruire una villa seguendo il progetto predisposto ad hoc da un architetto, le attività saranno progettuali Vantaggi struttura alta =» un maggior controllo sul comportamento e sulle performance delle unità organizzative * unaaffinità di orientamento fra î capi e i subordinati che può facilitare il coordinamento + una riduzione del carico di lavoro dei capi che si dedicano al controllo di un numero più limitato di persone una più articolata struttura retributiva e di carriera Svantaggi della struttura alta » costipiù elevati connessi al mantenimento di un numero più elevato di posizioni manageriali * difficoltà di comunicazione fra le diverse unità organizzative che per interagire le une con le altre devono far risalire le informazioni lungo la scala gerarchica   concezione cognitivista, la cultura consiste in un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise le quali forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire, interpretare, valutare, agire attraverso gli schemi mentali, i pregiudizi, i sistemi di analisi, i modelli logici e razionali  concezione strutturalista, la cultura costituisce l’espressione, il risultato o la proiezione di costruzioni psicologiche inconsce ed universali è sostenuta dall’ipotesi che anche il comportamento collettivo di un’organizzazione possa essere compreso facendo riferimento a teorie psicanalitiche e psicologiche e, dunque, ricorrendo a “patologie” comportamentali quali il narcisismo, la drammatizzazione.  approccio simbolico, la cultura consiste in un’architettura di significati attraverso cui gli uomini interpretano le proprie esperienze e dirigono le proprie azioni. CULTURA: il sistema di significati accettati pubblicamente e collettivamente da un dato gruppo in un determinato periodo; questo sistema di termini, forme, categorie e immagini rappresenta il modo in cui tale gruppo di persone interpreta la realtà composta da alcuni elementi fondamentali definibili come i suoi contenuti e si manifesta attraverso specifici simboli, che dunque ne rappresentano gli elementi visibili e interpretabili. i contenuti:Per poter distinguere le diverse modalità utilizzate dalle aziende per coordinare attraverso il controllo sovrastrutturale devotion, il comportamento dei propri membri è utile scomporre la cultura nei suoi componenti di base:  i valori condivisi e le idee guida= rappresentano le convinzioni e i giudizi di preferibilità che guidano il comportamento dei singoli e che, in sostanza, definiscono ciò che è positivo o negativo, ciò che è bene o male, ciò che è deontologicamente corretto o scorretto e così via. si interpreta come valore condiviso l’obiettivo o la mission dell’azienda.  le ideologie= l’ideologia portante dell’organizzazione, cioè il sistema logico che legittima i valori condivisi, giustificandoli razionalmente e inserendoli all’interno di un ragionamento articolato di carattere politico, sociale, etico.  gli assunti fondamentali, secondo Schein è possibile identificare almeno sei assunti di base che sostengono la cultura di un’organizzazione  la relazione dell’azienda con il business system = dominazione, sopravvivenza, competizione, cooperazione  la natura della realtà e della verità =vale a dire com’è comprensibile il mondo esterno, mediante la scienza, l’esperienza, l’intuizione, la magia  la natura del tempo =il tempo è circolare; il tempo è caratterizzato da un continuo progresso; il tempo più importante è il passato, occorre guardare al futuro; ciò che conta è il presente  la natura dell’uomo =l’uomo è prevalentemente opportunista, egoista, altruista  la natura dell’attività umana =cosa è il lavoro, cosa è il tempo libero, cosa è lo svago  la natura delle relazioni umane= è prevalente l’individualismo o il collettivismo, la cooperazione o la competizione Si può ritenere che la cultura di un’azienda sia l’espressione o una sottovarietà della cultura generale del contesto sociale in cui essa agisce, il quale, a sua volta, rappresenta una vera e propria cultura di fondo. Cultura nazionale e cultura aziendale: la ricerca di Hofstede sull’IBM fu realizzata mediante la analisi di numerosi questionari somministrati a dipendenti del gruppo che lavoravano nelle diverse sedi localizzate in circa 70 paesi dell’Europa, del Nord America e dell’Asia. L’obiettivo dell’analisi era di verificare le dimensioni essenziali utili per evidenziare le diverse culture nazionali dal punto di vista dei valori di fondo da loro espressi. Il primo risultato, dunque, fu proprio identificare quattro dimensioni significative.: o La distanza di potere= misura di quanto i manager e i subordinati si sentono “allontanati” dalla relazione gerarchica che li interessa, nel senso che se vi è un’alta distanza di potere la disuguaglianza fra chi comanda e chi obbedisce è considerata un aspetto naturale della vita lavorativa; al contrario, una bassa distanza di potere indica che i superiori e i subordinati si considerano colleghi, responsabili congiuntamente del funzionamento dell’azienda. o L’avversione all’incertezza, cioè la misura in cui le persone provano a controllare il futuro, e in genere a evitare l’incertezza e gli imprevisti, e il grado di avversione e intolleranza al lavoro svolto in situazioni poco chiare e definite. o I livello di individualismo, cioè la misura In cul | membri dell'organizzazione sono propensi ad agire per proprio conto e in base ai loro interessi Individuali piuttosto che, invece, collaborare e interagire con colleghi, amici, familiari (collettivismo), esprime il senso di appartenenza che i singoli manifestano nei confronti di collettivi quali la famiglia, | clan, le comunità locali, le aziende in cui lavorano. o La mascolinità della cultura, prevalenza di valori orientati al denaro, agli standard materiali, alla competizione, all'efficienza piuttosto che all'espressività, alla comunicazione, alla coltaborazione, alla protezione dei più deboli (femminilità della cultura). Dall'elaborazione dei dati raccolti emersero alcuni raggruppamenti nazionali, omogenei dal punto di vista della cultura prevalente secondo ciascuna delle suddette dimensioni: (a a 7 = nr Tea = = ditom rgagna aa = m Tan Ca Î -—_ n (cam nosgom alli = Ta Tar dei CI ani TR Ra Co) "e - cn a IT Ta) n Tal a La differenziazione culturale espressa dai sistemi paese noi quali le aziende si sono sviluppate, in genere, rappresenta un elemento di resistenza a tale processo di conversione. Il problema, tra altro si ripropone nel caso di grandi gruppi internazionali che agiscono con diverse unità 0 aziende localizzate in diversi paesi del mondo La presenza di più subculture all'interno dell'azienda= la cultura, più che rappresentare l'elemento unificante, sembra essere uno dei principali ostacoli al coordinamento collettivo, dato che spesso la cultura *vecchia” è in grado di rappresentare uno dei principali fattori inerzialii e di resistenza al nuovo”. Lo sviluppo di più subculture all'interno di una stessa organizzazione è un fenomeno piuttosto probabile, soprattutto quando le sue dimensioni aumentano e il grado di interazione fra ì suoi membri è meno intenso, Ogni gruppo può aver sviluppato dei propri sistemi simbolici di interpretazione del business e di definizione delle priorità, per cui l'organizzazione appare come un mosaico culturale.La definizione delle sovrastrutture frammentate che contraddistinguono tali realtà aziendali è quella di anarchie organizzate o puzzie organizzativi. Si è in presenza di situazioni in cui la cultura, più che essere un collante, esprime un conflitto, un disordine, una confusione e un'elevata incertezza comportamentale. Pur tuttavia, anche in tale apparente caos, il dialogo e il contrasto fra più subculture possono rappresentare un elemento di organizzazione e aggregazione che, anche se non coerente con un'idea tradizionale di armonia e omogeneità, in ogni caso costituiscono un rilevante fattore di Infiuenza del comportamenti dei singoli, Le manifestazioni simboliche della cultura organizzativa= le espressioni esterne della cultura possono essere: * dirette. ogni qual volta l'azienda produce dei documenti nei quali enuncia chiaramente il sistema di valori che ritiene di sostenere, Carta dei valori, Missione d'azienda, Regole d'oro, Top management   indirette : per un’adeguata comprensione della cultura di una specifica azienda possono ricordarsi: il linguaggio; i miti; gli eroi; le storie; le saghe; i riti e le cerimonie; i rituali; gli artefatti materiali. Si tratta di aspetti della vita organizzativa di un’azienda che hanno una valenza simbolica elevatissima. tutte le espressioni indirette devono essere ritenute come dei simboli e come tali non sono caratterizzati da un unico significato, ma, contrariamente ai segni fondati da una corrispondenza univoca tra significato e significante. L’analisi della cultura organizzativa= può essere condotta attraverso cinque metodologie complementari, che in sostanza si sforzano di chiarire e sistematizzare ciò che i membri di un’organizzazione fanno e dicono.  Analisi degli aspetti fisici dell’organizzazione: è possibile comprendereaspetti della cultura di un’azienda osservando gli edifici, i materiali utilizzati per la loro costruzione, il paesaggio, l’arredamento, il design degli uffici, le decorazioni interne, le uniformi e persino i colori più diffusi.  Analisi dei testi scritti: occorre esaminare la stampa interna, i bilanci, i documenti organizzativi, i piani strategici, i verbali di riunioni, i manuali di procedure, i comunicati stampa, i discorsi del management, al fine di valutarne il livello di conservazione e la quantità, le specificità linguistiche, le specificità lessicali (terminologia, omissioni, genericità, uso di avverbi etc.), le specificità strutturali  Osservazione del comportamento dei membri dell’azienda nei confronti degli “esterni” e cioè clienti abituali e visitatori occasionali: si rileva, ad esempio, come sono trattati gli ospiti nelle sale d’aspetto (se devono firmare per accedere agli uffici, se devono seguire specifiche procedure, quali domande gli sono rivolte etc.), qual è l’atteggiamento dei venditori, degli addetti alla ricezione, dei centralinisti etc.  Interviste al personale per verificare il loro atteggiamento e i loro sentimenti nei confronti dell’azienda: è possibile formulare domande sulla storia dell’organizzazione, sui suoi successi, sulle persone che vi lavorano, sulle condizioni di lavoro  Osservazione dell’impiego del tempo da parte delle persone che lavorano all’interno dell’azienda: il principio è che un’azienda sia ciò che fa, le attività svolte dalle persone per la maggior parte del loro tempo di lavoro dovrebbero essere quelle che essi ritengono siano le più importanti La gestione della cultura organizzativa = la cultura come un’area di intervento, nel senso di promuovere iniziative di indottrinamento e socializzazione, volte a indirizzare il comportamento dei singoli in conformità ad un sistema di valori che, con tali politiche, viene comunicato, promosso e legittimato. INDOTTRINAMENTO si intende l’uso di tecniche formali per sviluppare l’identificazione dell’individuo con l’organizzazione o gruppo a cui appartiene può assumere connotazioni estreme quando, ad esempio, è utilizzato da organizzazioni militari o da religioni integraliste per “annullare” l’individuo a fronte delle esigenze del gruppo.Nelle aziende, invece, l’indottrinamento si traduce soprattutto nella nelle attività di formazione, nella progettazione dei riti e delle cerimonie, nell’uso di strumenti di comunicazione come i giornali interni e le newsletter e, in genere, nel ricorso a metodi di comunicazione ufficiali per proporre e trasmettere gli obiettivi e valori condivisi. LA SOCIALIZZAZIONE, invece, ha un carattere più spontaneo, informale ed implicito: rappresenta un processo mediante il quale un individuo, spontaneamente, inizia ad apprezzare i valori, le competenze e i comportamenti attesi essenziali per svolgere attivamente il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione 15 L'OGGETTO DELL'ANALISI ORGANIZZATIVA: IL NETWORK Ampliare lo sguardo alle interdipendenze tra l’azienda e gli altri attori del sistema, nella ricerca di adeguate soluzioni di coordinamento, implica alcune ipotesi: • l’ipotesi di interdipendenza interaziendale= che tra l’azienda e il suo business di riferimento vi sia una relazione di reciproca interdipendenza • l’ipotesi del task environment o dell’ambiente specifico = che l’ambiente sia definito dall’interazione diretta con altri attori • l’ipotesi dell’embeddedness o dell’ambiente istituzionale= che le singole relazioni tra l’azienda ed altri attori siano influenzate dal “tessuto” complessivo di relazioni nel business system  gruppi a struttura semplice: caratterizzati da partecipazioni dirette: la capogruppo H controlla direttamente il capitale delle sue controlla C1, C2, C3 attraverso la maggioranza assoluta o relativa delle azioni.  gruppi a struttura complessa caratterizzati da partecipazioni indirette e possono a loro volta distinguersi :  gruppi a cascata = società di holding Nei gruppi a cascata la società holding H controlla direttamente una società C1 che a sua volta controlla una terza società C2.  in gruppi a livelli successivi di raggruppamento.= la società capogruppo H controlla le altre società attraverso altre società Sh che di definiscono sub - holding e che, spesso, hanno una competenza distinta per aree di business. Proprio nell’ambito dei gruppi a livelli successivi di raggruppamento è possibile riscontrare una sovrapposizione fra l’assetto proprietario e quello organizzativo  gruppi con struttura a catena si costituiscono tramite partecipazioni reciproche, dirette o indirette fra due aziende, rappresentano un caso di difficile collocazione, in quanto sono una soluzione adottata per facilitare forme di collaborazione e di alleanza fra due aziende e possono essere anch’essi considerati un’applicazione del meccanismo del controllo proprietario per coordinare le decisioni e i comportamenti di due attori del business system La distinzione dei gruppi in base al ruolo svolto dalla capogruppo cerca di evidenziare la differenza tra:  gruppi finanziari ,la capogruppo (holding finanziaria) si occupa esclusivamente della gestione finanziaria (acquisizione ed allocazione delle risorse) e del coordinamento fra le controllate, senza svolgere alcuna attività produttiva o operativa.  gruppi misti la capogruppo è costituita anche da unità organizzative direttamente impegnate in attività operative e produttive  gruppi industriali, la capogruppo (denominata corporate), oltre a gestire le attività finanziarie, si occupa di formulare la strategia di sviluppo industriale a medio lungo termine ed assicura il coordinamento delle politiche commerciali, della gestione delle risorse umane e delle relazioni sindacali La distinzione dei gruppi in base alle attività svolte , identifica invece il livello e il tipo di integrazione esistente fra le diverse aziende del gruppo si distinguono:  gruppi integrati verticalmente= sono forme in cui le diverse aziende del gruppo svolgono attività collegate prevalentemente da interdipendenze di flusso e quindi collocate a monte e a valle di un flusso sequenziale di attività  gruppi integrati orizzontalmente=si costituiscono fra aziende che svolgono le stesse attività, collegate da interdipendenze di scala e di specializzazione: il vantaggio di una tale forma risiede nella dimensione elevata che l’organizzazione raggiunge e nelle possibili modalità di diversificazione e divisionalizzazione nella ripartizione delle attività fra le aziende.  gruppi conglomerati =costituiti da aziende che operano in settori diversi gli uni dagli altri dal punto di vista delle tecnologie, dei clienti dei concorrenti: il vantaggio risiede nel compensare il rischio relativo all’andamento di un mercato con quello riferibile ad altri settori diversi. Sebbene tale forma sia stata negli anni ‘90 diffusa nei capitalismi occidentali, 16 IL NETWORK FRA GERARCHIA E MERCATO l network rispetto al mercato, la gerarchia e il clan tre ipotesi del concetto di network:  Il network può essere concepito come una soluzione intermedia rispetto al mercato ed alla gerarchia, si deve immaginare una sorta di continuum, che abbia ai due estremi i meccanismi di coordinamento del mercato e della gerarchia. Tra questi due estremi, si possono posizionare le diverse configurazioni di network, in ragione della “prossimità” più o meno pronunciata ad uno dei due estremi.  Il network come una soluzione alternativa rispetto al mercato ed alla gerarchia. Si affiancano sul medesimo piano i tre meccanismi di coordinamento che sono rappresentati:  dal mercato  dalla gerarchia * dalnetwork In questo caso, è necessario ulteriormente aggiungere che il superamento della visione del network come soluzione di coordinamento intermedia tra il mercato e la gerarchia rende anche evidente la necessità di tener conto della dimensione sociale ed informale (clan) come ulteriore soluzione di coordinamento. * il network come una soluzione di coordinamento che al contempo ingloba i meccanismi di coordinamento del mercato e della gerarchia e del clan. In questo caso, il network si colloca, in un posizione superiore rispetto al mercato ed alla gerarchia, dal momento che in esso sono contemporaneamente presenti diverse tipologie di meccanismi di coordinamento che sono riconducibili: . mercato * gerarchia » clan Il network rispetto a mercato e gerarchia e clan Porzione Intermedia Dan Netanok Neto k Mercato Network Gerarohua Posizone Supenore La concettualizzazione del network rispetto al meccanismi tipici del mercato, della gerarchia e del clan poggia sulla ipotesi che un'impresa acquisti sul mercato | proprì necessari input in maniera competitiva da altri produttori come beni intermedi, incorrendo quindi in rischi e dovendo sostenere i necessari costi di transazione. Al contrario una gerarchia rappresenta una struttura organizzativa nella quale una parte significativa della produzione industriale è sviluppata In un regime di controllo proprietario. Il rillevo dell'aspetto relazionale o transazionale sicuramente mette in evidenza l'importanza della capacità contrattuale degli attori che rappresenta, ad ogni modo, uno di principi fondativi dell'analisi economica delle organizzazioni La valutazione del significato teorico del network come livello organizzativo si collega direttamente al problema fondamentale per ogni sistema sconomico, rappresentato dalla necessità di decidere come debbano essere ripartiti tra le diverse tipologie di attori diritti e responsabilità. La spiegazione data da Chandler i quale ha sostenuto che la nascita delle organizzazioni è collegata ala consapevolezza che si acquisisce dei fallimenti cui porta necessariamente un sìstema che sia costruito suì principi teorici del modello neoclassico del mercato. | principali fallimenti del mercato sono collegabili in primo luogo alla possibilità che un'organizzazione definisca prezzi diversi rispetto a quello di equilibrio, determinando una distorsione nei processi di allocazione delle risorse. In secondo luogo, si deve tener conto degli effetti collegati alla presenza di economie di scala. e dî rendimenti di scala crescenti, tali da determinare un aumento delle dimensioni dei principali produttori, facendo venir meno, nei fatti, uno dei requisiti fondamentali per il mercato perfetto dei neoclassici.  Quando si è in presenza di esternalità, la condizione di efficienza del mercato può venire meno, in ragione del fatto che le organizzazioni che prendono un particolare corso di azione non tengono conto dei costi e dei benefici che derivano dalle loro decisioni e che si manifestano anche per altri soggetti Il clan è considerato l’archetipo migliore per comprendere l’impresa orientale, ma è utile anche per evidenziare la realtà delle piccole imprese a conduzione familiare diffuse, ad esempio, in Italia. Nella forma clan gli individui esprimono la preventiva accettazione e condivisione di regole di condotta, di un insieme di norme, di valori e di principi che, posti alla base dei rispettivi comportamenti, garantiscono la massima efficienza e l’equilibrio delle relazioni. I rapporti prevalenti sono fondati sulla conoscenza personale, su relazioni di parentela: anche se dal punto di vista formale può identificarsi una gerarchia, essa è comunque meno rilevante del senso di fiducia reciproca che permea l’organizzazione. L’analisi della forma di un network si effettua secondo i seguenti step:  analisi degli attori  analisi delle interdipendenze  analisi dei meccanismi istituzionali di coordinamento applicati nel network. L’analisi degli attori attiene alla scelta del tipo e del numero di attori da includere nel network: identificare il tipo di attori significa delimitare l’area di analisi, La scelta del numero di aziende implica la distinzione fra diversi livelli di analisi:  il livello diadico o di coppia= caratteristiche della relazione tra due organizzazioni (dyad): l’utilità di un’analisi diadica o di coppia è rilevante nelle scelte di un singolo meccanismo istituzionale di coordinamento, ma è parziale, in quanto non considera come le relazioni in atto in quel momento fra altre coppie, o anche triadi di attori possono condizionarla.  costellazione insieme di organizzazioni caratterizzate da relazioni di coppia con una stessa azienda, denominata organizzazione focale e giudicata centrale per il suo ruolo di indirizzo e coordinamento. Il vantaggio di tale prospettiva è dato dalla facilità di costruzione del network con lo “sguardo” di una specifica impresa, ente o altro attore nel definire l’insieme delle relazioni che, in effetti, costituiscono il proprio business system.  popolazione o campo di aziende (domain o field) tutti gli attori connessi (field related) gli uni con gli altri da una relazione particolare: ad esempio lo scambio di una tipologia di risorsa, la realizzazione di un particolare tipo di prodotti, l’appartenenza ad uno stesso settore, l’uso di una stessa tecnologia, la localizzazione in una determinata area geografica, ecc. L'attenzione in questo caso, si sposta dalle relazioni fra singoli attori al sistema di relazioni che definiscono una popolazione di aziende, considerate parte di uno stesso insieme. L’analisi delle interdipendenze interaziendali la differenziazione delle interdipendenze presenti in un business system si effettuano rilevando: • origine dell'interdipendenza • natura dell’interdipendenza • grado di interdipendenza. L’origine delle interdipendenze interaziendali = Evidenziare l’origine dell’interdipendenza implica la preventiva individuazione delle specifiche risorse che sono oggetto delle relazioni e la valutazione della loro scarsità:  scarsità soggettiva, porta l’attore ad impostare relazioni di scambio per acquisire al suo esterno, cioè da altri attori, ciò di cui necessita. Le interdipendenze di scambio, sussistono fra quelle organizzazioni collegate da relazioni di tipo output-input in riferimento ad una specifica risorsa che, appunto, costituisce l’oggetto di determinate classi di attività; corrispondono (a livello del business system), alle interdipendenze di flusso rilevabili a livello aziendale.  scarsità relativa situazioni in cui la disponibilità di risorse è effettivamente limitata rispetto al numero di attori che ne hanno la necessità. La condivisione di risorse relativamente scarse porta gli attori a competere per acquisirle. Fra attori che si trovano a dover utilizzare le stesse risorse per lo libera interazione e la costituzione di legami fondati su sistemi di produzione, di progettazione, scambio di conoscenze, interazione sociale. Tipologie dei network industriali:  la filiera pone l’accento sulle relazioni di interdipendenze di scambio naturali verticali cioè emergenti da una sequenzialità prevalentemente tecnologica esistente fra le imprese che eseguono i vari stadi delle attività di produzione di beni e servizi. Diversamente dagli Organization set e Strategic set, modelli caratterizzati da interdipendenze di scambio, si concentra sui segmenti dominanti, cioè le popolazioni di imprese presenti in uno stesso comparto tecnico economico che, per la loro rilevanza economica, tecnologica o commerciale, esercitano un controllo o un’influenza sulle altre popolazioni collocate nei comparti a monte o a valle  il distretto l’organizzazione territoriale è basata su imprese artigiane, specializzate per fase, il lavoro a domicilio e la piccola industria. I distretti industriali sono una realtà produttiva tipica di numerose aree economiche italiane, prevalentemente localizzate nel centro nord. Es. comprensorio ceramico SASSUOLO, Castel Gandolfo x produzione collant.  l business network interdipendenze di scambio e associative fra imprese diverse, è rilevata da una singola grande azienda e dalla sua percezione e visione di Business. Un business network, è costituito da una popolazione di aziende eterogenee da punto di visto tecnico e industriale, ma che hanno bisogno di essere coordinate per realizzare un prodotto ad elevata complessità  I Policy network sistemi dove molti attori, pubblici /privati, cooperano per l’implementazione di una politica pubblica in settori ad elevato rilievo sociale come quelli della sanità, dei trasporti, dell’energia o di un programma di intervento per conseguire obiettivi economici, politici, culturali, come ad esempio, la formazione di nuove imprese, lo sviluppo turistico in alcune aree geografiche, il recupero di zone archeologiche o di centri storici nei centri urbani caratterizzati dalla necessità di un’azione indipendente e discrezionale degli attori coinvolti, ma anche dall’esigenza di un loro coordinamento, dato che essi devono collaborare per risolvere situazioni e problemi più complessi di quanto possano affrontare singolarmente. criteri di analisi delle forme organizzative  la complessità= maggiore è la quantità e la eterogeneità di elementi che lo compongono maggiore sarà la sua complessità. Il concetto di differenziazione verticale replicabile anche nel network. Tale caratteristica è misurata attraverso la stabilità= persistenza nel tempo di una determinata configurazione di relazioni fra attori. Essa rappresenta, pertanto, anche un indicatore della performance dei meccanismi istituzionali presenti in un network, dipende dalla capacità degli attori coinvolti in relazioni diadiche di mantenere stabili quei rapporti, scegliendo adeguati meccanismi di coordinamento e delle relazioni esistenti fra gli stessi attori, che possono esser collegati da più tipologie di relazioni e meccanismi di coordinamento anziché da una sola.  il grado di standardizzazione e formalizzazione= standardizzazione di una forma organizzativa è espressa dalla frequenza e dal grado in base al quale le attività dei suoi elementi costitutivi codificate in procedure, in regole, in comportamenti già predeterminati, accompagnata dalla formalizzazione, supporti formali, garantiscono trasparenza delle prescrizioni. 4 tipologie: le forme organiche= assenza di standard di comportamento: come per i singoli individui, o all’interno dei gruppi e tra gruppi, nel network vi è un maggiore o minore grado di formalizzazione a seconda degli schemi e delle regole apprese ed interiorizzate. le burocrazie formali=comportamento dei membri vincolato al rispetto di norme e regole formali, ufficializzate in documenti, regolamenti e procedure le burocrazie informali il comportamento degli individui e dei gruppi è condizionato in misura uguale a quello di coloro che operano nelle burocrazie formali, con la differenza che le regole derivano da un tacito ed implicito accordo fra i membri dell’organizzazione leburocrazia doppie» Spesso le due burocrazie possono caratterizzare la stessa azienda allo stesso tempo, qualora le regole scritte e quelle non scritte fossero in contraddizione, l'organizzazione potrà essere caratterizzata da un livello di ambiguità elevatissimo > il grado di accentramento-decentramento = si rileva verificando la distribuzione del potere al suo interno. Per valutare il grado occorre scoprire dove sono prese le decisioni che influenzano in modo rilevante le attività caratteristiche di quell'organizzazione. Se il potere decisionale è attributo ad un numero limitato dì posizioni, unità organizzative o attori di un network, la struttura potrà dirsi accentrata, se invece il potere è distribuito ad un elevato numero di posizioni, unità organizzative o attori, la struttura si dirà decentrata. —— Mogleili di ommeito ——| Decentramento/Accentramento Cegarzanzo i Gerarchia _ | Giraimgie ti Gaara a Povia dt det Venearme irazngà veni ————|Feierezo o Gerra Fina Gin Gen Vita atei Mii e Tico Policy Network Fede ateo 0 Dna aRO La network analisys ha individuato numerosi indicatori di potere, centralizzazione e quelli di densità: La centralizzazione ruolo svolto all'interno di un network da un particolare attore in riferimento a specifiche relazioni. Un network molto centralizzato presenta un'organizzazione focale, un'impresa da cui dipendono tutti gli altri attori del sistema, deve essere valutata, pertanto, rispetto alla distribuzione del potere fra gli attori coinvolti. La centralità di grado si misura considerando ll numero di legami che ogni attore intrattiene con gli altrì attori, rapportato al numero massimo di legami che il singolo attore può intrattenere. Il grado di interposizione del network esprime la frequenza con cul un attore rappresenta un passaggio obbligato per due altri attori che volessero entrare in contatto fra loro e si ottiene rapportando il numero di attori messi In collegamento da un attore rispetto al numero totale dei collegamenti che questo potrebbe agevolare. Il grado di prossimità o vicinanza, parimenti, indica ta facilità che un attore ha nell'entrare in contatto diretto con gli altri membri del network. Anch'esso si misura rapportando ll numero di organizzazioni raggiungibili rispetto al totale delle organizzazioni presenti nel network, NB: Se un network è caratterizzato da un limitato grado di interposizione o un elevato grado di prossimità fra | suoi membri le comunicazioni che hanno origine da un attore fiuiscono agevolmente attraverso il network, in tempi rapidi e con costi limitati. La densità che si riferisce al numero di relazioni di un certo tipo esistenti fra attori, In sostanza, una volta identificati gli attori e una tipologia relazione di interdipendenza si rileva il numero di Considerando relazioni dirette di scambio in un network di 8 attori, può verificarsi che esse non sussistano fra tutti gli attori di un sistema, ma solo fra un numero limitato {4 attori) e con una frequenza variabile. Il rapporto fra il numero delle relazioni attuate (6) e quelle possibili (28 relazioni di coppia) dà un indicatore della densità del network (6/28=21,4%), Tale valore, naturalmente può essere modificato assegnando un peso diverso a ciascuna relazione a seconda della sua frequenza (ad esempio, 1 poco frequente, 2 abbastanza frequente, 3 molto frequente). In tal caso, il valore massimo sarà dato da 28x3=84 (nell’ipotesi che vi siano relazioni di coppia fra tutti gli attori e che siano tutte motti frequenti), mentre la misurazione della densità sarà (nel caso di 6 relazioni di cui una molto frequente, quattro abbastanza frequenti e una poco frequente) pari a 32,14%, risultato di [(1x3}=(4x2}+(1x1)}/84 relazioni di quel tipo esistenti nel network a fronte del totale possibile, eventualmente distinguendo anche la frequenza delle diverse relazioni.  In base al grado di dipendenza, la relazione può essere valutata rispetto all’intensità del controllo che un attore ha delle risorse necessarie per gli altri: in questo senso un’interdipendenza può essere simmetrica (bilaterale) o asimmetrica (unilaterale). Si ritiene che un attore B dipenda da un altro attore A del Business System  in proporzione diretta ai suoi bisogni di risorse e/o prestazioni che A può fornire  in proporzione inversa alla capacità di acquisire da altri attori diversi da A le stesse risorse o prestazioni. Di conseguenza, in ogni relazione di scambio AxBy (dove A e B rappresentano gli attori, x e y le risorse coinvolte nello scambio e x/y il rapporto di scambio), il potere di A su B (PAB) è espresso dalla capacità di A di diminuire il rapporto x/y. Il vantaggio di potere di un attore su un altro è equivalente al differenziale di potere fra A e B (PAB – PBA) e la dipendenza di un attore B da un attore A (DBA)è uguale al potere che A ha su B: PAB=DBA. La dipendenza di B da A (DBAx), dunque, è una funzione congiunta che - varia direttamente rispetto al valore y per B delle risorse x ricevute da A  varia inversamente al livello di confronto del valore delle relazioni di scambio alternativo. 18 CARATTERISTICHE E MECCANISMI DI COORDINAMENTO NEL NETWORK Analisi dei meccanismi istituzionali di coordinamento, costituiscono le modalità attraverso cui si risolvono le interdipendenze e rappresentano le soluzioni organizzative cui può fare riferimento il management delle diverse aziende per svolgere in modo coordinato le loro attività, sono definiti istituzionali= carattere stabile. Classificazione in base alla dimensione:  dimensione dinamica = processo di formazione  dimensione statica= grado formalizzazione Classificazione in base alle diverse tipologie di meccanismi nella matrice ottenuta: I meccanismi sociali e interpersonali, fondati sulla cooptazione, un attore per svolgere alcune attività economiche coinvolge in specifiche relazioni di scambio e/o di collaborazione altri attori, senza far uso di contratti scritti o di una condivisione di diritti di proprietà. Si distinguono in base al grado di formalizzazione:  amicizia e parentela: sistema di relazioni affettive cui si può sempre far riferimento quando si ha bisogno di favori, risorse, informazioni, senza temere che il loro “uso” accresca il proprio “debito”, Un uso diffuso di tale forma di gestione nella fase di start up di nuove iniziative imprenditoriali di piccola dimensione  conoscenza sociale: interessa attori legati all’appartenenza ad uno stesso ambiente o “giro” sociale, si conoscono abbastanza da fidarsi reciprocamente perché membri di un “gruppo” di persone contraddistinte da simili valori, cultura e comportamenti. è più “costosa” dal punto di vista affettivo e del tempo che in essa occorre investire per mantenerla in vita.  gratitudine=meccanismo che si costituisce ogni qual volta c’è l’implicito riconoscimento che un favore andrà restituito in futuro, e che in tal modo sarà ripagato il “debito sociale” stipulato. Rappresenta un forte collante delle relazioni fra aziende, soprattutto quando prevalgono forme sociali come ad esempio il clan o le comunità. NB.tre meccanismi con un grado di formalizzazione basso  fiducia= fiducia reciproca garantisce lo scambio di favori tra gli attori, ma le relazioni sociali che la sostengono sono più formalizzate che non quelle precedenti, devono assicurare la “quasi certezza” che essi saranno restituiti in futuro ridurre l’incertezza relativa al comportamento degli altri attori di un business system, assicurare una certa stabilità a tutto il contesto. FIDUCIA= LUBRIFICANTE ATTIVITÀ ECONOMICA  contratti relazionali= meccanismo sociale a maggior grado di formalizzazione,le informazioni e le obbligazioni tra gli attori derivano da regole e procedure e percezione che i partner hanno di lavorare insieme per un beneficio comune. L’obbligazione reciproca può essere sostenuta anche dal ricorso ad formule rituali o convenzionali quali la promessa, la stretta di mano. I meccanismi contrattuali=fondati sull’uso dello strumento giuridico del contratto e sono caratterizzati, ovviamente, da un’elevata formalizzazione: gli attori gestiscono le relazioni che li connettono stipulando volontariamente dei contratti, nei quali formalizzano diritti ed obblighi reciproci utilizzati per gestire le interdipendenze fra gli attori di un business system e presentano, di conseguenza, forme e contenuti estremamente variabili:  contratti di compravendita per gestire relazioni di scambio  contratti di collaborazione per sviluppare attività in comune azienda) con un assetto societario che vede la partecipazione diretta delle società madri (parents): accade, in pratica, che oltre al capitale le società madri conferiscano anche le risorse manageriali, il know how e la conoscenza operativa necessari per il funzionamento.  Venture Capital la società finanziaria impegna delle risorse economiche in un progetto di sviluppo imprenditoriale innovativo e si colleghi all’azienda operativa (già esistente o in fase di start up) attraverso il controllo di una quota del suo capitale,conferendo risorse manageriali, professionali o altre specifiche sue competenze (eventualmente contratti, contatti privilegiati, know how ecc.). Lo scopo principale di tale meccanismo è, infatti, di favorire l’investimento di capitale in iniziative rischiose, ma anche di intensificare la conoscenza reciproca degli attori che in esse sono coinvolti.  i consorzi attori svolgono in comune alcune attività, ha una sua autonomia giuridica (anche se le diverse legislazioni nazionali rendono non omogenee le norme che ne regolamentano l’applicazione) e non implica la divisione degli utili fra i suoi membri. Si caratterizza per la costituzione di un’organizzazione formalizzata,i caratteri sono variabili, strettamente dipendenti dalla natura delle attività da svolgere (ricerca, commercializzazione, coordinamento, indirizzo politico o strategico) e dal grado di “pesantezza o leggerezza” che gli attori hanno deciso di conferire alla sua struttura interna in termini di addetti e risorse ad esso conferite. ES.di successo è il Consorzio Airbus meccanismi associativi e di collegamento= consentono di gestire le relazioni fra attori, conservando la loro autonomia senza costituire nuove organizzazioni, caratterizzati da un discreto grado di formalizzazione. I più noti sono:  interlocking directorate= il coordinamento è assicurato tramite la presenza degli stessi manager all’interno di diversi consigli di amministrazione: il vantaggio di tale incrocio deriva dalla facilità ed immediatezza di accesso alle informazioni che riguardano le aziende e dalla possibilità offerta alle stesse persone di intervenire nei diversi sistemi decisionali. infatti, alcuni individui, attraverso la loro appartenenza agli organi di ciascuna organizzazione, costituiscono l’elemento di connessione fra due o più aziende, utilizzato in aziende di grandi dimensioni.  comitati interaziendali= organi con competenze variabili, i cui membri rappresentano diversi attori del business system, per rappresentare un punto di riferimento costante, un luogo organizzativo in cui discutere di certi problemi,garantiscono riservatezza, focalizzazione e flessibilità  associazioni di categoria= attività di coordinamento fra attori con simili interessi ed obiettivi tutela e salvaguardia di interessi comuni, la possibilità di disporre di servizi e di informazioni in modo integrato spingono, le imprese a costituire delle organizzazioni che possano agire in loro rappresentanza o che svolgano per loro conto delle attività di supporto e di consulenza. LE organizzazioni sindacali= meccanismi istituzionali per coordinare le loro decisioni e il loro comportamento assumendo ruoli variabili a seconda delle ideologie, del contesto politico e sociale, dell’interazione con gli altri attori.  trust e i cartelli= accordi volontari tra imprese indipendenti che operano in un singolo settore o in settori interrelati, stabiliti con l’obiettivo di esercitare un controllo monopolistico del mercato. Si formano per aumentare il grado di controllo che ciascun attore può esercitare sul comportamento degli altri, definendo linee di azione congiunta, limiti di prezzo, accordi quadro il cui rispetto assicura a tutti una posizione di indubbio vantaggio, di stabilità e di accordo reciproco. ES. accordi che impegnano i paesi produttori di petrolio aderenti all’OPEC, i quali si obbligano a non superare certi ambiti di prezzo e di quantità per il loro prodotto, al fine di mantenerne alto il valore del greggio sul mercato meccanismi di regolazione collettiva= intervengono in egual modo su tutti gli attori del business system. Possono agire separatamente/congiuntamente:  mercato= Il mercato è il meccanismo istituzionale di coordinamento cui fanno riferimento le organizzazioni. il prezzo rappresenta l’unica variabile da controllare e valutare quando si stabiliscono relazioni con gli altri attori del business system. Da questo punto di vista, il mercato rappresenta un meccanismo istituzionale che agisce come mano invisibile.  sovrastruttura sociale e culturale  piano  norme  authority Scelta dei meccanismi istituzionali di coordinamento= L’analisi del network in un momento determinato ed in uno specifico business system è propedeutica all’azione organizzativa di un attore che intenda modificare. Dal punto di vista dell'azione manageriale prevalere del ricorso a quel meccanismi istituzionali definiti volontari, dato che la regolazione collettiva è per definizione Il risultato di azioni congiunte che non possono essere cosliluite 0 modificate da una sola azienda: un meccanismo di coordinamento volontario, Dal punto di vista di un singolo attore, è il risultato di un processo, le cui fasi sono di seguito illustrate, con un necessario ordine espositivo: definizione degli obiettivi analisi dell'organizzazione interna analisi delle alternative strategiche e organizzative Individuazione dell'attore con cui stabilire relazioni contatto dell'attore e la negoziazione del contenuto della relazione scelta e l'adozione del meccanismo di coordinamento 19.LE FORME ORGANIZZATIVE, GLI ARCHETIPI A livello di azienda tradizionalmente si individuano alcuni modelli ideali dî forme organizzative, cioè combinazioni di infrastruttura, sotiostruttura e sovrastruttura estrapolati dal contesto specifico di una singola azienda e utili come riferimento generale, riducono, in maniera estremamente sintetica, la complessità di una forma organizzativa di una specifica azienda. Di conseguenza, anche in questo caso possono essere considerate degli archetipi, cioè dei modelli da cui avviare l'analisi e la rappresentazione di un'organizzazione, con l'obiettivo di arricchiria con indagini più approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali ed unici Gli archetipi delle forme organizzative a livello di azienda, sono: * leformesociali, (gruppo di pari e il clan), soluzioni organizzative nelle quali il peso della sovrastruttura eccede dî gran lunga quello assegnato alla sociostruttura. ll coordinamento fra le unità organizzative preposte allo svolgimento delle diverse attività viene assicurato con il ricorso a modalità di controllo sociale piuttosto che con le scelte di raggruppamento (divisionale o funzionale) o con l'adozione dî meccanismi di coordinamento strutturali o di sistemi di pianificazione dell'azione o controllo dei risultati. Il Gruppo di Pari funziona attraverso forti sistemi di coinvolgimento e di motivazione dei suoi membri. * le forme funzionali, sono definite dall'impiego della base di raggruppamento per funzioni a livello di vertice della struttura. Le unità organizzative funzionali, cioè, sono rivolte all'esecuzione di una sola tipologia di attività e sono caratterizzate da una forte specializzazione ed omogeneità di conoscenze di base, di tecnologie, di cultura. Ciascuna unità funzionale interagisce, infatti, con un sistema di attori dîverso da quello delle altre unità e si caratterizza per diversi orientamenti, atteggiamenti, prospettive di interpretazione dello stato attuale e futuro dell'organizzazione. Si distinguono: la forma funzionale meccanica(impresa fordista) scomporre le attività in compiti semplici e ripetitivi, assegnati a personale poco qualificato, potenzialmente rimpiazzabile con facilità,e la forma funzionale professionale attività ripetitive ma complesse, forma organizzativa si riscontra in organizzazioni knowledge based, che cioè si basano sulle conoscenze dei propri membri ES. ospedali, didattica. La Struttura Funzionale,vantaggiosa in presenza di una OMOGENEITA' dei PRODOTTI E dei MERCATI serviti, inoltre risolve le Interdipendenze di Specializzazione. Il modello funzionale aD Direzione || Direzione Direzione Direzione poquieti _]{ produzione firarzo ritorse. FABER ve] È ce rente occorre che le attività siano prevedibili e di routine, dato che è un archetipo In cul le interdipendenze di flusso non sono state risolte mediante il raggruppamento in unità, ma sono gestite attraverso la gerarchia. La struttura funzionale è particolarmente vantaggiosa in presenza di una omogeneità del prodotti e dei mercati serviti: l'archetipo Infatti non facdita il controllo di tutte le fasi di un flusso di attività che, ad esempio, conduce alla realizzazione di un prodotto o all'erogazione di un servizio, dato che privilegia le interdipendenze di specializzazione e di scala  SINTOMI MALFUNZIONAMENTO= - Eccessiva centralizzazione, con un numero troppo elevato di problemi e decisioni rinviato ai gradini superiori della gerarchia.  Ritardi nelle decisioni che danneggiano l’efficacia dei livelli operativi. I ritardi possono risultare dall’eccessiva lunghezza della catena verticale o dell’azione di filtro svolta dai numerosi assistenti del direttore generale.  Difficoltà di controllo a causa della mancanza di adeguati standard di performance. Tale sintomo diventa particolarmente evidente quando vengono prodotti diversi beni realizzando impianti comuni, per cui è difficile isolare gli standard per i singoli prodotti.  Scarsità di talento manageriale a causa dell’elevata specializzazione.  Evidenza empirica del fatto che il coordinamento tra le funzioni sta venendo meno, come ad esempio frequenti richieste di incontri interfunzionali per il ripianamento di dispute e conflitti. Questo significa che al direttore generale viene spesso richiesto di intervenire in dispute interfunzionali oppure che la centralizzazione è eccessiva. Per far fronte alle disfunzioni della forma funzionale, per renderla cioè più dinamica attraverso un maggior coordinamento, si fa generalmente ricorso ai meccanismi di relazione e cioè a manager integratori, a riunioni, task force, task team, comitati, a sistemi di pianificazione dell’azione. Inserendo nella sociostruttura anche tali ruoli di integrazione, con l’inserimento di Product Manager, di Project Manager, dei Key Account Manager, di Process Manager ai quali è assegnato è assegnato, invece, il compito e la responsabilità di facilitare in coordinamento fra le diverse unità funzionali coinvolte in tempi diversi o contemporaneamente nella realizzazione di prodotti o di progetti paralleli.  le forme divisionali  le forme a matrice  le forme a rete interna  la forma gruppo di imprese o holding Gli elementi di fondo che concorrono ad individuare e differenziare ciascun archetipo sono molteplici: criterio utilizzato nel raggruppamento delle unità, il grado di formalizzazione dell’assetto strutturale, la presenza di una o due dimensioni di base nel raggruppamento delle unità organizzative, la stabilità/temporaneità delle unità organizzative principali, l’appartenenza dell’organizzazione ad una struttura proprietaria comprendente altre organizzazioni. ORGANIGRAMMA= strumento statico, il + noto per rappresentare graficamente la struttura organizzativa di un’azienda, rappresenta la dimensione verticale, identificando le relazioni si sovra o subordinazione, è utile per comprendere: - gli organi; - le posizioni; - le relazioni. 20. IL PROBLEMA DELLA RIGIDITÀ NEL MODELLO FUNZIONALE L’integrazione della struttura funzionale Le aziende che adottano una struttura gerarchico-funzionale, aumentano la dimensione o il portafoglio prodotti, o devono competere in un mercato caratterizzato da una forte complessità, i meccanismi di coordinamento tradizionali non sono sufficienti, si rischia di avere dei forti problemi di coordinamento delle varie funzioni. Tutto ciò può portare alla perdita del controllo dell’organizzazione. La necessità di sfruttare al massimo le economie di scala, può sconsigliare il passaggio a una struttura divisionale. Si ricorre alla creazione di organi che affiancano la configurazione tradizionale: I manager integratori sono dotati di autorità formale, ma non possono imporre le loro decisioni all’interno delle aree di competenza delle direzioni funzionali.  product manager dimensione rilevante =commerciale  project manager dimensione rilevante = tecnica In base all’impostazione, l’organizzazione :  struttura per funzioni con responsabilità di prodotto=product manager affianca la direzione commerciale, sua responsabilità dipende dalla natura della dimensione gestionale più critica per il successo dell’impresa: un segmento di mercato (market manager), un’area geografica (area manager), un cliente o un gruppo di clienti (account manager), un prodotto o una linea di prodotti (product manager) Questa figura taglia trasversalmente l’organizzazione e la linea gerarchica tradizionale, assume la responsabilità dei prodotti che gli vengono affidati, non avendo autorità sugli altri organi direttivi. Coordina le varie funzioni aziendali che concorrono alla realizzazione del suo prodotto. MANCANZA AUTORITÀ GERARCHICA= PUNTO DEBOLE. AUTORITÀ= BASATA SU COMPETENZE, PIÙ INFORMAZIONI GRAZIE ALLA POSIZIONE TRASVERSALE. [ ] Pretore Oettwe Querseen Irgegreria T Sere torte PregrememanOne Srateerannto Prosuzane Ingegrona seta Jegegnena dna eta prod. tere Rai Carraro» faro ie ti seno Direttera Dvezione I I deery mast Smeron Mart. nc atm mer (sintesi ruoli, obiettivi della produzione, dell'ingegneria delle applicazioni e dell'ingegneria della produzione) Funzione Rasoio L Obiettivo Ingegnena dele appionzioni Progettare e sviuppare | prototipi per | Sodtetare | disogni det cherce | muovi progatt? 0 per quefli modifica | attraverso progetti invvatvi produzione, e ievorare insieme con la | Mantenere e comtrolare i rendimenti Raggiungere gli standana al produttività n raperttare im scadere Ladunione sellimanale (ogni lunedi) Frank aveva parlato dei progetti e dei piani imminenti dell'azienda, fornendo | dati relativi aì rendimenti correnti, encomiando gli ingegneri che avevano mantenuto 0 migliorato | rendimenti nella maggior parte del loro prodotti, successivamente una discussione su una varietà di argomenti, poiché non vi era ordine del giorno e gli ingegneri potevano sollevare qualsiasi questione li preoccupasse. es problemi assemblaggio Riunione = occasione di ascoltare ciò che ognuno ha in mente, e di scoprire e discutere le notizie che riguardano tutta l'azienda, discussioni a ruota libera. ILecordinamento con gli ingegneri delle applicazioni Un ordine di 300 unità di microcircuiti personalizzati 1210A per uno dei maggiori clienti, infatti, era già in ritardo. Poiché il rendimento progettato di tale prodotto era del 70%, si era iniziata la produzione con un ciclo di 500 unità, ma, un campione testato in uno dei primi punti di assemblaggio, aveva indicato un rilevante problema di prestazioni che poteva far cadere il rendimento sotto il 50%. Bill Lazarus, l'ingegnere della produzione assegnato al 1210A, aveva esaminato il campione e scoperto che si sarebbe potuto risolvere il problema riprogettando il cablaggio. Jerry West, l'ingegnere delle applicazioni assegnato a quella categoria di prodotto, era responsabile per la correzione del progetto. Gli ingegneri delle applicazioni erano ricompensati e premiati soprattutto per aver soddisfatto i bisogni dei clienti, attraverso la progettazione di prodotti nuovi o la modifica di quelli esistenti; ottenevano poco apprezzamento per aver risolto i problemi della produzione. Secondo, l'ingegneria delle applicazioni era percepita come più "affascinante" dell'ingegneria della produzione. a causa delle opportunità di realizzare progetti innovativi dal prestigio internazionale. Frank fu contento di aver sviluppato una relazione collaborativa con Pete, poiché aveva sempre ritenuto importante mantenerlo informato sulle attività degli ingegneri della produzione che avrebbero potuto avere effetto sugli ingegnerì delle applicazioni. lLecordinamento conla produzione Gli ingegneri della produzione lavoravano giornalmente a stretto contatto con i supervisori e gli addetti alta produzione. | problemi tra questi due gruppi avevano origine in un conflitto intrinseco tra | loro obiettivi, Frank trovo motto difficile avere a che fare con Rod; Rod incolpava gli ingegneri della produzione per molti problemi e qualche volta gli era sembrato motto scortese durante i colloqui. Per esempio, Rod poteva dire a Frank: *Fallo in fretta, non ho tempo da perdere”, Frank aveva provato a non prendere le azioni di Rod in maniera personale, e, grazie alla propria costanza, era stato capace di sviluppare Una refazione più amichevole, Frank si ritrovò nuovamente a tentare di risolvere un conflitto tra l'ingegneria e la produzione. Sharon Hart, uno dei suoi ingegneri della produzione più efficienti, era responsabile di una serie di prodotti utilizzati nei radar — le serie da 3805A a 3808A, e quel giorno aveva fermato un grosso ciclo di 3806A. Brian asseriva che fosse l'ingegneria della produzione, e non a produzione, ad essere ritenuta responsabile per le perdite di produttività di questi 3806A. Piùtardi quel giorno Frank comprese che non aveva speso abbastanza tempo sulla sua maggiore priorità — sviluppare una proposta per risolvere il problema della documentazione nella produzione, riflettendo sulla sua efficacia come dirigente Z1JL SUPERAMENTO DEL MODELLO FUNZIONALE Lo studio dei progetti e la “projectification® Per quanto riguarda gli orientamenti teorici che si ritrovano in letteratura è possibile fare riferimento a due macrofiloni di ricerca: »* mainstream taglio più istituzionale, interpreta i progetti come semplici strumenti di intervento manageriale, e quindi l'ìdea stessa di project management può essere ricondotta ad un set di modelllì e di tecniche per la pianificazione e il controllo di sistemi di attività complessi, si collega alla natura prescrittiva delle competenze a degli skill manageriali indicati in un ampio numero di contributi esistenti sul project management. Viene ricollegato ad una visione delle organizzazioni di tipo ingegneristico, che associa lo sviluppo delle imprese alla possibilità di raffinare costantemente gli strumenti e i metodi di coordinamento e di cambiamento organizzativo, ed ha come finalità la gestione di attività, difficilmente realizzabili secondo uno schema tradizionale di tipo funzionale. Di pari passo con lo sviluppo di strumenti operativi, all'interno del mainstream, il project management sta acquisendo logiche di tipo soft, legate alla gestione delle risorse umane ed agli aspetti organizzativi e sociologici, che implicano Il coinvolgimento di nuove competenze. » critical tipologia organizzativa difficilmente definibile all’interno di categorie ristrette. Il project management viene interpretato come un mado dinamico per concepire le organizzazioni, in grado di ‘adattarsi rapidamente in ragione delle caratteristiche dei progetti. Quello che cambia è la prospettiva di analisi, fondata su di una visione dell'organizzazione complessa e in continua evoluzione. Il progetto, al parl dell'organizzazione, rappresenta Il frutto di contingenze contestuali, di incontri, di manifestazioni simboliche, di linguaggi e culture. In linea con i contributi legati all'area del Critical Management Studies, Il management è considerato come una disciplina complessa, dove è necessario superare Il dominio del funzionalismo e del positivismo. Hodgson e Cicmil, primo tentativo di superare le logiche del mainstream è proposto dalla ‘Scandinavian School che basa la sua ricerca su tre aspetti particolarmente importanti: * îl carattere universale del project management * la carenza di riscontri empirici * la mancanza di prospettive differenti sul progetto In questo approccio, il concetto centrale è rappresentato dall'idea di «temporary organization» idea di progetto come strumento a quella dì progetto come organizzazione temporanea Avvenzioni dominanti degli -—Assuezioni siternative atti im desnca i project -— cegli tuali in teema dl ruolo del progetto nell'approccio mainstream= la gestione dei progetti nasce come metodo di organizzazione del lavoro, dove l'elemento che porta valore aggiunto è dato dall'uso di strumenti è metodi che con il tempo si sono affinati sempre più Dagli studi di programmazione di Henry Gantt , dalla nascita e lo sviluppo dei sistemi reticolari del PERT (Project Evaluation Review Technique, è uno strumento utile per la Gestione del Progetto) e del CPM (Critical Path Method), fino alle applicazioni più recenti che hanno unito agli sforzi di programmazione, le più innovative tecnologie informatiche. Dagli anni ‘60, | settori aerospaziali e della difesa utilizzarono il project management, allo scopo di costruire standard e procedure di comportamento che allineassero i moltissimi contractor e subcontractor, in particolare nel processo di pianificazione e reporting delle informazioni. Utilizzato per portare a termine attività che non potevano essere gestite in modo efficace dalle strutture tradizionali. Secondo una logica di step successivi, con un approccio deterministico che identifica, ad esempio: * gli obiettivi * le responsabilità * le scadenze * il budget Il successo di un progetto dipende dalla capacità di rispettare i tempi, i costi e le prestazioni richieste. Secondo Kerzner il project management è la pianificazione, l'organizzazione, la direzione e il controllo delle risorse di un'azienda per un obiettivo relativamente a a breve termine che è stato stabilito per perseguire scopi e _Siogia__ formativo Nella transizione concettuale dall'idea di progetto come strumento a quella di progetto come organizzazione temporanea sì evidenza una MAGGIORE attenzione dedicata al processo dell'organizzare ed in particolare all'interazione SOCIALE. Il project management sì sta affermando come un nuovo modo di rendere flessibile la struttura organizzativa, una nuova concezione nella produzione e nell'erogazione dei servizi, un altro modo di fare business, le risorse umane sono un fattore essenziale per ® successo. Introduzione alle forme divisionalil aggregazione delle unità è effettuata in modo tale che al primo livello di decentramento al di sotto del vertice strategico le varie unità siano raggruppate per prodotto, per cliente o per l'area geografica di riferimento. Ciascuna unità divisionale, dunque, racchiude tutte le attività funzionali chiave, relative ad un determinato prodotto o mercato o servito. Il principale punto di forza di una forma divisionale è dato dalla sua focalizzazione sui singoli prodotti o mercati. Infatti, nell'ipotesi che ogni divisione si dedichi ad un prodotto/mercato diverso, al suo interno essa si articolerà in unità funzionali i cuì specialisti, però, dedicheranno i loro sforzi e la loro attenzione solo su una tipologia di output. Il modello divisionale: un esempio £ASO AGENZIA PUBBLICITARIA AQUARIUS Aquarius è un'azienda di medie dimensioni che offre due servizi principali al propri centi: » piani personalizzati per Il contenuto di una campagna pubblicitaria (per esempio, slogan, layout) *° piani completi peri media | servizi aggiuntivi includono l'appoggio nel marketing e nella distribuzione dei prodotti, nonché ricerche di marketing per verificare l'efficacia della pubblicità. Le attività dell'azienda erano organizzate in maniera tradizionale. Il numero di comunicazioni dirette e dì contatti tra i clienti e gli specialisti dell'Aquarius, clienti e gestori clienti e tra gli specialisti dell'Aquarius ed i gestori client Sebbene un gestore clienti operava come collegamento tra il cliente e gli specialisti intemi all'agenzia, si avevano spesso comunicazioni dirette tra clienti e specialisti, con lo scavalcamento del gestore clienti medesimo; tali contatti diretti sì svolgevano attraverso un ampio ventaglio di interazioni, come incontri, telefonate, lettere e così via, Vi era, perciò, un gran numero di comunicazioni dirette tra gli specialisti dell'agenzia e le loro controparti nelle organizzazioni del cliente, Sia Il sistema gerarchico sia quelio professionale operavano all'intemo delle aree nelle funzioni Operazioni e Marketing: ogni area, infatti, era organizzata gerarchicamente con un direttore, un assistente del direttore e parecchi livelli di autorità; le comunicazioni professionali, Invece, erano molto diffuse è avevano lo scopo principale di agevolare la condivisione della conoscenza e delle tecniche, la valutazione tecnica del lavoro e lo sviluppo degli interessi professionali. Il controllo in ogni area era esercitato generalmente attraverso ll controllo delle promozioni e la supervisione del lavoro svolto dai subordinati.II bisogno di riorganizzazione era reso più acuto dal cambiamenti ambientali, essendosi avuto In poco tempo un rapido avvicendamento nel clienti principali gestiti dall'agenzia: era tipico, difatti, per le agenzie pubblicitarie guadagnare 0 perdere clienti velocemente, spesso senza previ avvertimenti, giacché emergevano cambiamenti nel comportamento dei consumatori, nello stile di vita e avvenivano innovazioni nei prodotti, Una riorganizzazione dell'agenzia era una delle soluzioni proposte dal top management per aumentare la flessibilità in quell'ambiente così imprevedibile e ci si aspettava che essa riducesse il tempo di risposta dell'azienda ai cambiamenti ambientali ed accrescesse la cooperazione e la comunicazione tra specialisti di unità organizzative diverse, Non essendo i top manager sicuri di quale riorganizzazione della società sia più appropriata vorrebbero il vostro aiuto nell'analisi del contesto e dell'attuale struttura; gradirabbero, infine, un consiglio per l'implementazione di una nuova struttura. Organigramma formale UTET] Ogni cliente era seguito da un gestore clienti, che agiva da collegamento tra il cliente ed î vari specialisti dello staff professionale delle funzioni Operazioni e Marketing.  D Cei R E P iN » o Jo o lo o 5 imm ode fn fed puo [N fa € venemerciae Sesatari chieti. x e r vr |P e e Ud Specialiati TY Macto & Li o @ iv » o I opere I» ip, |o iN jo lo Charmalì Rilvinte Agecialazi Copy x LI o o lo Specdatati A x fo fo fo Li r e Mercdarataioe Speciainti Miola x | Specialari versa x TT ee ci o e n È > Ri 23, MODELLI ORGANIZZARIVI MATRICIALI forma a matrice= La forma a matrice consente l'adozione simultanea di entrambi i criteri di raggruppamento, vale a dire quello funzionale e quello divisionale. Nella forma a matrice, Invece, si definiscono due linee di autorità formale, cui fanno riferimento le posizioni individuali o le unità organizzative di secondo livello, preposte allo svolgimento di specifiche attività denominate anche Two Boss Manager, dipendono sia da manager di unità funzionali sia da manager responsabili di divisioni che si occupano di uno specifico prodotto. di un progetto. di un cliente, di un'area geografica. Si riscontra spesso sia nelle aziende di servizi del cosidetto terziario avanzato sia in aziende industriali ad elevata complessità tecnologica e a produzione su commessa L'esecuzione di attività professionali innovative richiede l'integrazione di diverse competenze specialistiche (e dunque funzionali) e l'individuazione di precise responsabilità di progetto o verso determinati clienti. Interdipendenze di flusso fra le diverse attività e seguire tempestivamente ed economicamente le esigenze di ciascun cliente. Le unità funzionali, infatti, sono composte da professionisti dotati di conoscenze simili e sono responsabili del mantenimento è dello sviluppo del know how specialistico; le unità divisionali (per prodotto, per progetto, per cliente) garantiscono, invece, il coordinamento per la realizzazione degli output. Il ricorso alla doppia linea gerarchica consente di risolvere le interdipendenze di specializzazione e di govemare le interdipendenze di flusso fra le diverse attività e seguire tempestivamente ed economicamente le esigenze di ciascun cliente. Le unità funzionali sono composte da professionisti dotati di conoscenze simili e sono responsabili del mantenimento e dello sviluppo del know how specialistico; le unità divisionali (per prodotto, per progetto, per cliente) garantiscono, invece, il coordinamento per la realizzazione degli output.  Product Manager si trasformano in responsabili delle divisioni di prodotto, assumendo quindi piano potere gerarchico. In tal caso, naturalmente, si è in presenza di una forma a matrice permanente, è lecito ipotizzare che il mantenimento di una linea dì prodotto si estenda în tempi abbastanza lunghi all'interno di un'azienda Una forma a matrice permanente, evoluzione della forma divisionale, è la forma a matrice globale o matrice divisionale.Esiste la linea duplice di autorità si basa su unità divisionali per prodotto o per progetto e unità divisionali per area geografica. La presenza di ‘due capi” cui fare riferimento richiede un'elevata maturità culturale diffusa all'interno dell'azienda, una consolidata attitudine alla convivenza con situazioni conflittuali, una estesa capacità di negoziazione e di dialogo. La forma a matrice risulta particolarmente costosa Reti interne: matrici temporanee ed adhocrazie= soluzione adottata per conseguire i vantaggi delta flessibilità della matrice, senza però sosteneme le rigidità connesse ad esempio alla costituzione di una doppia linea gerarchica permanente, è quella riscontrabile nella costituzione di matrici temporanee o forme a rete interna, nelle quali l'aggregazione avviene sia dal punto di vista funzionale sia dal punto di vista divisionale, ma privilegiando forme di coordinamento più informali. Una forma a matrice può inoltre essere temporanea, nel senso che si stabilisce solo per un periodo limitato di tempo, Project Manager assumono una responsabilità di una divisione costituita specificamente per la realizzazione di un progetto di lunga durata. Le unità divisionali, tuttavia, saranno scomposte al termine dell'esecuzione del progetto e ne saranno costituite delle altre, con nuove unità funzionali da esse dipendenti per la realizzazione di progetti diversi che richiedono più competenze Rispetto alla matrice temporanea per progetti, l'adhocrazia è maggiormente finalizzata all'innovazione Il grado di differenziazione orizzontale e verticale di tale forma organizzativa è elevatissimo, come ugualmente rilevante è un decentramento di tipo eterarchico: ll bassissimo livello di standardizzazione e di formalizzazione ne fanno inoltre una forma tipicamente organica, fondata sul reciproco aggiustamento dei suoi membri La forma adhocratica, per la sua versatilità può essere interpretata come una rete interna, cioè come un sisterna privo di un vertice stabile e composto da numerosi poli che si aggregano gli uni agli altri secondo le combinazioni di volta in volta richieste dal mercato, La forma transnazionale o multipolare= L'azienda transnazionale centralizza alcune risorse nel proprio paese, altre all'estero e ne distribuisce altre ancora tra le sue unità locali, Ne risulta una complessa configurazione di beni e capacità che sono distribuite e, al tempo stesso, specializzate. Inoltre. l'azienda integra tali risorse così distribuite con interdipendenze molto forti. 24. IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Nella realtà, gli individui, ì gruppi, le aziende, e le reti di aziende che popolano i business system sono suscettibili di un cambiamento costante: il divenire,è una caratteristica intrinseca all'esistenza stessa e quando essa viene meno l'entità scompare e muore. È errato contrapporre il concetto di cambiamento a quello di stabilità o di immobilismo: è intrinseca al concetto stesso di ‘fenomenologia’ la presenza di una dimensione spazio-temporale che esclude sic et simpliciter È concetto di entità immobile. La stabilità va considerata come una situazione ideal-tipica: può essere immaginata come un movimento lento e con un basso livello di attrito/conflittualità, che solo in superficie manifesta una stasi, Illudendo lo sguardo dell'occhio nudo, Anche un'entità stabile cambia, ma in modo inerziale, ovvero sulla base dei suol modi di comportamento consolidati e lungo traiettorie ben definite. AI concetto di cambiamento, nel ‘senso comune” e nel linguaggio manageriale, viene quindi attribuita una valenza che implica una modifica dellla tralettoria e non consiste In un semplice passaggio da uno stato ad un altro, bensì presuppone un processo che vede una sequenza di individui, eventi ed azioni muoversi nel tempo ed in un determinato contesto.  patrimonio di conoscenze ed esperienze accumulate in tanti anni di attività. Nel corso della cena, però, di fronte ai risultati semestrali molto al di sotto delle previsioni e che avrebbero provocato, una volta diffusi, dei pesanti contraccolpi sulla quotazione del titolo ed ai risultati del check up aziendale commissionato ad una primaria società di consulenza internazionale, Mr. Martin, sebbene a malincuore si convinse che la sua posizione di tutore dello status quo non era più sostenibile e che era necessario agire e sacrificare i propri uomini per il bene dell’azienda. Box n.4 - Il caso High Tech Consumer Lab Il processo di ristrutturazione in corso nella Torex provocò grandi apprensioni tra i ricercatori dell’High Tech Consumer Lab di Dublino, costituito due anni prima grazie ad un accordo di collaborazione tra la Torex e un’altra azienda operante nel settore dell’elettronica di consumo. Non era chiaro infatti come il nuovo management considerasse l’esperienza frutto di un accordo di joint-venture con un’ azienda giovane ma innovativa. Le preoccupazioni aumentarono quando i giornali economici riportarono che la Torex aveva attuato un piano di licenziamenti all’interno della propria struttura commerciale ed era stato avviato un programma per lo sviluppo di una capillare rete di concessionari, contestualmente era stato comunicato che il prossimo anno la collaborazione in atto con un’altra azienda per la distribuzione di alcuni prodotti sarebbe cessata. Le discussioni tra i ricercatori da un po' di giorni, piuttosto che concentrarsi sui problemi e sui risultati emersi dagli studi in corso, come solitamente avveniva, erano tutte incentrate sulle sorti della struttura in cui operavano. La preoccupazione non derivava certo dall’incertezza circa eventuali modifiche organizzative, considerate assolutamente normali per la loro attività, ma dal timore della chiusura del centro. L’oggetto del cambiamento più elementare è l’individuo operante all’interno dell’assetto organizzativo: esso può essere il singolo operaio del reparto manutenzione, l’avvocato dell’ufficio legale o un product manager o, come nel caso del dott. Reffetti (box n° 1), un venditore, che a seguito di una modifica del contesto esterno e della sua volontà di cambiare ritmo e tipo di attività, deve scegliere se e come agire. Recuperando la dimensione affettiva, trattata nelle precedenti pagine attraverso l’analisi transazionale sui differenti stati emotivi dell’Io, a livello individuale l’assetto organizzativo si può immaginare come composto da una pluralità invisibile di “voci” in reciproco dialogo, che esprimono le diverse dimensioni di ciò che abbiamo definito “personalità” e che, di fronte ad un possibile cambiamento, giocano alternativamente il ruolo di spinta o di resistenza. Il secondo livello di analisi è rappresentato dal gruppo, che assume rilevanza quando il cambiamento riguarda una particolare funzione aziendale o un reparto o un comitato o ancora un gruppo di lavoro. Il secondo caso, che ha come protagonista il dott. Guida (box n° 2), è un classico esempio di cambiamento a livello di gruppo: si tratta, infatti, di una situazione in cui la funzione marketing deve trasformare la rete commerciale e le regole di comportamento delle persone che operano al suo interno. Il cambiamento può avere come oggetto, inoltre, l’attore l’azienda: in questo caso gli attori che caratterizzano l’assetto sono rappresentati dalle unità organizzative. La prospettiva di analisi di Mr. Martin e di Mr. Gump (box n° 3) è molto più ampia di quella del dott. Reffetti e del dott. Guida: essi considerano il cambiamento, infatti, come un fenomeno che coinvolge tutta l’azienda nel suo complesso. Esiste, infine, un ulteriore livello di analisi (box n°4), in cui l’assetto organizzativo è rappresentato dal network, dove le “n” aziende che ne fanno parte agiscono da vettori e/o ricettori del cambiamento. I comportamenti della Torex possono modificare gli equilibri esistenti ed incidere sull’assetto e sui meccanismi di relazione del network. Naturalmente, la frammentazione del problema, assumendo la prospettiva dei singoli livelli dell’attore, non deve indurre a banalizzare il senso della complessità insita nei processi di cambiamento organizzativo, ma ha l’obiettivo di fissare il punto di osservazione e l’angolo visuale di uno “sguardo”, da cui studiare il processo, per poi valutare le interdipendenze reciproche che legano i diversi livelli. I quattro casi presentati evidenziano, infatti, come i livelli di analisi siano strettamente interconnessi e reciprocamente legati tra loro: le scelte del dott. Reffetti sono condizionate dai cambiamenti portati avanti dal dott. Guida, che a sua volta è influenzato dalle scelte di Mr. Gump e Mr. Martin. Al tempo stesso, però, i cambiamenti innescati da questi ultimi sono condizionati dai comportamenti e dalle scelte che hanno avuto luogo a livello individuale e di gruppo. La scelta di ristrutturazione, per essere messa in atto, ha dovuto, ad esempio, fare i conti con la forte opposizione di alcune parti dell’azienda ed ha tenuto conto dei cambiamenti e delle aspettative che si manifestavano all’interno dei diversi gruppi. Rispetto alle dimensioni del cambiamento organizzativo, ogni livello di analisi è , quindi strettamente connesso agli altri incidendo sia sulla dimensione intraorganizzativa sia su quella interorganizzativa. Qualora un cambiamento a livello di network avesse impatto sull’azienda, sui gruppi coinvolti e sugli individui, si parlerà di cambiamenti a cascata, come nel caso, ad esempio, in cui la definizione di un accordo tra imprese per la commercializzazione di un prodotto si ripercuote sulle scelte di posizionamento strategico delle singole aziende aderenti all’accordo, sull’assetto delle rispettive funzioni di marketing o sulle unità divisionali, o anche sugli individui che operano all’interno delle unità di riferimento. Un effetto analogo, ma ìn direzione inversa, è definibile come cambiamento a macchia d'olio: ad esempio, cambiamenti a livello individuale (ta sostituzione di un dirigente) o di gruppo (l'introduzione di una nuova tecnologia di processo) si ripercuotono sulle attività dell'azienda (ridefinizione delle scelte di accentramento/decentramento) e del network (costituzione di nuovi accordi e/o alla cancellazione di alcuni già in essere) I livelli del cambiamento Cindaeenai a Conasentia caeraa creta dd TESS rette 25/61 CONTENUTI DEL CAMBIAMENTO! problemi di contenuto del cambiamento si possono articolare in termini di portata ed estensione che possono variare considerevolmente con rilevanti conseguenze nell'analisi del fenomeno. Il contenuto del cambiamento: deriva da spinte di diversa intensità, solitamente proporzionali alla rilevanza del sollecitato cambiamento; provoca resistenze che tendono ad assumere una maggiore significatività, laddove si intraprendono iniziative di più ampia portata e richiede, al suo variare, strategie e strumenti diversi, A fronte di un binomio varietà/variabilità di possibili contenuti di un processo di cambiamento, risulta difficile pervenire ad una classificazione oggettiva e misurabile: è richiesto, quindi, uno sforzo dì comprensione profondo delle variabili organizzative, anche attraverso ulteriori esempi fondati sulla sensibilità e sull'esperienza del “classificatore”. Tanto premesso, si possono definire due macrocategorie, quali coordinate del contenuto del cambiamento: « cambiamenti incrementali + cambiamenti radicali o rivoluzionari. La differenza tra cambiamento incrementale e rivoluzionario può essere chiarita paragonandola alla differenza che esiste tra il cambiamento per “spostamento” ed il cambiamento per “sostituzione e/o trasformazione”. Il contenuto del cambiamento: arredamento e sport= Quando all'interno di una stanza si modifica la disposizione dei mobili, delle sedie, dei quadri, dei tavoli, incrementale. Quando, invece, per modificare l'armedamento sì sostituiscono | vecchi mobili con altrì nuovi, cambia la struttura dell'identità e si assiste, quindi, ad un cambiamento radicale. La possibilità data ad un qualsiasi giocatore di fare anche il portiere quando lo ritenga necessario avrebbe una valenza ben più traumatica e radicale, cambio di ruolo nel gioco del calcio rappresenta un cambiamento all'interno di un sistema di regole condivise e immutate. All'interno della macrocategoria dei cambiamenti incrementali è possibile individuare ulteriori fattori di differenziazione: in particolare è possibile distinguere tra cambiamenti: * diadattamenio = interventi sulle procedure, sulle strutture, sulle persone, al fine di adeguare ll sistema alle modifiche del contesto ambientale. Tali mutamenti mantengono in vita le “regole del gioco* del loro funzionamento, ma intervengono su alcune parti attraverso Interventi che potrebbero essere definiti di “riforma locale”, e che possono comportare resistenze interne che modificano gli equilibri dell'assetto organizzativo, provocando uno spostamento di equilibrio nelle coalizioni di poteri » cambiamenti inerziali rappresentano l'insieme delle azioni tese a favorire il funzionamento delle regole, Si tratta, in pratica, di azioni di piccola portata, che, spinte all'estremo e sufficientemente interiorizzate, possono assumere carattere di routine, diventando “memoria organizzativa”, Questi tipi di cambiamento richiedono, quindi, un intervento sul processi di interiorizzazione della cultura con differenti conseguenze in termini di resistenze I cambiamenti radicali comportano, Invece, una vera e propria trasformazione dell'identità, poiché modificano #l sistema di regole che caratterizzano il loro funzionamento. Questo tipo di cambiamento mette in crisi la “struttura profonda* dell'attore organizzativo e quindi la cultura, la missione, gli obiettivi, Il posizionamento e gli indirizzi strategici, incidendo sulle relazioni con i clienti, con i concorrenti, con i partner, con i fornitori, con i proprietari e con i lavoratori è possibile fare una distinzione tra cambiamenti= * proaltivi= Il cambiamento proattivo consiste in un processo che trova la sua principale spinta all'intero: ll rinnovamento parte dall'attore al proprio lIvello (individuo, gruppo, azienda, network) per esigenze endogene legate, ad esempio, alla necessità di uno sviluppo dimensionale, 0 di sviluppare la capacità di innovazione, oppure, in generale, di costruire un vantaggio competitivo. * dirsazione è imposto dall'esterno e rappresenta quindi una risposta alle spinte del contesto come ad esempio ta modifica del comportamento del concorrenti o ll mutamento dello scenario politico» economico di un paese estero in cul si esporta dirle |( aratuaraenta increcnencalo. | Cammino pai riv adazionaria [Indtvigiaabe [bon cars dè vennni [ben ruarmicom) Forno — [fee mini i camino) [ire reevo scrolagie) | Acierata [lm intentare muovo prundutto [len pesiazemzonie strategior) | dica rana) | Narn [cem marzo castamoi II] L'uppevczio di albi matitvelo, doorio cela figara 1, permette aibez di evisirazione do "Thai" (ps cate ritmata nello procesari pagion) nu i livelà di acbane + Viano che quel: svuteazonari bano vagti bri limtli contesto del cambiamento: L'analisi del contesto ha una duplice funzione: * individuare le spinte del cambiamento e la loro origine (esterna e/o interna); * identificare le resistenze che vi si frappongono. L'analisi del contesto del cambiamento permette di rispondere a tre quesiti fondamentali: * perché si cambia? * quali sono le spinte al cambiamento? * perché gli attori esprimono resistenze al cambiamento? In campo manageriale sì sono alternati nel tempo due approcci: » l'approccio endogeno che si concentra sugli attori oggetto di cambiamento individuando al loro interno sia le spinte alla trasformazione sia le rispettive resistenze; * approccio esogeno che individua nel contesto esterna il luogo dove emergono spinte e resistenze. Si tratta di due approcci complementari e non alternativi Il processo di sviluppo di qualunque attore è condizionato dalle sue caratteristiche intrinseche che si possono semplificare in quattro dimensioni che, per certi versi, non sono nettamente separabili tra loro: * la dimensione strutturale interna * la dimensione organizzativa » la dimensione culturale * la dimensione politica La dimensione strutturale interna dimensione può essere riferita a tre variabili: + Tetà * ladimensione * latecnologia Età e dimensione sono in grado di spiegare diversi aspetti dei processi di cambiamento: ogni attore, infatti, è caratterizzato da un proprio ciclo di vita che evidenzia l'esistenza di una correlazione tra strutture, evoluzione temporale e dimensioni: la teoria del ciclo di vita, già nota a molti studentillettori è basata su una metafora. In tarmini generali le teorie del ciclo di vita affermano che è cambiamento è un fenomeno immanente: l'organizzazione è caratterizzata, infatti, da una logica, un programma, un codice che regola ll processo e la muove da un certo punto di partenza verso un obiettivo che è prefigurato nello stato di partenza. Tra quanti adottano tale impostazione Greiner, scegliendo come punto di osservazione l'azienda, suddivide il processo di sviluppo in cinque fasi, ognuna delle quali fortemente condizionata dalla precedente: * fonti esogene= vincoli legislativi, sociali, politici, etici, ambientali che limitano | percorsi strategici potenzialmente utilizzabili dell'organizzazione * fonti endogene= natura strutturale e individuale che si creano all'interno dell'entità; strutture e comportamenti burocratici; impianti rigidi, cultura forte, elevata formalizzazione * fonti politiche= tendenza delle coalizioni dominanti di evitare l'Innesco di mutamenti e trasformazioni che rischiano di mettere in discussione il potere conquistato Non è corretto ritenere che chi vuole trasformare ha sempre ragione, per due motivi principali: - indeterminate situazioni, i benefici connessi al mantenimento dello status quo possono superare i vantaggi perseguibili attraverso azioni di cambiamento - le soluzioni prospettate, anche in contesti in cui sono effettivamente richiesti interventi di trasformazione, possono risultare inopportune ed errate Le resistenze che si manifestano fungono da anticorpi fondamentali che aiutano l'organismo organizzativo a respingere le modifiche degli equilibri, minacciando l'entità stessa. Es. l'identità culturale è un fattore che può rappresentare uno stimolo benefico per processi di tipo incrementale, mentre si trasforma in ostacolo quando è necessario portare avanti cambiamenti radicali * cambiamento inerziale è incrementale, promosso prevalentemente da forze endogene all'attore organizzativo e soggetto a resistenze modeste sia interne che esterne. È molto vicino al concetto di “persistenza”, in questo caso l'entità si muove lungo un percorso predefinito interiorizzato nella cultura, nella struttura, nei processi e nei modelli di comportamento. * cambiamento adattivo è incrementale, promosso da spinte provenienti prevalentemente dall'esterno e soggetto a basse resistenze esteme, ma da alte resistenze interne, Questa situazione si manifesta quando nel contesto estemo si manifestano dei mutamenti che richiedono la correzione e la revisione dî strategie, politiche, procedure e assetti organizzativi, lasciando però inalterate le regole di base che governano il sistema gli aggiustamenti solitamente non trovano significativi ostacoli all'esterno dell'organizzazione, mentre sono soggetti, in molto casi. all'opposizione delle parti che da questa revisione sono più direttamente coinvolte e potenzialmente “danneggiate”. * cambiamento proattivo trasformazione rivoluzionaria originata prevalentemente all'interno e che solitamente trova la principale resistenza all’esterno dell'organizzazione. Si tratta di situazioni poco frequenti in cui l'attore organizzativo, sebbene non pressato In maniera esplicita ed intensa dai fattori di contesto esterno, decide di modificare le sue regole di comportamento per essere in grado, per prima, di rispondere a prevedibili evoluzioni future del contesto * cambiamento reattivo mutamento rivoluzionario che sì manifesta come risposta ad una forte pressione proveniente dall'esterno dell'organizzazione ed è soggetto a forti resistenze sia inteme che esteme, Questa situazione, che viene sovente definita di crisi, è quella più problematica e sì verifica allorquando nei contesto esterno si manifestano del mutamenti competitivi, tecnologici, demografici che indeboliscono l'assetto dell'entità obbligandola ad un cambiamento radicale Resine sima dani ale amante cena ADATTIVO: REATTIVO fade scap pesato Aonitinis nonne Spie (anbanrene. vondagrae è primati gercione penziate | piogtmivO ina dn dendagonei Ta mesi aa tnesmendo del casioezznee Le quattro situazioni-tipo sì differenziano anche in base ad un'altra importante variabile: Il tempo. La variabile temporale svolge Infatti un ruolo cruciale nella gestione del processi di cambiamento e rappresenta una leva chiave per Il successo 0 l'insuccesso dei progetti di trasformazione.  e ADATTIVO REATTIVO dentini cha) ennera ta) Topo Disponi tue SERZIALE PROATTIVO Verte da benna i Vostri medda) «n a x Bponantà Posizionando le quattro tipologie di cambiamento su due assi cartesiani: - Îl primo rappresenta il tempo *disponibile” per concretizzare il processo di cambiamento e quantifica il grado di scarsità delle risorse - È secondo che evidenzia il tempo “necessario” per svolgere un particolare processo di cambiamento, Il cambiamento inerziale appare quello meno critico poiché il tempo disponibile è teoricamente molto e quello necessario è molto poco, richiede al management una semplice attività di ordinaria amministrazione consistente nel mantenere in funzione le strutture, i processi e le procedure attuali Il cambiamento adattivo e quello proattivo hanno un livello di criticità più o meno simili: se nel primo il tempo a disposizione è poco (bisogna mettersi immediatamente al passo con l'evoluzione del contesto esterno) ma è sufficiente comunque per la realizzazione dell'intervento, che rientra nella tipologia di cambiamento incrementale; il secondo, pur avendo necessità di tempi lunghi, ha a sua disposizione analogamente molto tempo. Il cambiamento reattivo è quello più critico, poiché, da un lato è quello che richiede molto tempo per nuscire a concretizzario e dall'altro invece è quello con minore tempo disponibile. Le scelte che si adotteranno in termini di strategia, strumenti e leve ovviamente saranno condizionate dalla tipologia di cambiamento che bisogna gestire. Approccio: ì numerosi approcci strategici che è possibile seguire per trasformare un'organizzazione, possono essere ricondotti a quattro modelli principali, tra loro non necessariamente alternativi: * Approccio collaborativo utilizza come leva principale per realizzare i cambiamento quella del consenso e della partecipazione degli attori coinvolti nel processo stesso,presenta almeno guatiro + riduce le resistenze al cambiamento che solitamente si producono all'interno dell'organizzazione - Capacità di limitare anche le resistenze estere poiché Il coinvolgimento e la partecipazione sono vissuti come strumenti di cambiamento più democratici ed “etici* che creano all'esterno atteggiamenti favorevoli al processi di cambiamento avviati - capacità di sfruttare esperienze e capacità degli attori appartenenti all'entità organizzativa - favorire, all’intemo dell’organizzazione, una più spiccata capacità di adattamento continuo alle evoluzioni interne ed esterne, poiché ogni singolo attore è motivato e partecipe del processo - l'esistenza di una convergenza culturale tra gli attori e un accordo di fondo sugli obiettivi del processo di cambiamento - possibilità di disporre di tempo per l'implementazione del cambiamento: il ricorso alla partecipazione richiede tempi molto lunghi - volontà e all'interesse degli attori di voler essere coinvolti net processo di cambiamento. - possibilità dî disporre di un valido sistema di comunicazione all'interno dell'organizzazione: | flussi informativi, dei pareri, dei giudizi e delle esperienze rappresentano le fondamenta dell'approccio partecipativo @ la loro mancanza ne inibisce l'adozione e ne rallenta ulteriormente l'implementazione * Approccio negoziale si basa sulla consultazione, sulla contrattazione e negoziazione, si rifà alla tradizione della ‘democrazia industriale", evidenziando l'esistenza di un oggettivo ed ineliminabile conflitto di interesse. Il riconoscimento dell'esistenza di interessi contrapposti e distinti implica la  necessità, di allargare il processo di negoziazione non soltanto alla determinazione delle modalità attuative del processo di mutamento, ma anche alla fissazione degli obiettivi dell'intervento stesso. Tale disponibilità costituisce Infatti la premessa sostanziale per riuscire ad avviare ll processo negoziale —Vantaggi: - ridurre le resistenze interne sotto tre punti di vista: offre agli attori coinvolti nel processo una legittimazione, aspetto questo molto importante soprattutto nelle realtà dove la sola disponibilità ad aprire un dialogo con essi sui processi di trasformazione attutisce l'opposizione e le resistenze, riconoscendo a tall attori un ruolo. - capacità di attenuare le resistenze esterne al cambiamento - capacità di addivenire a proposte di cambiamento più realizzabili e concrete, frutto di trattative, a volte lunghe, in cui sono rappresentati gli interessi ed i punti di vista di più attori. È L - disponibilità di tempo - disponibilità da parte dî chì progetta il cambiamento di mettere in discussione le proprie strategie ed i propri obiettivi, l'approccio negoziale è reale soltanto se le parti in gioco sono effettivamente disponibili a rivedere le proprie posizioni di partenza altrimenti la negoziazione si trasforma in un evento privo di senso, se non un espediente tattico. disponibilità del gruppo promotore di riconoscere ad una 0 più parti all'interno dell'entità organizzativa un potere di condizionamento e di interdizione, se non addirittura di veto { Strmingia | Motivani [Leva di | Annibito del | Condizioni Vantaggi ver di | cambiament | comnvelgine L fonte ®___|_ Mo lCallaborativ( perché è | Comsultazion Modalità di | Convergenza Base rare . l razionale |ee [attuazione | | culturale imme pantecipazio | Condivisione Basse restore ne obiettivi esterne Disponibilità dj | Valorizzazione delle tempo competenze interne Volontà di comvolginento Siateeni di somanicazione Negoziale |. perché |Comsultazion] Obiettivie |Riconoscimento —|Basw revistenzo conviene |ee | modalita di interne [PPT |isqooiazine] stazione _ | Disponib gi _ [mame vesisemze * Approccio emozionale strumenti del coinvolgimento visionario, ideologico e fidetstico degli attori che compongono l'organizzazione, caratterizza esperienze che riguardano l'orientamento politico che sì sono basati e sì basano su di una forte spinta ideologica che ha coinvolto forze sociali molto rilevanti e che ha permesso una modificazione così radicale della struttura politica di questi paesi.Le resistenze Interne sono inoltre attenuate da un forte coinvolgimento psicologico ed kdeologico che, riducendo | timori e le ansie, favorisce alla diffusione di uno spirito di corpo e di sostegno all'identità ed alla motivazione sia a livello individuale sia nelle scelte del gruppo promotore, si rivela un potente strumento di trasformazione culturale, idoneo a modificare e consolidare la nuova visione, coinvolgendo gran parte degli attori in questo processo coercitivo basato sull'impostazione per realizzare un processo di cambiamento, si fa ricorso all'autorità formale attraverso un intervento di tipo direttivo top down, è stato, ad esempio, molto utilizzato per portare a termine processi di ristrutturazione di grandi gruppi multinazionali che hanno avuto luogo nel corso degli anni ‘90 finalizzati a "focalizzare" l'attività delle aziende nel rispettivi core business ed a ridurre drasticamente i costi di personale attraverso operazioni di ridimensionamento degli organici (downsizing) STRUMENTI CAMBIAMENTO: classificati in relazione a quegli aspetti delle organizzazioni aziendali su cui intervengono: * interventi sull'assetto organizzativo (figura 1) * interventi sui meccanismi di relazione (figura 2) * interventi sulle risorse umane e sui valori.  Tipologie di meccanismi di coordinamento, raggruppate in classi omogenee individuando costi e benefici che la struttura organizzativa può conseguire grazie al loro impiego. Quando nello svolgimento di un'attività si presenta una situazione problematica, un individuo che opera in un sistema organizzato può giungere ad una soluzione finale: - adottando regole di decisione "imposte" da altri partecipanti al sistema = riuniti tutti i meccanismi che si basano sul livello di accentramento decisionale; un'organizzazione ricorre a questi meccanismi, ad uno o più centri decisionali interni sarà attribuito il compito di coordinare le attività lavorative attraverso la definizione di “regole” che possono assumere i connotati di un relazione di autorità gerarchica, di una procedura standard o di un programma di azione predefinito. - adottando un comportamento coerente con le scelte effettuate dall'insieme dei membri dell'organizzazione che si confrontano per il problema = realizzano un forte decentramento del potere decisionale a favore dei singoli partecipanti al sistema organizzativo, e che utilizzano la comunicazione e il confronto diretto per risolvere il problema del coordinamento come accade nel lavoro di gruppo. Norme e procedure standardizzate sono utili e preferibili ad altre modalità di coordinamento quando il contesto in cui l’impresa si trova ad operare e le modalità con le quali si sviluppa la gestione presentano un sufficiente livello di stabilità. I processi sono l’essenza del funzionamento di un’organizzazione, sequenza di attività interdipendenti tutte necessarie alla realizzazione di uno specifico risultato (output) che coinvolge diversi attori organizzativi con profili di competenza diversi e appartenenti in alcuni casi ad imprese diverse. Il concetto di processo è determinato da una duplice definizione come:  successione di fatti o di fenomeni aventi tra di loro un nesso più o meno profondo  modo di procedere in rapporto ad un determinato fine  operazione o serie di operazioni con cui una sostanza è ottenuta, preparata o sottoposta a un determinato trattamento È caratterizzato da: - da un prodotto (il risultato) che, trasferendo, valore al cliente, rappresenta il vero obiettivo dell’organizzazione - da un insieme di attività interrelate che rappresentano il flusso operativo. L’efficacia e l’efficienza della prestazione di tali processi sono misurati in termini di costo dell’attività, tempo e qualità ossia:  costo dell’attività o del processo  tempo di svolgimento delle attività ponendo in relazione la durata complessiva intercorrente tra la richiesta del cliente e la produzione dell’output richiesto o risultato finale, comprendendo anche gli eventuali tempi morti tra un’attività e l’altra.  qualità dell’output finale intesa come rispondenza alle esigenze del cliente o come conformità dell’output rispetto a dei requisiti definiti. Tanto minori sono i costi e i tempi impiegati per ottenere i risultati voluti e tanto maggiore è la loro qualità: positivo risulterà il giudizio del cliente su quel processo. Ogni impresa realizza due principali tipologie di processi organizzativi: - processi operativi sequenze di attività necessarie alla realizzazione dei prodotti intermedi e finali collegati al proprio business, si distinguono in processi primari e processi secondari o di supporto a seconda che siano tecnicamente collegati alla produzione dei bei o servizi e che siano quelli attraverso i quali l’impresa realizza il suo competitivo. Si tratta di acquisto delle materie prime, di logistica in entrata.. - processi manageriali le sequenze di lavoro realizzate da diverse tipologie di unità organizzative per supportare l’attività del management. Si tratta di flussi di lavoro non strettamente e tecnicamente connessi alla produzione dei beni e dei servizi oggetto del business aziendale, ma senza i quali alcun sistema di business può essere realizzato. Riguardano il ciclo direzionale e cioè dei processi di analisi studio e programmazione, di budgeting, di controllo strategico Un'altra possibile classificazione delle tipologie di processi è quella che distingue i processi  market driven = processi-chiave dell'impresa, le attività primarie della sua catena del valore, gli insiemi di attività centrali per il funzionamento del business. Essi hanno un impatto diretto sui fattori critici di successo e si fondano su legami diretti con i clienti esterni dell'impresa. L'obiettivo primario dei responsabili di questi processi è quello di soddisfare le esigenze espresse dal mercato. La riprogettazione di tali processi può consistere nel ridefinire la missione e il posizionamento dell'azienda all'interno della catena del valore del settore cui essa appartiene.  internal driven= attività interfunzionali orientati prevalentemente al soddisfacimento degli obiettivi di efficienza interna all'azienda. Sono i processi con i quali vengono pianificate, gestite e controllate le risorse dell'organizzazione, contatti diretti degli operatori con i "clienti interni" all'organizzazione e rappresentano il necessario supporto per i processi-chiave. 28. TIPOLOGIE E METODOLOGIE DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING crisi dei modelli tradizionali e la progettazione orientata ai processi= Sviluppo di assetti organizzativi caratterizzati sempre più da:  concentrazione sulle attività chiave;  ridotta stratificazione gerarchica e adozione di schemi strutturali sempre più simili a rappresentazioni reticolari  presenza di unità organizzative fortemente autonome;  diffuso ricorso a meccanismi di coordinamento orizzontale. Organizzazione cellulare", originariamente sviluppatosi nel campo della produzione, è stato in seguito applicato anche alle aree non di trasformazione fisica= attività nel settore dei servizi in cui si sono trovate esigenze simili: fornire un servizio rapido, flessibile e a costi bassi. Con l'estensione di queste nuove logiche di organizzazione del flusso di lavoro a tutta l'organizzazione, la concettualizzazione teorica si è consolidata intorno al nuovo fondamentale concetto organizzativo di processo. L'organizzazione process driven= Nel modello organizzativo il compito di attuare la mission attraverso il conseguimento degli obiettivi di processo, spetta al Process Owner= compito e l'autorità di gestire il processo, seguendo le indicazioni fornite dal Business Owner e autoregolamentandosi al fine di mantenere l'equilibrio dell'intero sistema organizzativo. In questo tipo di organizzazioni l'unica dimensione importante è quella orizzontale, il responsabile di processo, a differenza del project manager della struttura matriciale, ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che realizzano un certo flusso di lavoro, tutti gli operatori sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi di processo e non dell'espletamento di un mansione specifica. Ampia diffusione dei meccanismi di coordinamento orizzontali: i process owner, i project manager, i comitati, le task force ecc. In quest'ottica di progettazione, inoltre, assumono un maggior peso i meccanismi non strutturali di coordinamento, quali l'identificazione, il coinvolgimento la cultura. Con un intervento di process reengineering, non si agisce solo sui processi e sulla struttura, ma anche sui sistemi di gestione delle risorse umane, sui valori e sui comportamenti. Riduce lo spazio in azienda per strumenti statici di descrizione dei compiti e dei ruoli, quali la job-description o i mansionari e rende sempre più necessaria un accurato dimensionamento dei carichi di lavoro e un presidio continuo dei piani di selezione, sviluppo professionale e carriera. Anche nell'organizzazione e nella gestione delle posizioni di lavoro si dovrà quindi utilizzare un nuovo paradigma di riferimento: il profilo di competenza. Il Business Process Reengineering (BPR) è la metodologia diffusa in ambito manageriale per la programmazione e la conduzione di iniziative di cambiamento radicale focalizzate sulla ridefinizione dei processi chiave dell'organizzazion, divisa in 5 fasi= La prima avvio del progetto di cambiamento, dove vengono definiti gli obiettivi e costituita una logica razionale che giustifichi il cambiamento e motivi l’organizzazione, è fondamentale che si esprima una chiara volontà di cambiamento da parte dell’alta direzione e che si esprimano le dimensioni-chiave che si intendono adottare come criteri di miglioramento dell’azione organizzativa,strumento tipico di questa fase di lavoro è il Master Plan dell’intervento di analisi e di cambiamento organizzativo. La seconda fase è quella dell’organizzazione dell’intervento; in questa fase si costituisce il gruppo di analisti interni ed esterni all’azienda (gruppo di Reengineering) che assume il compito di analizzare l’organizzazione esistente e proporre nuovi modelli di processo, il committente del progetto di cambiamento organizzativo individua con la collaborazione del team di Reengineering i processi sui quali sarà condotta l’analisi. Gli strumenti tipici di questa fase di lavoro sono la Mappatura dei processi e il o i Diagrammi di flusso relativi al modello attuale di processo (Flow chart as is). I diagrammi sono corredati dai principali e più idonei Indicatori di performance di processo che riguardano gli aspetti quantitativi e qualitativi più rilevanti dei risultati di quel processo (Key Performance Indicator). In questa fase i KPI riguardano i livelli (soglie) attuali di performance. La terza fase è quella della definizione dei nuovi modelli di processo, dove si ridisegnano i processi chiave, si lanciano i necessari investimenti in infrastrutture, si comunicano i primi miglioramenti ottenuti e si persevera nel coinvolgere e motivare l’organizzazione interna. In questa fase è opportuno pervenire a modelli di processo che eliminino tutte le forme di inefficienza e irrazionalità anche discostandosi radicalmente dalle formule organizzative preesistenti. Lo strumento tipico di questa fase di lavoro è il Diagramma di flusso relativi al nuovo modello di processo emergente dall’analisi (Flow chart to be). Il diagramma è corredato dalle nuove soglie di risultato (livelli di performance) attesi in seguito al cambiamento delle procedure di lavoro. La quarta fase è quella della realizzazione del cambiamento durante la quale i nuovi modelli di processi sono condotti a regime con l’adozione di nuove regole formali di organizzazione del lavoro e nuove procedure organizzative. Lo strumento tipico di questa fase è il Master Plan. Nell’ultima fase del monitoraggio si verifica che i nuovi modelli di processo realizzino i livelli di performance immaginati in fase di progettazione affinché il management possa decidere di operare per un loro consolidamento in parallelo a un continuo e progressivo miglioramento e ad una graduale estensione del reengineering ad altri processi inizialmente giudicati come prioritari. Gli strumenti tipici di questa fase sono i Report di analisi delle performance che consentono di verificare il reale miglioramento organizzativo. 29. INFORMAZIONE, CONOSCENZA, ORGANIZZAZIONE L’informazione non è una risorsa scarsa, né manca la possibilità di entrarne in possesso, quello che non è sempre presente è la capacità di saperla sfruttare. È per questo motivo che alcuni autori sostengono come la risorsa chiave per competere sia diventata la conoscenza, unica vera fonte di vantaggio per le organizzazioni. Il passaggio dall’information age alla knowledge age, segna in realtà uno spostamento di focus. Il passaggio dall’informazione alla conoscenza può essere inquadrato all’interno del più ampio dibattito, tuttora aperto, incentrato sui tre concetti di dato, informazione e conoscenza. Conoscenza:Secondo Pilotti la relazione tra globalizzazione e conoscenza è molto stretta. Secondo Rullani la connessione tra la conoscenza e la globalizzazione è da ricercarsi nella dimensione sociale. In un contesto così caratterizzato, è utile, riflettere sul fatto che le aziende pongono sempre più attenzione a modelli di gestione della conoscenza, che facilitino percorsi di condivisione e di creazione all’interno delle stesse aziende. Il settore dei servizi sia collegato a logiche di natura assolutamente industriale, di stampo fordista. L’immaterialità del servizio non implica in maniera diretta una relazione tra economia della conoscenza ed economia immateriale. Sulla base del fatto che il terziario sta diventando il nuovo pilastro dell’economia, forse è necessario fare una riflessione ulteriore sulla knowledge-economy. Una risposta comune si trova nell’esigenza di affrontare la complessità e la dinamicità dell’ambiente. Secondo Camussone un mercato è complesso se sono presenti: • una forte competitività, ossia una forte concorrenza, e l’azienda non goda di posizioni dominanti • una domanda dinamica, sia in termini di volumi che di caratteristiche del prodotto • un prodotto sofisticato, cioè basato su tecnologie innovative. La conoscenza sembra possa rappresentare un modo per tentare di trovare soluzioni ad un aumento della complessità, e per questo diventa oggetto di studio e moda manageriale. Allo stesso tempo in ragione del suo valore, si può sospettare di tentativi di limitarne la diffusione, per difendere posizioni dominanti conquistate nel passato. La conoscenza, in questo senso, diventa una fonte di potere, una sorta di barriera all’ingresso, e i detentori, consapevoli del proprio vantaggio competitivo, fanno di tutto per evitare che si possa condividere. I concetti di dato, informazione e conoscenza, pur avendo fortissime relazioni sono considerati come tre diverse entità. Il dato=elemento neutro oggettivo che ha bisogno dell’intervento di un processo di elaborazione, di interpretazione per divenire informazione. Un esempio di dato può essere il contenuto di un floppy disk I concetti di informazione e conoscenza, si riferiscono alla possibilità, rispettivamente di descrivere e fare delle previsioni su un determinato fenomeno. I due concetti sono associati alla variabile temporale: l’informazione diviene un elemento connesso al passato e la conoscenza al futuro. Galliers e Newell propongono uno schema per capire quali siano le caratteristiche principali dei tre concetti La combinazione,la modalità più semplice, richiede la trastormazione di conoscenza esplicita in una nuova forma sempre esplicita; a differenza della precedente non è uno strumento di traduzione tra due linguaggi diversi, ma consente la conversione di una stessa modalità di conoscenza. Le condizioni: * intenzionalità organizzativa * autonomia * creazione del caos creativo * ridondanza è praziosa * varietà minima richiesta. * social-construction= ll filone del Social Construction segna il passaggio dal concetto di KNOWLEDGE al quello di KNOWING * best practice= | filone delle best practice si pone come un contributo autonomo nell'ambito del knowledge management con una forte matrice di tipo consulenziale Fig. 2 - Uno schensa di sintesi dei quattro approcci al knowledge tianagement Crmsceara Rivera Risoesa Processo Risorsa sum... Comeerenza nella.,,; - Tocadell'untivituo — Tema dell'individuo -—Retuzione sociale Presa arparizmona Virle di anali Rmtreituale damn dale Omparazaano Ueparisznno Obiettivo det Trastorme tia di Trastenre UParO STaDAZEAE. Pameibtà di amamredte conoscenza ondoso de us scie Aadiidazre le migliori mepazireot todreaduo at we altro pratiche al'intenno dell perendi attenrue crmetizzazione è ll arntuaraa socia di dffimice a vello. fer hell'venona tes icIRZ ne Varta cime Toceutogate Tecoogie e Onparizzanive e di Tecnologiche orparazenive peitasse acre umane Tectologge (irternet. — Toccukogie ed elementi.‘ Comerità di prathihe Individuazione delle Principali strumesti arsranet, \otua nere, erpari zizi vi ottiche di insenrtvi e tuose penctioe € eu di foemazione gruppi fipradazione delle stesse mast fr rnali Napolipark Sri eroga e gestisce servizi connessi alla mobilità e alla sosta di autoveicoli in aree urbane e in appositi spazi comunali; gestisce la manutenzione della segnaletica stradale e degli Impianti di controllo del traffico e video-sorveglianza, con la Polizia municipale contrasta fenomeni illeciti che sì annidano sugli stessi servizi erogati. (soste irregolari e parcheggiatori abusivi). Costituita dal comune di Napoli ne 2002, 4 anni dopo sperimenta un cambiamento di aree di business e delle dinamiche economiche e finanziarie: l'incremento di responsabilità operative ha richiesto una riprogettazione sistemica complessa, indispensabile. Altività di servizio= Nel triennio 2003-2006 nuova vision azienda a causa di nuovi compiti istituzionali, che richiedono diverse tecnologie. * La sosta a raso= L'utente, mediante il pagamento della tariffa oraria differenziata, può parcheggiare l'autoveicolo sostando in appositi spazi comunali, collocati all'interno delle 10 municipalità della città, sono stati individuati attraverso specifici studi di fattibilità e contraddistinti dal caratteristico colore del perimetro {le cosiddette “strisce blu"). Il titolo dî sosta è acquistabile presso parcometri collocati non lontani dalle aree selezionate 0 presso punti di vendita autorizzati; l'utente può altresì assicurarsi la sosta mediante apposite schede pre-pagate o dispositivi elettronici a contratto, in grado di riconoscere l'auto in sosta. La tariffa per la sosta, naturalmente, è soggetta a variazioni (aree, orario, giorni della settimana). » La sosta In struttura Nelle aree ad alta concentrazione di uffici, enti e società di servizi, è possibile optare per la sosta in struttura, all’intemo di parcheggi cittadini. Napolipark attualmente gestisce 5 parcheggi, per il pagamento dei quali è prevista la presenza di casse ordinarie o automatiche. * Car Vallet L'utente, all'ingresso di determinate aree attrezzate, può consegnare l'autoveicolo ad un operatore, delegando la gestione della sosta. * Gestione e Manutenzione della Segnaletica Stradale Oltre all'ordinaria mansione di manutenzione della segnaletica verticale ed orizzontale presente sull'area urbana. Napolipark sovrintende l'aggiornamento della cartografia digitale del cosiddetto GIS, il database del Servizio Traffico, Viabilità e Sicurezza Stradale. * Blocco del veicolo Adottando gli appositi “ceppi bloccaruote”, l'azienda sanziona le soste irregolari. * Video-sorveglianza e gestione degli impianti di controllo del traffico, + rete semaforica progetto; l' Face di principi costitutivi del cambiamento= revisione assetto strutturale = proveniente dalle indipendenze di flusso e specializzazione. Le nuove business unit si traducono in un nuovo modo di intendee fabbisogni di competenze che investono l'organigramma aziendale, nuovi ruoli manageriali e la riorganizzazione di macro unità organizzative. - rengineering- ridisegno dei processi= sinergia e coordinamento per attività e processi, job description - progettazione sistemi mamageriali e di gestione delle risorse umane= codice etico, sistema qualità, fabbisogni formativi, reclutamento personale revisione assetto strutturale; Nel 2006 contava 296 unità. | servizi tecnici sono suddivisi in due unità specializzate: servizi di progettazione e servizi di manutenzione, L'amministrazione del personale è gestito da un'altra società del Comune di Napoli. Nuovo organigramma: Sostanziali cambiamenti, Nell'area tecnica, per sostenere i nuovi servizi e assecondare le esigenze di trasformazione, si registra l'aggiunta di una nuova unità che sovrintende il processo di controllo della qualità; compare inoltre la figura del nuovo Direttore tecnico, che ha incorporato le responsabilità precedentemente affidate a due uffici distinti, l'ufficio tecnico e gli addetti ai lavori di progettazione, realizzazione e manutenzione, L'esigenza di skills di sviluppo e gestione dei sistemi informativi viene dunque fusa in una sola figura chiave, In linea generale, | confini tra le pertinenze in seguito alla revisione, vengono ridefiniti risultando più chiari ed efficaci. * nuove unità organizzative * nuovi livellì di responsabilità * nuovi ruoli organizzativi MARKET DRIVEN Ufficio tecnico Sosta a raso e Car Vallet | Sosta in struttura Marketing operativo COLLABORAZIONI DI SOGGETTI ESTERNI INTERNAL DRIVEN Redazione dei bilanci Affari generali Direzioni lavori Sistemi informativi Sicurezza aziendale Amministrazione e controllo Assistenza legale Aroministrazione del î Moni cerci a ha creato un ufficio legale interno all'azienda (prima era esterno), unità più funzionali.  33. RIPROGETTAZIONE DELLE MANSIONI E JOB DESCRIPTION= ridefinire i compiti di ogni ruolo e l’interazione relativa tra operatori diversi. È la metodologia applicabile per riprogettare le mansioni al meglio. Possiamo definirla come un insieme di metodi destinati a definire ed esplicitare le specificità di ogni ruolo o mansione, sia in ottica tecnica che comportamentale. Si distingue in 2 fasi: Nella prima fase, la Task viene definita: • definizione del ruolo o della mansione • individuazione dei compiti da svolgere • individuazione dei livelli di autonomia • individuazione delle relazioni di dipendenza gerarchica • individuazione delle condizioni ambientali Nella seconda fase si procede all’individuazione delle competenze e delle skills necessarie all’operatore per svolgere la mansione definita nella prima fase. Metodi per raccolta informazioni - intervista = metodo semplice e diretto, selezionato l’operatore si procede ad intervistare non solo l’unità stessa, ma anche i suoi supervisori e le altre unità che vi interagiscono. - PAQ= questionario per analisi di posizione= domande standard all’operatore di una mansione, permette di ottenere la Job description con un numero preciso di descrizioni specifiche, input e output legati al contesto lavorativo - inventari di analisi dei compiti= coinvolgere specifici titolari di mansioni ai quali viene richiesto di sviluppare una lista di compiti da loro ritenuti “caratterizzanti”, stabilendo in tal modo la loro rilevanza. Gli inventari vengono redatti e confrontati sulla base di valori specifici (durata, frequenza, difficoltà). - Il Sistema Felishman (FJAS)= prevede l’uso di uno skillset pre-fatto (che consta di 52 punti, basati sulle abilità cognitive, fisiche, sensoriali e psicomotorie); sarà compito degli esperti poi, valutare i cosiddetti benchmark (capacità ritenute caratterizzanti) per le varie mansioni in campo. 34. NAPOLIPARK:LA RIPROGETTAZIONE DELLE MANSIONI E LA JOB DESCRIPTION Direttore Tecnico Rif.: Responsabile Unità Tecnica Complessa. Compiti da svolgere • Programmazione, progettazione, coordinamento e controllo dei lavori • Direzione lavori • Coordinamento delle attività di contabilità lavori • Elaborazione capitolati tecnici • Coordinamento con l’unità A.A.G.G. per la gestione di gare d’appalto • Coordinamento con l’area Amministrazione e Controllo per la gestione e rendicontazione dei contratti di servizio • Coordinamento con gli uffici comunali per il conseguimento degli obiettivi aziendali; • Supervisione dei processi di acquisto • Organizzazione e gestione del magazzino • Gestione della sicurezza aziendale e controllo del rispetto della normativa • Programmazione e supervisione degli interventi di manutenzione e riparazione degli immobili con rispetto alla sicurezza aziendale • Coordinamento e supervisione delle unità Segnaletica e Semaforica. Livelli di autonomia: Risponde al Direttore Generale delle attività e dell’organizzazione del personale dell’unità. Coordina una unità composta da circa 40 posizioni. E’ responsabile del Centro di costo. E’ responsabile della redditività dei servizi, della loro qualità e della sicurezza dell’unità cui è preposto. Gestisce in completa autonomia tutte le attività necessarie a garantire il rispetto della normativa sulla sicurezza per tutta l’azienda. Condizioni ambientali di lavoro Variabilità nei cicli di programmazione delle attività tecniche. Forti interdipendenze con la Direzione operativa Sosta e con l’unità Interventi per la programmazione degli interventi di manutenzione e riparazione e per la verifica del rispetto della normativa sulla sicurezza aziendale Profilo professionale Esperienze pregresse Esperienza decennale nella progettazione e coordinamento di lavori e di direzione lavori di manutenzione segnaletica stradale e in qualità di Responsabile della sicurezza. Titolo preferenziale: esperienza nella gestione delle reti semaforiche o di segnalamento. Esperienza maturata in ambito di lavoro in regime di qualità certificata. valutando le strategie di comportamento by doing, nel tentativo di controbilanciare passo dopo passo la sua ancora limitata esperienza nel campo della direzione d’orchestra. Valorizza le figure professionali che possiedono maggiore competenza ed anzianità, per legarsi ancora più strettamente a quelle figure che meglio devono interfacciarsi con il suo profilo professionale (per posizione, competenza, sensibilità e visione d’insieme). Una strategia per non soccombere e per volgere in punto di forza il suo tallone d’Achille. La lezione più importante per Segrè: ricercare un equilibrio tra leadership e membership. Segrè potrà dirsi un direttore solo se si rivelerà in grado di farsi definire tale dai membri del suo gruppo. Group Assumption= il presupposto del gruppo. Questo equilibrio è raggiunto grazie all’affermazione della leadership di Segrè: attraverso una frammentazione del nucleo dell’organico in piccoli sottogruppi, facilita i meccanismi di responsabilizzazione e di valorizzazione dell’esperienza del singolo; al contempo fonda il presupposto stesso del gruppo o group assumption: l’espressione della leadership del Maestro è da intendersi come un fenomeno di gruppo, legittimata da e grazie al gruppo. Fondamentale e preziosa è anche l’idea di membership, cioè l’appartenenza ad un gruppo all’interno del quale il leader incarna il sentimento più forte. La socializzazione del leader con il suo gruppo è mediata da uno schema di coordinamento consolidato nella storia dell’organizzazione: un’unica linea continua che passa attraverso le sue routine, la memoria dei processi e delle attività, i suoi valori e le sue vision. La comunicazione tra le parti coinvolte è quindi soggettiva e di tipo estetico: si articola attraverso la percezione della realtà ed il sentire dal punto di vista emotivo (pathos), la sua articolazione del sapere (logos) e dei valori manifesti e definibili (ethos). Teorema di Peter: I livelli di competenza dei manager si riducono, procedendo nei percorsi di carriera su base gerarchica 37. COMPETENZE E LEADERSHIP NEL GRUPPO NEGOZIAZIONE: La dimensione sperimentale di un processo si realizza attraverso azioni sempre “aperte”, contrapposte a quelle industriali, dette “chiuse”. La soluzione di Segrè è fondata sulle esigenze progettuali e sulle dinamiche comportamentali: avviene assegnando centralità al ruolo della negoziazione effettuata attraverso l’esercizio di un potere= tra la definizione di una posizione formalmente caratterizzata da artefatti organizzativi, e di competenze, che viceversa si manifestano attraverso ruoli e comportamenti di fatto, nel pieno dell’azione organizzativa individuale e di gruppo. La scelta professionale si manifesta attraverso attività negoziali non necessariamente di natura esplicita: sottendono una dialettica che implica relazioni di reciprocità tra lavoratori, “clienti e fornitori” di prestazioni professionali. Le azioni del Maestro sono da configurarsi in una logica negoziale che investe la progettazione della struttura e l’orientamento del comportamento organizzativo. Tutto il modus operandi, dall’impostazione degli orari di lavoro alle scelte stilistiche, si esercita a partire dal suo ruolo di leader. Emblema di ciò la gestualità, manifestazione fisica della sua autorità CONFLITTO: I musicisti, con il loro bagaglio di personalità, idee ed esperienze esemplificano la presenza di componenti intangibili, che agiscono dunque sul piano affettivo ed emozionale e si configurano in una più ampia casistica di conflitti (tipica tanto delle organizzazioni aziendali odierne quanto di quelle “storiche”). L’assenza di fisicità, che investe vari livelli dell’azione organizzativa (es. conflitto tra strumentisti o in quello tra strumentisti e direzione artistica) innesca la tensione. La manifestazione finale della tensione è in direzione di un attore terzo,il direttore, nella parabola tipica delle organizzazioni aziendali e di molti sistemi sociali. LEADERSHIP: più la leadership è carismatica, tanto è più forte l’identificazione con la membership. Nell’analisi delle relazioni tra gli attori e alcune dinamiche significative manifestatesi: - Il ruolo centrale operato dal middle management (i primi strumenti, anche figure considerate rappresentanti di parti del gruppo), la cui funzione mediatrice tra leader e members è da considerarsi fondamentale per il raggiungimento di un equilibrio dialettico. - La natura del rapporto tra leader e member, processo di scambio di parti tra cliente e fornitore, che alternandosi costruiscono una struttura relazionale basata sulla conoscenza, nella sua accezione tecnica e sociale Nel caso dell’orchestra e del suo direttore questo scambio si manifesta come un insieme di transazioni (culturali, di potere, affettive) in cui talvolta il direttore è il cliente e il concertista è il fornitore, o vice versa. Le competenze interpretative e le prestazioni esecutive degli strumentisti possono essere l’oggetto di una transazione tra le parti, al rovescio le capacità di orchestrazione, le competenze di guida e coordinamento (le questioni relative al linguaggio espressivo) o la risposta a problemi di natura organizzativa rappresentano alcuni dei “servizi” erogati dal fornitore-leader, richiesti dal cliente-orchestra. È possibile raggiungere un equilibrio attraverso varie fasi di mediazione, tipiche dei processi economico-sociali: dalla formulazione della domanda alla definizione della prestazione e alla sua erogazione, fino alla valutazione del servizio e al riconoscimento. In ciascuna di queste fasi ciascun leader/member è libero di auto-assegnarsi l’uno o l’altro ruolo. All’interno di queste dinamiche il leader può ricoprire ruoli differenti, se la visibilità dell’orchestra è legata al prestigio del nome del suo direttore allora diventa il portatore dell’immagine del gruppo verso l’esterno. Organizzazione aziendale = personal computer: il fulcro è nell’interazione tra le sue componenti hardware (progettazione di strutture) e software (comportamento organizzativo). Nelle organizzazioni aziendali è utile riconoscere ed incoraggiare le spinte volte ad aumentare il potere di chi sta eseguendo il lavoro, per accrescere la responsabilità individuale sulle micro fasi dei processi, importante mantenere le redini dell’azione. Condividere la leadership, per evidenziare la natura “situata” dell’azione manageriale, è un processo fondamentale al pari del ricorrere ad operazioni di benchmarking o di ri- contestualizzazione di esperienze vissute in contesti altri. Coltivare una capacità di “ascolto” per comprendere ogni linguaggio specifico della popolazione professionale, senza al contempo trascurare la riproposizione di schemi cognitivi e comportamentali che scaturiscono da percorsi di scolarizzazione e di sviluppo delle competenze. Importanza della variabile dell’ambiguità=gestita per governare con successo i problemi organizzativi: la dialettica autorità/posizione e autorevolezza/ruolo da sempre oscilla tra la dimensione politica dei processi e una dimensione meccanica. Esigenza di far convivere da un lato una visione personalizzata, esecutiva, funzionalista, eterodiretta e volta al controllo, dall’altro una visione capace di sottrarsi alla dinamica relazionale “duale”, per sottolinearne l’interdipendenza multipla e reciproca. Ciascun attore anche alle prime esperienze professionali, come lo era Segrè, può quindi evincere la natura contraddittoria dell’azione organizzativa e riuscire a sviluppare competenze di diagnosi atte a collocare al meglio ciascuna tessera del complesso mosaico organizzativo 38. IL CONTROLLO DELLE POLITICHE AGRICOLE: IL CASO DELLA REGIONE CAMPANIA Analisi valutativa ex post del POR (Programma Operativo Regionale) Campania 2000-2006, occasione di cambiamento e rinnovo per l’Area Sviluppo Attività del Settore Primario della Regione Campania e per i settori economici ed istituzionali ad essa connessi. Il rilevante contributo dei fondi strutturali Feoga (sviluppo del settore agro-industriale e allo sviluppo rurale) e Svop (sviluppo della pesca) erogati dall’Unione Europea ha garantito la possibilità di attuare di nuove politiche pubbliche in materia di agricoltura e di rafforzare altresì importanti iniziative di sviluppo: - L’accompagnamento alla crescita delle imprese agro-industriali - L’ammodernamento dei processi produttivi - La lotta all’inquinamento - La tutela delle risorse naturali e protezione degli animali - Un’innovazione tecnologica nei cicli produttivi e di distribuzione dei prodotti alimentari - Il sostegno allo sviluppo rurale - La valorizzazione delle produzioni di primo insediamento dei giovani agricoltori Oltre ai fondi, una nuova imposizione di nuove regole nella programmazione nella spesa e nel controllo degli interventi co-finanziati per l’utilizzo dei finanziamenti provenienti dai Fondi strutturali e confluiti nel POR. Sforzi di innovazione:  L’utilizzo di sistemi di programmazione e controllo che permettessero di rientrare nei tempi richiesti e di conformarsi ai contenuti concordati a Bruxelles nel 1999  L’impiego di soluzioni tecnologiche avanzate e up-to-date per supportare al meglio i cittadini e le imprese, in quanto soggetti cui i nuovi progetti di investimento nello sviluppo agricolo si rivolgevano  L’adozione da parte del top management di nuovi e più attenti sistemi di gestione delle human resources interne all’amministrazione (strumenti di formazione, valutazione delle prestazioni, incentivazione ecc) per assicurare sempre alti livelli di motivazione e competenza  La definizione e diffusione di una nuova vision dell’intervento pubblico, una vision orientata soprattutto alla creazione di network istituzionali, luoghi che, anche a distanza di anni avrebbero dovuto rappresentare il cuore del coordinamento e della progettazione. L’organizzazione dell’Area Generale di Coordinamento Sviluppo delle Attività del settore primario della Regione Campania=L’attuazione del POR Campania 2000-2006 ha determinato la creazione di nuove posizioni organizzative espressamente previste da appositi regolamenti comunitari: - Il Responsabile di Misura= preposto alla cura di tutte le fasi di vita degli interventi per ogni famiglia di progetti di investimento tecnicamente simili. Si occupa dell’elaborazione dei bandi, attribuzione dei finanziamenti, definizione delle graduatorie dei beneficiari dell’intervento, controllo e monitoraggio di spesa e gestione dei flussi informativi. Agisce di concreto con le altre figure per assicurare una corretta gestione amministrativa degli interventi. Principale interlocutore. Compito più complesso quando richiede il coinvolgimento di soggetti esterni. - Il Responsabile di Autorità di Pagamento - Il Responsabile di Autorità di Certificazione - Il Responsabile della gestione delle Piste di Controllo 39. L’AZIENDA: IL CAMBIAMENTO NELLA REGIONE CAMPANIA L'Area generale di Coordinamento (AGC11) è diretta da un Coordinatore d'Area che opera sia in settori CENTRALI che in settori DECENTRATI. Gli interventi di sviluppo organizzativo in forza al progetto: - Una ridefinizione dei compiti e dei ruoli nei processi di investimento - Lo sviluppo delle competenze degli operatori - La genesi di un processo di informatizzazione di tutte le attività di gestione dei progetti di investimento - La strutturazione e l’attuazione di specifici meccanismi di coordinamento (quali, ad esempio, la periodica Conferenza di Servizi – COSAM- che si è tenuta tra tutti i soggetti responsabili e in tutte le fasi del POR). In relazione ad una necessità crescente di potenziare il collegamento tra i diversi attori, dal 2003 è stata avviata una sperimentazione delle attività di controllo direzionale ed operativo, articolata mediante l’attivazione di due distinti progetti: - il Sistema di Controllo di Gestione con Indicatori - il Sistema di Controllo dei tempi di realizzazione delle iniziative (o controllo per eccezioni) A supporto del lavoro del Coordinatore dell’Area è stata impiegata la grande mole di informazioni contenuta nella banca dati del POR e amministrata dall’Unità Sistemi Informativi dell’AGC. Mediante l’ausilio della banca dati e dell’Unità Sistemi Informativi è stato possibile monitorare complessivamente l’avanzamento delle spese programmate nel POR, rilevare e correggere in itinere i potenziali fattori da ostacolo a uno specifico progetto ed operare attraverso scelte condivise prima del sopraggiungere delle scadenze prefissate dal programma.. sistema di controllo di gestione con indicatori = controllo di gestione è una procedura volta alla realizzazione di set di indicatori utili per il monitoraggio delle fasi del processo di gestione amministrativa delle iniziative destinate a garantire investimenti dei fondi strutturali europei. Si applica per ottenere un quadro complessivo e il più possibile puntuale sull’andamento della gestione. Come tutti gli strumenti di monitoraggio, serve a evidenziare eventuali criticità e anomalie e ad indirizzare verso i risultati più incoraggianti. macro fasi del processo amministrativo due fasi:  Preliminare = - Vengono emessi bandi di finanziamento per imprese e istituzioni - Si presentano le pratiche - Vengono formate le graduatori  Gestionale= - Vengono impegnate (e trasferite) risorse finanziarie - Vengono emessi decreti di concessione Comrobo di gestione - Sessisne di monitoraggio del 31 marzo 1007 1. Avanzamento complessivo della spesa [1a - Grado di utilizzo delle risorse u DIO |1.b - Livetlo complessivo della spesa erogma 2. Skuazione finanziaria delle iniziative in corso [La + Flusso finanziario anticipato [Lb + Grado di rendicontazione dela spes 3. Realizzazione dei progetti [ba - Inci di rmaltezazone % oo H [e] ie) |} - Contributo del progetti rmsltazati 4 Incidenza delle anomale [ta Anemalie rilevate È Ì ì t do [ib Comriuto delle aromatte rilevate cata fina arie ae e {EE Cret corsinune aria goa ei, {ria mino E ras 3 vecetazone A reati E Lavaata de pago eni "a Lean remo E Corteno nen renga Diverse finalità dei sistemi di programmazione e controllo: = fondamentale per la standardizzazione e formalizzazione delle responsabilità degli attorì della produzione e distribuzione di informazioni è l'introduzione di un sistema di controllo di gestione: permette di catalogare, gestire e condividere dati ed Informazioni relativi ai principali fatti organizzativi dell'attività, favorendo la partecipazione diretta dei diversi operatori alla produzione ed alla diffusione di tali dati. Ultimo contributo, la diffusione delle modalità di generazione delle informazioni di sintesi, da cui spesso prendono l'avvio importanti decisioni aziendali, foriere di cambiamenti. Comunicazione Interna= la gestione, elaborazione e diffusione dei dati di sintesi facilita la comunicazione interna tra referenti delle diverse unità organizzative, L'utilizzo di standard di reporting e di indicatori convenzionali facilita la comprensione dei fatti, fornendo a tutte le parti la giusta chiave di lettura e l'interpretazione adeguata delle informazioni, altrimenti fraintesi da contesti organizzativi differenti. Apprendimento organizzativo= riceve un notevole boost dalle sessioni di controllo e/o monitoraggio. soprattutto in relazione ai processi di decisionmaking e di cambiamento. | referenti delle diverse attività infatti, ricevono da questi strumenti tutti gli elementi utili per la formulazione di un'analisi condivisa dei fenomeni importanti in un certo momento del ciclo vitale dell'azienda. Goordinamento= fattore a beneficiare di un miglioramento dall'utilizzo dei sistemi manageriali è il coordinamento. Osserviamo infatti una sostanziale riduzione dei costi di coordinamento tra le unità, grazie alla possibilità di analizzare le criticità di specifiche attività in archi temporali ravvicinati o di effettuare manovre correttive mediante strumenti di gestione. La partecipazione diretta ai momenti decisionali e all'analisi delle attività riduce anche in potenza | costi delle attività svolte da diversi attorì organizzativi, permettendo a ciascuno di essi di essere sempre informato e di poter discutere fonvatiamene di corso dell'azione da Mrepretniore, 44][47]|[a7 ( Ù ANSALDOBREDA La riprogettazione del a iucsaso. produttivos ‘AnsaidoBrece Sol (AB) è ts a0cied del Gruppo Finmeccanica che nasce nel 2001 dalla fusione di un ramo della Ansaldo Trasporti (società genovese specializzata negli azionamenti dei veicoli e nelle apparecchiature elettriche di bordo) con la Breda Costruzioni Ferroviarie (azienda milanese specializzata nel settore meccanico). Attualmente si occupa di realizzare veicoli per il trasporto urbano ed extraurbano di massa, nel settore ferrotranviario. Il core-business di AB si focalizza sulla progettazione e costruzione di parti meccaniche, equipaggiamenti elettrici di trazione e ausiliari, revamping*, manutenzione ed aggiornamento di veicoli ferroviari.  *Interventi di ristrutturazione generale,interna ed esterna, su materiale rotabile (locomotori e carrozze passeggeri in particolare) interessa sia gli impianti che le parti meccaniche (differenziandosi per questo dal restyling). Sono interventi di revamping es. quelli di sostituzione o installazione degli impianti di condizionamento e riscaldamento, la sostituzione dei carrelli, l’adeguamento delle porte di accesso alle normative di sicurezza vigenti, la sostituzione e la riparazione dei cristalli delle finestrature o degli impianti di illuminazione e il rinnovo della sedileria. Nel 2006= fatturato409 milioni di euro. Il numero complessivo dei suoi dipendenti, stando ai dati di maggio 2006, consta di 2544 unità, ripartite nelle quattro sedi degli stabilimenti produttivi di Pistoia (1024), Napoli (906), Reggio Calabria (457) e Palermo (157) Struttura organizzativa caratterizzata da un’elevata divisione del lavoro e da una forte specializzazione delle unità, differenziazione e verticalizzazione a livello gerarchico (il vertice dell’organizzazione appare molto distante dalle posizioni che svolgono attività operative) e l’importanza data alle unità funzionali, considerate componenti principali dall’azienda. La riprogrammazione si è svolta secondo lo sviluppo di punti cardine:  Sviluppo di un sistema informativo di tipo ERP  Riprogettazione dei processi dell’area produttiva  Ridefinizione dei ruoli organizzativi e dei flussi di lavoro  Introduzione di procedure innovative e nuovi standard per la valutazione delle prestazioni. Un Project Team interamente dedicato ha preso in carico il progetto. Gli esperti interni ed esterni hanno lavorato mettendo in campo competenze provenienti dai seguenti settori: Ingegneria industriale, Progettazione, Gestione dei materiali, Organizzazione, Progetti di miglioramento, lancio e controllo dell’avanzamento lavorazioni. Il gruppo, sotto la direzione del Responsabile dell’Ingegneria Industriale, ha collaborato inoltre con i progettisti dell’Elsag, una software house outsourcee di AB, nello sviluppo degli applicativi operazionali del sistema informativo aziendale, con esperti di società di consulenza esterna. La ridefinizione del processo produttivo prende le mosse soprattutto dalla necessità di aumentare la standardizzazione e l’integrazione delle lavorazioni tra diversi stabilimenti produttivi (sia in termini di output che di processi di lavoro) al fine di ridurre i costi, ottimizzare il lead time e aumentare la qualità del processo nel suo complesso. Un’esigenza fortemente connessa ad una dinamica di sviluppo dei sistemi informativi rivelatisi “frammentati”; le cause di questa eterogeneità sono da ricercarsi primariamente nella genesi di AnsaldoBreda, nata dalla fusione di due società distinte, dotate dunque di sistemi informativi con componenti hardware e software differenti, progettati ed implementati in momenti differenti, dando luogo ad un’architettura strutturata “ad arcipelago”. Gli elementi di criticità del ciclo produttivo individuati dal Project Team alla luce del sistema ERP e del reengineering dei flussi di lavoro, avvenute parallelamente sono sintetizzati:  Il trattamento delle caratteristiche dei processi di definizione del prodotto (descrizione del processo operativo di trasformazione necessario, indicazione dei tempi e delle risorse impegnate).  La pianificazione della produzione attraverso una definizione di obiettivi produttivi e la catalogazione delle risorse (materiali e capacità produttiva) necessari a soddisfarli.  Il trattamento dei processi di produzione mediante programmazione e monitoraggio dei materiali e risorse interessati.  Il preventivo e la consuntivazione dei costi produttivi (costo dei materiali, della manodopera, dell’utilizzo degli impianti e dei macchinari, costo di eventuali risorse esterne). 43.L’AZIENDA: IL CASO ANSALDOBREDA Il sistema produttivo di AnsaldoBreda, connesso prevalentemente ad una produzione “su commessa”, è caratterizzato da un processo di acquisto di materie prime e di produzione su ordine e per elementi unitari; ne risulta quindi che il lead time sia costituito dalla somma dei tempi di progettazione, approvvigionamento dei materiali e produzione. Fattore condizionante: legato alle interdipendenze operative ed informative tra gli stabilimenti produttivi: differenti per dimensione, tipologia di prodotto realizzato e workflow, hanno sede a Pistoia, Napoli e Reggio Calabria, e presentano sistemi informativi che faticano ad integrarsi efficacemente. La ridefinizione della struttura aziendale ha riportato la responsabilità della gestione del processo industriale a livello centrale. La funzione di Ingegneria Industriale infatti è responsabile dell’industrializzazione del prodotto e dei processi produttivi, della definizione e dello sviluppo dei metodi, dei tempi e dei cicli di lavoro. Ingegneria Industriale:  In accordo con la Progettazione si dedica anche allo studio e alla formalizzazione delle soluzioni tecniche per il miglioramento della fabbricabilità e l’economia del prodotto  In accordo con gli stabilimenti e con la funzione Impianti e dotazioni industriali definisce gli investimenti in impianti di produzione e supporta gli stabilimenti nella definizione dei layout delle officine. Le funzioni di stabilimento sono responsabili della realizzazione dei prodotti nel rispetto degli obiettivi aziendali e degli standard di qualità prefissati. Sono tenute ad assicurare l’ottimizzazione dei processi produttivi e devono garantire l’efficienza degli impianti generali e di produzione, oltre alle relative attrezzature. Le funzioni di stabilimento si distinguono in:  Funzioni di Officina  Funzioni di Controllo Qualità  Funzioni di Supporto Tecnico di Produzione  Funzioni di Lancio e Controllo Avanzamento Lavorazioni  Funzioni di Manutenzione  Funzioni di Sicurezza e Ambiente Stabilimenti= sgravati della responsabilità dell’industrializzazione del processo produttivo, che ricade ora sotto le mansioni dell’Ingegneria Industriale. Le funzioni di stabilimento il lavoro viene svolto in un’ottica di miglioramento costante dell’efficienza. PISTOIA= lavorazioni di carpenteria, attività di verniciatura e di allestimento, in minima parte lavorazione meccanica. La produzione si occupa di creare principalmente veicoli di trazione e veicoli trainati per treni completi, metropolitane e tram. Si sviluppa nella quasi totalità dei casi a partire da *commessa, caratterizzata da alti livelli di complessità/funzionalità e dall’impiego di tecnologie profondamente eterogenee tra loro. Alcuni prodotti nascono dall’ufficio tecnico interno, altri da fornitori esterni su richiesta dell’azienda. * Per gestione delle commesse è operativo un Team di Sviluppo misto, così strutturato: un Project manager responsabile della commessa, un Project engineer responsabile della parte tecnica, un Production engineer responsabile della industrializzazione del prodotto, un Quality engineer a supervisione degli aspetti legati alla qualità, un buyer per le problematiche di approvvigionamento e diversi planner, alla dipendenza diretta della Direzione Generale. Tutti i Project Manager fanno capo ad un responsabile che dipende direttamente dall’Amministratore Delegato. Non è prevista alcuna fase sperimentale a partire dal prototipo, si configura come un elemento di forte complessità che determina una scarsa standardizzazione del processo produttivo e dell’*output. * Nella maggior parte dei casi sono sviluppati prodotti nuovi, o modifica e alla parametrizzazione di prodotti precedentemente sviluppati. La mancata standardizzazione dei processi inficia gravemente la catena produttiva, determinando il rischio di ritardi nelle consegne per indisponibilità dei materiali e riducendo la possibilità di conseguire economie di scala negli acquisti. Altra criticità: riscontrabile nell’alto numero di modifiche tecniche che si presentano nell’ambito del processo produttivo di stabilimento, effettuate in seguito alla fase di progettazione. L’intervento di retrofit (riadattamento della produzione) che questo produce è spesso molto costoso e segue un iter scomodo e lento. Il problema è presente anche nelle altre sedi dell’AnsaldoBreda. Sistema informativo= utilizzo di un programma SAP= (multinazionale tedesca per la produzione di software. È una delle principali aziende nel settore degli ERP e in generale nelle soluzioni Enterprise.) di tipo MRP= (Materials/Requirements planning che permette una gestione lineare dei materiali attraverso un watching dell’arco produttivo, che includa fornitori e terze parti. Negli anni ’70 era concepito per calcolare, sulla base della distinta base, la relazione tra materiali e prodotto, per stabilire il numero di componenti necessarie per realizzare un dato numero di prodotto finito. Successivamente, negli anni ’80, l’MRP si è evoluto fino a non tener conto della sola pianificazione dei materiali, ma di tutte le risorse coinvolte nell’iter produttivo. Oggi è uno strumento di decision making globale) consente di: - Utilizzano sistemi di sicurezza nella trasmissione e nell’elaborazione dei dati per assicurare l’assoluta riservatezza ed integrità delle informazioni. I sistemi ERP più all’avanguardia, come SAP, JD Edwards, Baan, offrono alle aziende un considerevole vantaggio, coprendo tutte le aree automatizzabili e da monitorare. Inoltre consentono di poter operare in un contesto uniforme ed integrato, indipendentemente dalla loro area applicativa. De Marco ha definito lo standard come “l’accettazione da parte di un gruppo di attori caratterizzato da comuni interessi e cultura di una metrica quantificabile che influenza il loro comportamento e le loro attività, permettendo un comune interscambio”. 46. IL CASO DEL COMUNE DI QUALIANO Comune a nord di Napoli, la popolazione dagli anni ’50 registra un aumento progressivo, non supportato da politiche di sviluppo e servizi rivolti alla crescita culturale ed economica. Nel 2006, la nuova giunta si presenta con un progetto di rinnovamento radicale riguardo la gestione della “cosa pubblica”, con il progetto “il comune che cambia”. Come primo obiettivo: recupero azione amministrativa e maggiore valorizzazione delle professionalità esistenti. È fondamentale la spinta della pubblica amministrazione nel suo compito di promuovere l’identificazione del cittadino e del lavoratore con l’istituzione comunale, per rispondere ad un bisogno di crescita, solidarietà, legalità e trasparenza nella gestione pubblica. Il lavoro viene affidato ad un gruppo di consulenti esterni, analisti ed esperti della progettazione organizzativa, incaricati di riprogettare il Comune secondo principi di efficienza gestionale. Lanciato attraverso una seduta di lavori del Consiglio Comunale aperta al pubblico, durante la quale gli addetti ai lavori annunciano le finalità e i metodi di lavoro, chiamando la cittadinanza alla sottoscrizione di un patto in cui “tutti accettano la responsabilità del cambiamento e nessuno resta escluso”. Anche il dirigente dell’area organizzazione e gestione delle risorse umane della Provincia di Napoli prende parte ai lavori: da anni sostiene iniziative per la formazione e la sperimentazione di nuove prassi organizzative, in linea con le tendenze del new public management promosse anche dall’Unione Europea. Il primo passo del progetto prende le mosse dalla necessità di acquisire informazioni dettagliate sulle caratteristiche e sulle potenzialità della struttura organizzativa preesistente. Considerazioni formulate in prima analisi: - Il Comune presentava un grado di formalizzazione pressoché nullo. - La distribuzione delle competenze organizzative tra gli uffici appariva confusa e fallimentare. - Non esistevano database per rilevare le caratteristiche professionali e le specificità dei dipendenti comunali. Analisti, amministratori e dipendenti comunali hanno stabilito una base di comunicazione chiara ed efficace. Tutte le parti coinvolte sono state informate delle caratteristiche del progetto, gli obiettivi da realizzare e dei fattori deterrenti alla realizzazione dello stesso. Fin da principio infatti, non è stato fatto mistero della scarsità di risorse materiali e finanziarie, della sottodimensione dell’organico e dello stato di profondo abbandono in cui versava il territorio, troppo a lungo negletto, proprio per contrastare incomprensione, indifferenza e resistenza al cambiamento. Il progetto è stato suddiviso in fasi/ moduli in occasione di ciascuno dei quali è stato organizzato un evento di comunicazione interna ed esterna all’organizzazione comunale. La prima fase ha visto la ridefinizione dell’assetto strutturale del Comune (macrostruttura organizzativa) e la successiva ripartizione formale delle competenze (poteri, ambiti di autonomia) delle unità organizzative complesse e delle loro varie ramificazioni interne. Università Telematica Pegaso L’azienda: il caso del comune di qualiano. Provvedimenti precedenti avevano portato ad una grande confusione: duplicazioni delle funzioni, assenza di nuove figure e competenze comunali, mancanza di criteri chiari e condivisi nella ripartizione di compiti e responsabilità. Per far fronte a questo problema è stata quindi necessaria la definizione di un nuovo organigramma dell’assetto organizzativo del Comune 47. L’AZIENDA: LA RIPROGETTAZIONE metodologia di analisi= Dopo il primo incontro tra sindaco, segretario comunale e assessore sono individuati i seguenti punti:  Raccolta della normativa e di tutta la documentazione di tipo organizzativo preesistente  Realizzazione di interviste con i responsabili del settore e con il Segretario Comunale  Somministrazione a tutti i dipendenti di schede di rilevazione individuali per una prima analisi qualitativa delle competenze coinvolti  Incontri con il Nucleo di Valutazione (organi di governo e organi di valutazione del Comune)  Apertura di una discussione sulle ipotesi di cambiamento  Proposta di un nuovo organigramma al Sindaco e alla Giunta Comunale macrostruttura preesistente= Prima del 2006, il comune era composto da organi elettivi, consiglio comunale, sindaco, segretario comunale e dici settori che esercitano le loro competenze con servizi ed uffici: - Settore Affari generali, istituzionali, risorse umane= supporta attività del sindaco, consiglio comunale e segreteria, attività di difensore civico, attività di supporto al nucleo di valutazione, gestione e amministrazione del personale, gestione protocollo, servizio anagrafico, archivio stato civile, compilazione di liste di leva, liste elettorali, ruoli matricolari, relazioni con pubblico e di contenziosi. - Settore delle Politiche sociali=pratiche amministrative, adozione e affidamento familiare, assistenza a minori, disabili, anziani, invalidi civili, laboratori di inclusione sociale, borse di formazione per il lavoro, reddito di cittadinanza e politiche sull’immigrazione. UFFICIO DIRITTO ALLO STUDIO NON ANCORA OPERATIVO - Settore della Pubblica istruzione, sport e cultura= gestione biblioteca comunale, cura rapporti con autorità scolastiche, impianti sportivi, organizza venti culturali, sportivi e di spettacolo - Settore Attività Produttive= autorizzazioni attività commerciali all’ingrosso e al minuto, in esercizi pubblici, commercio su area pubblica, somministrazione alimenti e bevande. A capo del comune, come organizzazione commercio ambulante, la vigilanza commerciale con polizia amministrativa. - Settore della Polizia Municipale e della viabilità= tutela beni dell’ente vigilando su svolgimento di vita e normali attività dei cittadini, pubblica sicurezza, corretta applicazione codice della strada - Settore della Polizia Amministrativa= vigilare sul commercio, prevenire gli abusi. Corretta applicazione di leggi e regolamenti per edilizia, in materia agraria e allevamento, condizioni igienico-sanitarie di acque, suolo e centro abitato, corretto utilizzo dei beni pubblici. Assicura svolgimento della vita e attività fuori dal centro abitato - Settore economico finanziario= gestione contabilità finanziaria con utilizzo del software ICA EDK, ufficio ragioneria supportato da consulente esterno - Settore Tributi ed entrate patrimoniali= gestisce tasse comunali, tassa per rimozione e smaltimento rifiuti solidi urbani TARSU, imposta comunale sulla pubblicità e sui diritti delle pubbliche affissioni, il canone di occupazione di spazi ed aree pubbliche COSAP, imposta comunale sugli immobili ICI, e quella sulla gestione del servizio idrico. - Settore Lavori pubblici e tecnico manutentivo=Piano triennale delle opere pubbliche, determinazioni di impegno e liquidazione, realizza gare di appalto e stipula convenzioni. - Settore Pianificazione e gestione del territorio= adempimenti finalizzati al rilascio dei permessi per costruzione, occupazione del suolo pubblico, per installazione di insegne pubblicitarie, attività di lottizzazione e frazionamento di terreni e fabbricati, attività amministrative relative al condono, contrasta l’abusivismo, gestisce i rapporti con le ditte esterne per manutenzione del verde pubblico, cimitero e campo sportivo. Organico amministrazione= 79 unità: 60 lavoratori socialmente utili, 6 responsabili di settore tra cui segretario comunale e 2 dipendenti regione Campania. 48. L'AZIENDA: QUALIANO E IL NUOVO ASSETTO analisi criticità organizzative= ha portato alla luce una pesante assenza di sistemi di rilevazione e di classificazione dei profili di competenza disponibili, evidenzia il divario tra organico a disposizione e quello formalmente previsto. Questo, accanto alla mancanza di programmi di formazione, ha determinato l’impossibilità di operare secondo meccanismi di mobilità interna per ricoprire posizioni organizzative essenziali allo sviluppo dei servizi erogati, sia a livello direttivo che operativo. L’analisi ha evidenziato un limitato ricorso a procedure standard per l’erogazione dei servizi condivise dagli uffici e un ancor più limitato ricorso alle Information Technology per la gestione dei processi di lavoro. Le suddette aree di criticità sono state poi discusse in una riunione tra Sindaco, assessore comunale, organizzazione, responsabili intervistati, rappresentanti dell’organo politico e del Nucleo di Valutazione. 49. QUALIANO: LA NUOVA MACROSTRUTTURA Criteri progettazione nuova struttura=  Accorpamento di funzioni e di attività giudicate tecnicamente affini  Individuazione di nuovi criteri di raggruppamento delle attività (per tipologia di servizio o di utente servito)  Eliminazione delle attività “duplicate” in più aree  Creazione di posizioni organizzative specializzate nell’erogazione particolari processi di lavoro o specifici servizi, e nella gestione di determinati processi direzionali nuove competenze organizzative dei settori= sintetizzate a 6 - Settore Affari generali, istituzionali e risorse umane=conserva le precedenti competenze, includendo un nuovo ruolo di supporto alla realizzazione delle gare di appalto e la gestione dei sistemi amministrativi e sviluppo del personale, in previsione dell’avvento dei nuovi sistemi informativi. - Settore Servizi al cittadino= competenze del precedente Settore Politiche Sociali, confluiscono mansioni di assegnazione dei servizi di sviluppo culturale, di gestione della biblioteca pubblica. Rientrano in questo settore anche tutte le competenze connesse al diritto allo studio (emissione dei buoni libro, di cedole librarie e borse di studio). - Settore Sport e Cultura= si occupa di erogare servizi di assistenza alla cittadinanza incentrati sulla possibilità di accesso e utilizzo delle aree pubbliche comunali. Possiede inoltre mansioni di assistenza ai commercianti e agli artigiani, assistenza al commercio e alle attività produttive, garanzia di servizi di pubblica istruzione, sport, turismo e spettacolo, gestione dei servizi cimiteriali, di manutenzione del verde pubblico e tutto ciò che è connesso all’ambiente e all’igiene urbano. - Settore Polizia Locale= accorpa due settori precedentemente distinti della Polizia Amministrativa e della Polizia Municipale e della Viabilità. Le attività di gestione del canile municipale e di contrasto al randagismo, assieme alla gestione delle affissioni pubbliche dovrebbero presto essere accorpate - Settore Amministrazione e Controllo= fusione dei due settori (Economico e finanziario e Tributi ed entrate patrimoniali) deputati alla gestione delle attività prettamente economiche e finanziarie dell’Ente. In aggiunta ai precedenti compiti dei Settori sopraelencati vi è anche quello della gestione delle polizze assicurative, sì da accorpare, sotto uno stesso polo, l’interezza delle attività economico-finanziarie del Comune. - Settore Servizi Tecnici= accorpa tutte le attività connesse alla programmazione, progettazione e manutenzione delle reti infrastrutturali e delle opere pubbliche, difatti, tra le mansioni di sua competenza ricade la gestione di tutti i servizi di edilizia pubblica, quelli riguardanti gli immobili comunali, il controllo idrico, la gestione della rete idrica e delle fognature, l’edilizia privata e la pianificazione del territorio. Metodologia e criteri di progettazione=distinguere processi di progettazioni  top-down = messi in atto dal top management per far fronte a un insieme definito di responsabilità gestionali. Il punto di partenza avviene dall’alto: si attribuiscono le macro-competenze gestionali ad unità complesse, è possibile definire le caratteristiche di base della macrostruttura (di tipo funzionale o divisionale). Si procede nella scomposizione dei compiti delle unità organizzative di livello gerarchicamente inferiore. Accanto al processo di scomposizione vengono effettuate valutazioni sul carico di lavoro da distribuire e sulle interdipendenze tra le attività che sono da accorpare o scomporre in unità (divisionali o funzionali).  progettazione bottom-up =eseguiti all’inverso. L’analista di organizzazione effettua un’analisi sui compiti lavorativi focalizzando la sua attenzione sulle interdipendenze tra le attività, in seguito, formula e verifica assieme la validità delle ipotesi di accorpamento successivo dei compiti in unità partendo dal livello gerarchicamente inferiore, fino ad arrivare al livello più alto. Caso Qualiano processo misto, i nuovi settori sono lo specchio dell’impegno della Giunta con la sua cittadinanza: rispondono pienamente alle macro-politiche volte a dimostrare una responsabilità forte, come richiesto dai cittadini di Qualiano. La distribuzione dei servizi invece nasce da una necessità di una più equilibrata distribuzione del carico di lavoro tra le unità, così come emersa dalle analisi sulle economie di scala e di specializzazione, da realizzarsi tramite un accorpamento di funzioni come previsto dall’organigramma. Proprietà e funzioni dell’organigramma rappresenta graficamente le scelte sulla ripartizione delle responsabilità formali tra unità organizzative e le rispettive relazioni gerarchiche tra di esse. Importanti anche attori che compongono unità logistica e di trasporto merci, vettori-cargo= specializzati in funzione dei quali vengono generate forme di interrelazione con altri attori organizzativi. Per valorizzare le economie di scala i vettori-cargo concentrano le loro attività in scali, che assumono funzione di hub. La tendenza degli operatori logistici a concentrare le attività in “nodi aeroportuali” di piccole dimensioni, meno trafficati e congesti. È bene precisare che le caratteristiche della tradizionale figura professionale dell’operatore logistico sono in piena evoluzione = operatore logistico integrato. L’intera supply chain del cliente può essere gestita da un operatore logistico integrato. L’erogazione dei servizi di trasporto ai passeggeri presuppone l’esistenza in aeroporto di un'altra categoria di operatori specializzati nell’handling aeroportuale (servizi di assistenza ad aeromobili e passeggeri che una società. In questo settore il mercato italiano è un mercato aperto e concorrenziale, che permette agli handlers di conquistarsi l’opportunità di operare su un determinato scalo attraverso la vincita di gare di appalto. Maggiore sarà la capacità di cooperazione degli operatori commerciali e della società di gestione, maggiore sarà la possibilità per ambedue di incrementare il proprio payoff= necessità di segmentare la clientela all’interno degli aeroporti, in alcuni casi arricchendo l’offerta, in altri riducendo i tempi di percorrenza Una soluzione cui spesso si fa ricorso nella gestione delle relazioni tra gli attori coinvolti è la subconcessione: gli operatori commerciali hanno l’obbligo di pagare un corrispettivo fisso (minimo garantito) ed eventualmente una quota variabile, sulla base dei loro ricavi. Oggi persino i tour operator hanno l’esigenza di stabilire rapporti duraturi con uno o più scali aeroportuali, la Gesac è capace, stabilendo rapporti estremamente fruttuosi con tour operator nazionali ed internazionali. ruolo della regolazione= Gesac è fortemente condizionata dalla posizione e dalle decisioni dei vari enti che governano l’aviazione italiana. - L’ENAC= Ente Nazionale per l’Aviazione Civile, ruolo di soggetto regolatore delle attività di trasporto aereo in Italia. Mediante un fitto sistema di controlli l’ente garantisce l’effettiva sicurezza del trasporto aereo - L’ENAV= (Ente Nazionale di Assistenza al Volo)nel corso degli anni è passata dall’essere ente pubblico-economico a società per azioni. È attualmente la società a cui lo Stato italiano demanda la gestione e il controllo del traffico aereo civile in Italia - L’ANSV=Agenzia Nazionale per la sicurezza del Volo, istituzione pubblica, dispone di una forte autonomia decisionale nell’esecuzione delle proprie attività, autorità investigativa per la sicurezza dell’aviazione civile dello Stato italiano. L’attività di un aeroporto ha un impatto ambientale, economico e sociale sul territorio, catalizza l’attenzione degli enti responsabili della gestione politica, economica e sociale. È comunque possibile che i principali attori non riescano a trovare un’intesa o che si produca una scarsa collaborazione. La risultante, in uno scenario simile, è una relazione patologica e dannosa, un vero e proprio gioco “a somma zero”, viceversa, un’efficace collaborazione tra gli attori coinvolti è particolarmente importante e può tradursi in reciproco vantaggio. 52. GESAC, INTERRELAZIONI, COORDINAMENTO i punti fondamentali dell’organizzazione dell’aeroporto sono sintetizzabili in questo modo: si registra la presenza di numerosi attori dotati di ruoli, poteri e responsabilità specifiche; è presente una fitta rete di interdipendenze e si avverte fortemente la necessità di un’azione di coordinamento delle parti; si registra, infine, la presenza di un grande network1 che offre, dal punto di vista organizzativo, un ventaglio di opportunità, e che ad un attento esame si rivelerà uno dei punti chiave. Il network, come meccanismo organizzativo di coordinamento, permette di impostare l’azione organizzativa sul piano del processo, dell’analisi e del disegno, gestendo gli strumenti secondo= • Meccanismo della Gerarchia: servizi relativi ai piani di sviluppo dell’aeroporto all’interno della propria struttura proprietaria • Meccanismo del Clan: la conservazione dei rapporti di natura informale, basati su precedenti accordi per la fornitura, con partner di fiducia (come ad esempio quelli che si occupano della gestione dei sistemi informativi e di comunicazione agli utenti dell’aeroporto) • Meccanismo del Mercato: esternalizzazione di attività necessarie ma non centrali, come le attività di pulizia dell’aeroporto, affidate a società esterne terze, sulla base del prezzo esigenza di identificazione e di definizione delle interdipendenze. Questa esigenza è spiegabile attraverso la definizione di due distinte dimensioni d’analisi: le origini e la natura di queste interdipendenze. • L’origine delle interdipendenze nasce dalla necessità di disporre di risorse tecnologiche e finanziarie e dalla valutazione della scarsità delle stesse. Le interdipendenze generate dalla relazione di Gesac con altri attori dell’aeroporto= relazione basata sulla condivisione e complementarità delle risorse a disposizione. relazione sulla base di partnership e la creazione delle relazioni di interdipendenza ha un impatto sull’assetto organizzativo e competitivo del business aeroportuale. Puntando sulla concentrazione, sulla creazione di sinergie, sul rafforzamento delle quote di mercato e su economie di scala, si raggiunge maggiore compattezza e si contrastala frammentazione del business. La condivisione e complementarità delle risorse è la chiave di volta per risolvere problematiche che un singolo attore non riuscirebbe a risolvere. Uno dei migliori esempi in tal senso è offerto dalla relazione tra la Gesac e la localizzazione delle strutture commerciali e dell’offerta di questi operatori inseriti nel sedime aeroportuale; oppure dal servizio di attraversamento dei gate per accedere all’area “partenze”  La natura delle interdipendenze tra Gesac ed i suoi interlocutori invece, è spesso legata al flusso di lavoro e alle caratteristiche del sistema di attività degli attori relazioni tra le società di handling ed i vettori aerei, tra la società di gestione e i vettori. In alcuni casi è possibile riscontrare interdipendenze che hanno una natura fortemente gerarchica (es. rapporti che intercorrono tra la Gesac e gli Enti di Regolazione e Controllo); in altri scenari si riscontrano invece interdipendenze “volontarie”, frutto cioè di relazioni sinergiche con altri attori del sistema aeroportuale (rapporto tra Gesac - operatori retailer). 53. GESAC: PERCHÉ NETWORK E NON ALTRO? La società di gestione Gesac è uno degli attori di maggior rilievo del network aeroportuale napoletano: ha una posizione centrale rispetto gli altri soggetti coinvolti, intrattiene numerosi e fruttuosi rapporti interaziendali con altri soggetti del business. Il prodotto è un’organizzazione complessa, con relazioni di interdipendenza di natura fortemente eterogenea, assume un ruolo di controllo e di indirizzo, altre volte mostra un’integrazione di tipo verticale.La posizione di Gesac è strettamente connessa al tipo di azioni che svolge, ai suoi investimenti e al tipo di influenza che esercita sui suoi interlocutori. Ha un elevato indice di interposizione e di vicinanza che le consente di essere intermediario tra gli attori dell’aeroporto, di essere “fonte di opportunità, di informazioni, di innovazione, di sinergie, di combinazioni tra competenze diverse fra imprese distinte”. Gesac è un punto di convergenza e di riferimento, conserva la giusta considerazione verso le competenze e l’apporto degli altri soggetti del network. Il suo ruolo di “guida” è rafforzato dai vincoli normativi, dalle caratteristiche infrastrutturali dell’aeroporto e il potere consolidato dei vettori.Network del sistema aeroportuale = network integrato, dal momento che il suo intricato complesso di relazioni di interdipendenza reciproca, che si sviluppa tra i nodi della sua struttura reticolare, non rappresenta relazioni semplicemente biunivoche o “di coppia”, ma un intero sistema.La molteplicità delle attività può dirsi problematica nella gestione delle interdipendenze: è possibile individuare relazioni diverse, distinguibili per: • Origine • Intensità • Per loro stessa natura • Per le specifiche caratteristiche degli attori coinvolti Un grado di complessità più alto è raggiunto mediante il ricorso all’outsourcing, a forme di joint venture e alle relazioni di partnership, ma ciò rende più arduo distinguere i confini delle singole imprese. Adottando una prospettiva di scenario economico, bisogna prendere atto della progressiva affermazione di un modello economico fortemente interrelato, al punto che la qualità ed il valore del prodotto sono raggiunte proprio grazie a queste relazioni di interorganizzazione tra le imprese coinvolte. L’analisi del caso Gesac sottolinea la possibilità di distinguere le relazioni di interdipendenza e gli attori organizzativi coinvolti sulla base dell’area strategica di affari di loro competenza (attività aviation o non aviation). 54. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: LA SCUOLA MEDIA STATALE GUTENBERG Mario Rossi, Preside della Scuola Media “Guglielmo Marconi” riceve il trasferimento. È l’occasione per tornare a casa,affrontare una nuova “sfida”. La “Marconi”, piccola scuola di provincia, con le sue dimensioni contenute e il clima di familiarità aveva rappresentato una vera e propria “palestra” per il Preside Rossi: la sua prima esperienza in questa posizione era stata formativa per apprendere le dinamiche e le problematiche connesse al ruolo di Preside. Il trasferimento è per la Scuola Media Statale “Johannes Gutenberg”, grande istituto del capoluogo regionale, che consta di 700 alunni ed oltre 60 docenti di ruolo. La Gutenberg sta attraversando un periodo di contrazione nella popolazione scolastica. Le politiche di riorganizzazione complessiva degli istituti scolastici, volute dal Ministero, prevedono un accorpamento di vari istituti, e persino la “Marconi” potrebbe risentire di questo tipo di provvedimenti, cosa che invece non avverrà alla più grande “Gutenberg”. Questa situazione generale, spinge il Preside Rossi ad accettare il trasferimento. occasione di cambiamento=decide di provare ad assumere una direzione sul modello manageriale rispondente alle nuove tendenze di aziendalizzazione degli Istituti Scolastici. Primo passo per un cambiamento importante deve essere realizzato attraverso un serio programma di “Office Automation and Learning” che investa tutto l’istituto Gutenberg, comprende l’importanza delle tecnologie informatiche nell’istruzione, conscio del fatto che i modelli operativi preesistenti sono troppo poco aggiornati. Per questo motivo si ripropone di dare spazio alle tecnologie moderne, mettendole al servizio di uno sviluppo concreto della formazione scolastica, per dimostrare che l’investimento nel settore può essere ripagato in termini di “ricadute positive sul pubblico” della scuola. Usi della tecnologia che il Preside vorrebbe mettere al servizio dell’organizzazione: - Utilizzare le tecnologie informatiche per implementare la condivisione delle progettualità nell’istituto e dei singoli corsi - Impiegare le tecnologie per arricchire la storia e i percorsi di crescita della scuola - Istituire aule di formazione connesse ad una banca dati e ad internet - Agevolare il lavoro d’ufficio mediante la rete e gli strumenti informatici - Portare vantaggio alla biblioteca d’istituto dotandola di un rapido sistema di catalogazione e consultazione dei testi 55. SCUOLA MEDIA STATALE GUTENBERG AVVIA IL PERCORSO DI CAMBIAMENTO Il Preside decide di creare un Team di Progetto a cui affidare il piano di informatizzazione della struttura. Seleziona il Professor Antonio Esposito, appassionato di tecnologie informatiche e docente di Educazione Tecnica, chiedendogli di individuare la soluzione più adeguata al suo problema. Il Professor Esposito affiancato dal Segretario Amministrativo della Scuola, il Sig. Giuseppe Botti, e il Sig. Guglielmo Guidi, tecnico specializzato della più importante ditta fornitrice di attrezzature informatiche della città, inizia a lavorare al progetto. Il primo incarico è compiere una serie di interviste da sottoporre a tutti i membri del personale della scuola. Lo scopo è quello di sondare l’atteggiamento dell’intera organizzazione nei confronti del tema dell’introduzione delle nuove tecnologie nelle modalità didattiche e progettuali d’istituto. Emerge un quadro eterogeneo: • Una parte dei docenti appare favorevole all’innovazione e accoglie con gioia l’introduzione dei nuovi strumenti nel percorso didattico; altri appaiono invece restii e mal disposti verso il grande cambiamento • La maggior parte del personale della segreteria si ritiene perfettamente soddisfatta delle apparecchiature a disposizione del settore, una ristretta minoranza invece richiede processori più potenti e all’avanguardia • Il personale della biblioteca appare a disagio con la possibilità di impiegare il mezzo informatico, anche se il problema della scarsa razionalizzazione e di un pessimo accesso per tutti i fruitori del servizio è tangibile. • Il Consiglio d’Istituto (lo stakeholder) si mostra genericamente favorevole alle innovazioni volute dal Preside • Il Collegio dei Docenti, dei genitori e degli alunni, approva quasi all’unanimità •Sindacato decide di prendere parte al processo, sebbene non si attivi direttamente per fornire un effettivo contributo, richiede di essere consultato per tutta la durata del processo decisionale. Introduzione di corsi di formazione e adeguamento alle innovazioni tecnologiche= sconvolge/infastidisce quasi la totalità dei soggetti coinvolti. Il sondaggio effettuato offre un quadro disastroso: una parte degli intervistati è contraria e chiede di “mordere il freno”, un’altra chiede di venire prima ascoltato in sulle proprie esigenze, un’altra ancora è totalmente disinteressata o addirittura preoccupata dall’avvento delle nuove tecnologie. Atteggiamento diffuso= chi vorrebbe ottenere il miglioramento senza il minimo sforzo, come se l’innovazione potesse arrivare semplicemente “premendo un bottone”. Solo una piccola parte degli intervistati sembra aver compreso le potenzialità di sviluppo offerte dal processo di innovazione e sta iniziando a ripensare le logiche dei servizi resi fino a quel momento. Incoraggiato dalla presenza di questa minoranza e dall’entusiasmo del Preside, il Team di Progetto inizia a lavorare intensamente alla nuova proposta di informatizzazione della “Gutenberg”.