Riassunto passione comunicazione, Dispense di Scienze Della Comunicazione

Scarica Riassunto passione comunicazione e più Dispense in PDF di Scienze Della Comunicazione solo su Docsity! PASSIONE COMUNICAZIONE Piano strategico: - engagment plan, communication long range plan, reputation plan … - generale + attività tattiche che richiedono piani propri dedicati che devono essere coerenti con l’envisionig, incarnare i valori organizzativi, il tone of voice corretto, messaggi chiave verso l’esterno e l’interno. sono i quick-win, opportunità di piccoli successi che si possono ottenere con facilità. Spesso il comunicatore dovrà trovare un modo per portare avanti in parallelo la pianificazione di lungo periodo con attività tattiche. A una rigorosa pianificazione strategica vanno affiancati più agili piani di breve periodo in grado di recepire le opportunità che si presentano via via e di adattarsi flessibilmente. Approccio agile: in agile ways of working, long term detailed planning should be replaced by short-term cycles based on a solid strategy. communicative organization -> relazione misurabile attraverso quattro indicatori: fiducia, soddisfazione, impegno ed equilibrio di potere nella relazione stessa. il comunicatore ascolta e interpreta le aspettative dei diversi soggetti, valuta la qualità delle relazioni, assicura un supporto comunicativo ideologico di coerente e riconoscibile identità alla leadership. GO Il modello viene suddiviso in una serie di attività che si succedono e possono ripartire seguendo il “ciclo di Deming” (plan, do, check, act). VIIN Missione, visione, valori, strategia dell’organizzazione Fase in gran parte di ricerca, analisi e ascolto (interno e esterno), costruzione attiva. Negli ultimi anni, divenuta sempre più rilevante ( purpose aziendale). Molto spesso il lavoro di definizione della missione viene relaizzato con un doppio percorso bottom-up e top-down in grado di garantire un adeguato bilanciamento tra l’ambizione del vertice e il DNA aziendale. Coinvolgimento degli stakeholder interni è un elemento chiave per definire una missione e una visione di successo che venga interiorizzata e fatta propria da management e forza lavoro. STAKEHOLDER tre azioni del comunicatore: definire una lista per categorie, dare una priorità e un ordine, mappare all’interno di una rappresentazione grafica gli stakeholder più rilevanti. Ascolto per capire aspettative e abitudine che consente di segmentare i vari gruppi in cluster il più possibile omogenei. Per costruire le mappe è utile utilizzare il grafico che identifica il livello di potere sull’asse delle ascisse e il livello dell’interesse sulle ordinate. 4 quadranti: Stakeholder istituzionali alto potere, basso interesse tenzialmente si cerca di coinvolgerli per stimolare un maggiore interesse Stakeholder chiave alto potere,alto interesse fondamentali per portare a termine la strategia stakeholder da informare basso potere, basso interesse potere di influenza relativo stakeholder operativi interesse alto, basso potere A seconda del tema, momento storico il posizionamento muta. Attitudine dello stakeholder: positiva, negativa,neutra -> potenziali alleati, eventuali avversari, non-schierati. L’obiettivo della mappatura è capire le aspettative e i bisogni non soddisfatti degli stakeholder (unmet needs) cui cercare di offrire risposte portando le voci all’interno dell'organizzazione. OBIETTIVI Distinzione obiettivi di comunicazione e obiettivi dell’organizzazione: obiettivi di comunicazione vengono introdotti nel piano strategico di comunicazioni e relazioni pubbliche e servono a facilitare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. VARIABILI riconducibili all’acronimo “P.E.S.T.L.E” ed analizzabili tramite la PESTLE analysis (political, economic, sociological, technological, legal, environmental) -> fattori di rischio e opportunità->azioni di mitigazione del rischio nel piano di comunicazione e definizione delle issue. INFLUENTI spesso sono opinion leader di settore trasparenza e opacità e social media influencer Endorsement o third party endorsement: dichiarazione di supporto con cui l’influente dichiara la sua preferenza e il suo appoggio a qualcosa che favorisce il raggiungimento del nostro obiettivo. Spesso l’influente è in posizione di potere (controllo di alcune variabili) ed agisce da gatekeeper per il processo che si intende mettere in moto e la relazione che va messa in campo. Spesso si tratta di influenti in ruoli politico-istituzionali e in questo caso si parla di public affairs e lobby, quest’ultima va eseguita con estrema trasparenza e massima integrità. - rischi: mancanza di aggiornamento continuo, carenza di notizie interessanti -> scarsa attrattività - vantaggio: analisi approfondita -> comportamenti stakeholder - percepito come contenuto autorevole, anche se di parte - obiettivi: offire info e comunicazioni ufficiali; esplicitare posizionamento; costruire racconto continuativo sempre reperibile coerente della propria organizzazione; creare engagment verso stakeholder interni in particolare Altri strumenti Nel Gorel 3 principali tipologie di relazioni, con: influenti, media per moltiplicare i messaggi, processo decisionale pubblico. -> oggi tendono a sovrapporsi ESECUZIONE ogni piano dovrebbe avere: - una parte che riguarda engagement e comunicazione interna - una parte che riguarda la comunicazione esterna e gestione della reputazione - eventuale gestione di issue e crisis communication - definizione dei KPI per la misurazione + dove necessario, sezione dedicata all’advocacy e ai public affairs L’esecuzione è la fase di trasferimento, ovvero trasmissione dei messaggi agli influenti. Engagement - appassionare, motivare, impegno reciproco - fondamentale per la dimensione interna - periodicamente survey sull'engagement: grado di conoscenza e adesione a missione, visione, valori, comportamenti aziendali, obiettivi; fiducia e percezione Comunicazione interna - rafforza l’attrazione, la tenuta e la crescita di lealtà e impegno verso gli obiettivi organizzativi da parte di pubblici sempre più diversi e segmentati - necessario che comunicatori si confronti con l’esterno continuamente - change management - per gestire contenuti costruire piano editoriale periodico con aggiornamenti regolari - ogni contenuto va veicolato su diversi mezzi più volte offrendo la possibilità a tutti di entrare in contatto con il singolo touchpoint Gestione della reputazione - reputation management Per comprendere cosa sia bisogna rapportarla a: - identità: essenza degli elementi che caratterizzano l’organizzazione a livello materiale e immateriale - immagine: forma esteriore con cui appare l’organizzazione ,riflesso identità come appare ai suoi pubblici -> reputazione: grado di allineamento tra identità e immagine, si costruisce attraverso l’interazione con tutti gli stakeholder, ciò che essi raccontano e dicono. La reputazione può determinare il grado di fiducia dei propri stakeholder. Reputazione e fiducia abitualmente misurate. Advocacy e pubblic affairs Lobby: modo di influenzare e informare i governi, può favorire la partecipazione democratica e fornire dati e analisi utili direttamente ai responsabili decisionali. Oggi lobby e relazioni istituzionali sono definite public affairs. lo scope della funzione dei lobbisti si è allargato fino a comprendere l’advocacy. L’advocacy è un insieme di attività con cui un gruppo di persone, organizzazione o schieramento politico cerca di dare sostegno a un’idea, modello di comportamento, specifica iniziativa di carattere politico o sociale, per influenzare gli esiti di politiche pubbliche o di altre decisioni che hanno un impatto concreto sulla vita dei cittadini. - strategie educative: formare tecnici e non ad operare secondo le nuove indicazioni - strategie di mobilitazione: costruire un supporto trasversale a ciò che si propone Primo passo campagna advocacy è trasformare un gruppo di interesse in un gruppo di pressione. Nelle strategie di public affair si costruisce un’analisi dello scenario e poi un piano di azione, in parte coincidente con il Gorel, dove gli influenti sono i decisori pubblici e gli stakeholder tutti i portatori di interesse sul tema in questione. Corporate Social Responsability mettere al centro dell’organizzazione gli stakeholder, ascoltandone le aspettative, portando la loro voce all’interno, cercando recepire gli stimoli che portano innovazione e modificano comportamento organizzazione, coerentemente con la missione. Laddove non sia possibile si cerca di trovare un approccio win-win con gli stakeholder. Comunicazione di crisi Prima di impostare un piano di crisi bisogna rispondere a queste domande: - esiste un piano di gestione della crisi dell’organizzazione? - esiste una mappatura dei rischi - esiste una mappatura precisa degli stakeholder (interni ed esterni) impattati? - sappiamo esattamente quali canali, pubblici, messaggi sta usando l’organiz? Il piano di Crisi deve rispondere a questi interrogativi e prendere in considerazione tre o quattro scenari potenziali. Ad esempio crisi: - di prodotto - dovuta a disastro naturale - dovuta a un crimine commesso sa propri dirigenti o manager - dovuta a contestazione sui social da parte di attivisti Nel piano viene definita una procedura in cui all'emergere di un segnale potenziale di crisi si allerti il triage team. Se quest'ultimo ritiene che il segnale rappresenti una vera e propria crisi allora va insediato appena possibile l'issue management team (crisis task force o crisis team) che dovrà studiare il problema e definire tutte le misure necessarie. Il triage team dovrebbe essere un piccolo team interfunzionale composto da 3 a 4 manager (ad es. general manager, legale, responsabile comunicazione, responsabile delle risorse umane) che può riunirsi rapidamente per prendere una decisione iniziale. Esegue l'escalation, a seconda dei casi, fino all'istituzione del team di gestione dei problemi. L'issue management team è inizialmente determinato dal team di triage. I membri possono cambiare con l'evolversi del problema: compliance, commerciale, sicurezza aziendale, regolamentazione, produzione, a seconda dei casi. Una volta definiti i team, andrà dettagliato in uno schema tipo un potenziale piano di comunicazione che deve indicare: timing, audience da raggiungere, azione da svolgere, tipologia di comunicazione, canale di distribuzione, responsabile, approccio proattivo o reattivo. Verranno inoltre descritti nel piano di crisi: una mappa degli stakeholder prioritari, una mailing list di giornalisti e figure chiave dell'azienda, un template grafico, un testo di base da utilizzare per la comunicazione esterna e uno per la comunicazione interna. VALUTAZIONE Gorel, risultati possono essere suddivisi in: output, outtake, outcome, outgrowth. (framework AMEC) Metodologia AVE, advertising value equivalent - utilizzato da media relations per calcolo valore rassegna stampa - valorizza l’articolo con un moltiplicatore che permette di dare valore economico - contro: non dà conto del tono degli articoli e delle effettive conseguenze sui lettori Output - prodotti della comunicazione, prodotto finale (non sono un risultato) - n. di post pubblicati su un profilo, n. comunicati stampa disseminati, newsletter interne prodotte, n. incontri stakeholder, eventi organizzati Outtake - risultanze della comunicazione, fondamentale per cominciare a valutare gli effetti - articoli inseriti in rassegna stampa, n. visitatori, n. like, pagine condivise, n. minuti in cui si è parlato di un evento, partecipanti evento - indicazioni riguardo: attenzione del pubblico, consapevolezza, compressione, interesse, considerazione Outcome - impatto sui comportamenti degli stakeholder, risultati in termini di effetti che si allineano agli obiettivi preposti - acquisto determinati prodotti per il communication marketing, voto del candidato politico (com. elettorale), adozione di comportamenti virtuosi in caso di promozione sociale - esempi di outcome del processo decisionale: apprendimento/conoscenza (es. sondaggi), fiducia, preferenza, intenzione (richieste, registrazioni), cambiamento di