Riassunto Psicologia delle organizzazioni, Dispense di Psicologia Delle Organizzazioni

Scarica Riassunto Psicologia delle organizzazioni e più Dispense in PDF di Psicologia Delle Organizzazioni solo su Docsity! PSICOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI La psicologia delle organizzazioni e la psicologia del lavoro sono materie che fanno riferimento alle organizzazioni e alle loro forme di funzionamento. In quanto esseri umani siamo nati e cresciuti in contesti organizzativi, ma.. CHE COSA É UN'ORGANIZZAZIONE? è un intreccio di rapporti tra persone che scambiano informazioni e messaggi pieni di significato e lo fanno attraverso la comunicazione, ovvero il passaggio di significati tra due o più soggetti coinvolti nel processo. La differenza tra un'organizzazione e un ente è che nella seconda la comunicazione avviene solamente in secondo luogo, mentre nell'organizzazione né é parte integrante. Attraverso il DISEGNO ORGANIZZATIVO viene rappresentato l'assieme delle attività e delle relazioni di un' organizzazione, che si coordinano anche attraverso la comunicazione; La comunicazione nelle organizzazioni che può avvenire tramite STRUMENTI DIRETTI o STRUMENTI INDIRETTI: - nel primo caso (quelli diretti) si parla di situazioni comunicative in presenza, basate sui rapporti interpersonali; - nel secondo, invece, fanno permanere un messaggio in tempi e luoghi lontani dal momento in cui è stato emesso. Sempre per quanto riguarda la comunicazione possiamo identificare alcuni CIRCUITI FONDAMENTALI che sono alla base della comunicazione aziendale e nascono dall'incrocio di varie tipologie di partecipanti e dei loro ruoli all'interno dell'organizzazione: Troviamo dalle singole persone agli enti interni ed esterni, fino ai pubblici esterni (cittadini); Da queste tipologie di partecipanti nascono 7 CIRCUITI DI COMUNICAZIONE: 1. Il circuito A (persone - persone) riguarda la comunicazione in prima persona ed é di tipo bidirezionale. 2. Il circuito B (persone - pubblici) fa riferimento ad una comunicazione da uno a molti, quindi da un unico soggetto che parla una molteplicità di persone (come avviene ad esempio nei convegni) ed è moderatamente bidirezionale. 3. Il circuito C (enti interni - persone) comprende messaggi rivolti da un ente interno verso le singole persone ed utilizza mezzi che vanno dal telefono all'email ad Internet ed è solitamente bidirezionale. Mette in evidenza 3 aspetti: - CONTENIMENTO —> orienta il nuovo arrivato nei percorsi da seguire e nelle varie procedure, anticipando le richieste del soggetto. - ACCOGLIENZA --> utente ricevuto e riconosciuto come persona in un rapporto equo, al di là della dimensione aziendale; - CONTRATTUALE --> si stipula un contratto dove vengono spiegati tutte le condizioni lavorative. Questo circuito deve facilitare l'ingresso all'utente e si ispira al modello multifit utilizzato a Stanford dove venivano tenuti in considerazione tutti i bisogni del paziente. 4. Il circuito D (enti interni - enti interni) riguarda la comunicazione interna e monodirezionale, é un tipo di comunicazione fondamentale e serve per guidare le azioni dei soggetti; avviene attraverso svariati strumenti, dai giornali ai media tecnologici, come la posta elettronica. 5. Il circuito E (enti interni/esterni - enti esterni/interni) connette enti con enti esterni secondo l'approccio business to business, può essere bidirezionale e usa molti media. 6. Il circuito F (enti interni - pubblici) é il circuito classico delle pubblicità e del marketing sociale. Ha una funzione strumentale perché é grazie alla pubblicità che l'azienda cerca di attirare più clienti possibili, quindi riguarda il conoscere a fondo i destinatari del messaggio e i giusti canali di diffusione: bisogna riconoscere l'impossibilità di comunicare con tutti allo stesso modo e quindi si devono creare messaggi diversi per persone diverse. 7. Il circuito G (pubblici - enti interni) da voce al singolo nei confronti degli enti pubblici, riguarda la custode satisfaction e la gestione delle lamentele, é immediatamente bidirezionale. È un approccio di tipo BOTTOM UP quindi dal basso verso l'alto. comportamento e dell'esperienza umana, per promuovere condizioni di benessere e di efficacia. Da un punto di vista culturale, questo cambiamento avviene con la nascita della psicologia umanistica (anni '60) che diventa una 3? forza che cercava di superare gli assetti della psicologia classica, studiando i pilastri di una vita piena e sana; ad oggi è in continua evoluzione. Ci sono dei temi principali che vengono ripresi nel tempo e trattati nuovamente: - uno riguarda l'esperienza ottimale, positiva, di pieno benessere di autorealizzazione della persona - un secondo tema riguarda proprio una personalità del soggetto positiva - un terzo tema, invece, riguarda l'importanza del contesto sociale in cui i soggetti e le loro esperienze si evolvono, che hanno un peso non indifferente nella vita e nell'approccio positivo o meno di un soggetto. Attraverso la nascita della psicologia positiva, il focus si sposta sulle risorse personali, cioé risorse che fanno riferimento alle caratteristiche della persona e che sono solitamente d'aiuto nel fronteggiare situazioni di stress e raggiungere degli obiettivi importanti per il soggetto -> nasce così il MOVIMENTO POB (positive organizational behavior) che studia i punti di forza e le capacità psicologiche orientate positivamente che possono essere misurate, sviluppate, gestite per il miglioramento della performance nei contesti di lavoro. In questo senso il concetto di efficacia personale, di autostima, di resilienza, creano il CAPITALE PSICOLOGICO che un soggetto si porta come bagaglio all'interno del contesto lavorativo, ed è quello che permette una prestazione più positiva, tanto che poi si va si arriva a parlare di CORE SELF EVALUATION, cioé degli studiosi hanno ricondotto la convinzione di essere all'altezza in determinate situazioni, la tendenza a ritenere di poter causare determinati eventi, l'autostima e la stabilità emotiva, ad una risorsa di base rappresentativa del grado di considerazione che le persone hanno di se stesse, del proprio valore, delle proprie capacità; é importante che conservino il loro valore anche quando le situazioni si presentano diverse da come ci si immagina. Un altro concetto importante quello di AGENTICITÀ che fa riferimento a ciò che permette alle persone di autodeterminarsi, valorizzando al meglio le proprie qualità e creando così proattivamente i presupposti per progredire nella propria carriera; è un costrutto che si sviluppa all'interno della TEORIA SOCIAL COGNITIVA DI BANDURA del 1986 e rappresenta la "facoltà umana di agire in modo trasformativo sugli eventi affrontandoli in modo più attivo e facendosi promotori di cambiamento". Il funzionamento umano è socialmente interdipendente e contestualizzato, ed é l'esito dell'interazione reciproca di TRE variabili: intraindividuali, comportamentali e ambientali; si parla quindi del modello del DETERMINISMO TRIADICO RECIPROCO, che ci spiega che le volontà individuali non possono essere realizzate solo attraverso le proprie aspettative e i propri obiettivi, ma devono comunque tenere conto di vincoli esterni all'individuo che possono facilitarne o ostacolarne il raggimento. Il concetto di AGENCY (che sarebbe la determinazione interna, la forza di volontà) è sostenuto da cinque capacità cognitive, che sono: 1. SIMBOLIZZAZIONE Facoltà umana di trasformare la propria esperienza e conoscenza in rappresentazione cognitiva: consiste nell'attribuire significati all'ambiente con il quale si interagisce, codificandolo in simboli. Incrementa la capacità di ragionamento degli individui, permettendo di collegare informazioni ed eventi diversi, elaborare piani di azione futuri e riflettere sulle esperienze proprie e altrui. La simbolizzazione alla base delle altre delle altre 4 capacità agentiche. 2. ANTICIPAZIONE Per creare un cambiamento è importante avere una visione di vari possibili scenari, quindi necessaria la capacità di anticipazione perché ci permette di pianificare attività per raggiungere i GOALS, obiettivi da raggiungere, analizzando anticipatamente i vari scenari possibili. 3. AUTOREGOLAZIONE Consiste nella capacità di controllare il proprio operato in modo autonomo monitorando costantemente l'allineamento del proprio funzionamento con gli obiettivi prefissati. Bandura lo definisce un processo di monitoraggio attraverso il quale l'individuo valuta il grado di efficacia del proprio operato confrontandolo con degli standard prestazionali. Può essere rafforzata anche lavorando sulle emozioni, si parla di TECNICA DEL FEEDFORWARD: in una prima fase si sperimenta una rievocazione guidata di un'esperienza passata di successo lavorativo, nella quale il contributo dell'individuo sia stato determinante per la buona riuscita dell'evento e nel descrivere i propri punti di forza si scatena un'immediata reazione autovalutativa positiva che alimenta le convinzioni di efficacia personale e genera un'ampia energia pronta per l'azione; nella seconda fase, si chiede di tradurre in azioni concrete le risorse personali descritte in precedenza, quindi capire come poterle sfruttare per affrontare poi gli obiettivi presenti e futuri. È una tecnica che rende l'individuo consapevole del suo ruolo. 4. AUTORIFLESSIONE Consiste nell'elaborare un pensiero sul proprio operato in modo da valutarne l'efficacia (ovviamente al termine di una sequenza di azioni che hanno un obiettivo finalizzato); è una capacità fondamentale per l'apprendimento individuale e permette anche di perfezionare le proprie strategie lavorative e le proprie competenze guardando ai comportamenti messi in atto in precedenza. Si parla di LESSON LEARNED: ovvero un gruppo di lavoro alla fine di un progetto si riunisce per rielaborare l'esperienza e analizza le tecniche utilizzate cercando un costante miglioramento, infatti letteralmente si parla di imparare la lezione, quindi guardare al passato per migliorare le strategie future. 5. APPRENDIMENTO VICARIO È una tecnica di apprendimento basata sull'osservazione di altri soggetti: si creano rappresentazioni cognitive delle azioni altrui e se ne assimilano le determinanti sottostanti modo da poterle riprodurre. negative e ai cambiamenti dell'ambiente e ci sono 3 modi per sviluppare un livello individuale di resilienza: - le strategie focalizzate sul rischio, che riducono i fattori esterni - le strategie focalizzate sulle risorse, che identificano gli elementi in grado di rendere maggiormente probabili gli esiti desiderati - le strategie focalizzate sul processo, mobilitano il sistema di adattamento necessario per affrontare al meglio i fattori di rischio. I CLIMI ORGANIZZATIVI Il clima organizzativo fa riferimento a vissuti, atteggiamenti, emozioni, problemi, aspettative, speranze ecc. di un gruppo. Per Lewin il comportamento é dato da una funzione dell'integrazione tra persona e ambiente --> C = f (A, P) Sono stati sviluppati 4 approcci negli studi sul clima: - STRUTTURALE (A) I modelli che appartengono a questa tipologia di approccio considerano il clima una caratteristica dell'organizzazione, un insieme di attributi che esistono indipendentemente dai membri e delle loro percezioni, misurabili attraverso criteri oggettivi. - PERCETTIVO (P) Quest'approccio colloca l'origine del clima nell'individuo, il quale percepisce e interpreta il contesto organizzativo creando una sua rappresentazione psicologica del clima, utilizzando la struttura e i processi che caratterizzano l'organizzazione; La definizione di clima proposta da James e Jones si basa sulla differenza tra il clima organizzativo e il clima psicologico: il primo é un assieme di attributi organizzativi e dei loro effetti principali, il secondo è riferito da attributi individuali chiamati processi psicologici intervenienti. Il limite di questo approccio sta nella loro parzialità --> perché collocano le origini del clima all'interno dell'individuo, senza considerare le percezioni che si creano nella reciprocità tra persone e tra persone e ambiente. - INTERATTIVO (P e A) È una sintesi dei 2 approcci precedenti: l'assunto di base é che gli individui interagiscono dando origine a percezioni condivise che diventano l'origine del clima. In questo approccio è fondamentale il concetto di intersoggettività, ovvero la condivisione di stati soggettivi da parte di due o più persone, uno scambio di esperienze varie che vengono confrontate e modificate. Importantissimo è /'interazionismo simbolico (concetto alla base della sociologia) che considera la realtà come una costruzione sociale in cui gli esseri umani sono attori che usano simboli, attraverso i quali comunicano e acquisiscono la propria identità, perciò riescono a mantenere un rapporto tra loro nel più vasto contesto sociale. - CULTURALE (C, A, P) Come quello attentivo, pone al centro dell'attenzione l'interazione tra i membri dell'organizzazione, ma in più evidenzia il ruolo fondamentale che svolge la cultura organizzativa nei processi che producono il clima. Che cos'è la cultura organizzativa? è un insieme di significati condivisi da membri del gruppo: esiste nelle loro interazioni, é legata al contesto, ai valori e alle norme dell'organizzazione; il clima, invece, FA PARTE della cultura e si colloca tra artefatti e valori. All'interno dell'approccio culturale Schneider giunge alla conclusione che clima e cultura sono concetti multidimensionali relazionati tra di loro attraverso vari aspetti: COME SONO COLLEGATI CLIMA E CULTURA: si occupano del modo con cui membri dell'organizzazione danno un senso al loro ambiente generando un sistema di significati condivisi, sono entrambi appresi attraverso un processo di socializzazione e interazione simbolica tra i membri del gruppo, sono tentativi di identificare l'ambiente, infine la cultura ha un alto livello di astrazione, mentre il clima é la sua manifestazione. DIFFERENZE TRA CLIMA E CULTURA: Il clima presenta una natura mutevole, la cultura più stabile; il clima agisce a livello di atteggiamenti e valori, la cultura a livelli ideologici e filosofici; infine il clima si esprime nei gesti quotidiani, mentre la cultura viene percepita nell'aria, è un insieme di assunti non detti, ma impliciti, nell'organizzazione. Clima collettivo --> assieme di percezioni di procedure e norme organizzative. Vivere in un ambiente lavorativo che presenta un buon clima é fonte di benessere, soprattutto se si è soddisfatti del lavoro che si svolge e si avrà un atteggiamento positivo verso la propria organizzazione e i propri colleghi, contribuendo alla costruzione di un ulteriore clima positivo. L'analisi del clima organizzativo rientra nell'ambito delle action strategies: Il principio fondamentale dell'action research è la partecipazione democratica, il ciclo continuo di analisi e miglioramento della situazione attraverso due principi guida --> il miglioramento e il coinvolgimento. Importante il ruolo del consulente di processo che funge da "facilitatore", ovvero l'esperto che deve avere conoscenze teoriche e abilità operative per gestire e interpretare adeguatamente le informazioni che ha raccolto. Il professionista psicologo del lavoro e delle organizzazioni, anche se affiancato da altre figure professionali interne ed esterne all'organizzazione, é comunque il più titolato per realizzare una diagnosi di clima organizzativo. L' analisi del clima attraversa una serie di fasi per valutare bene il rapporto rischi/benefici -> per quanto riguarda i benefici, analizzare il clima ci può dare delle informazioni sulla realtà organizzativa, ci può aiutare a razionalizzare i problemi dell'azienda, ci può preparare ad affrontare i cambiamenti; mentre per quanto riguarda i rischi può scatenare delle tensioni latenti e creare frustrazione e sfiducia verso l'organizzazione, se il clima non è positivo. Queste analisi possono essere effettuate sia in una fase di normale funzionamento dell'organizzazione, sia in un periodo di particolare crisi e tensione. reciproca (é la fase nella quale nasce la coesione) 4. PERFORMING --> i partecipanti portano avanti i compiti e le richieste che determinano l'esistenza del gruppo stesso. È caratterizzata da cooperazione e supporto reciproco, le divergenze vengono valorizzate, affrontate e risolte in modo costruttivo. 5. ADJOURNING -> il lavoro è concluso, il gruppo si scioglie. Delle volte, arrivati alla fase di performing, alcuni gruppi possono entrare in uno stato di decadenza che può assumere 3 diverse forme: DE - NORMING --> gli standard di comportamento vengono meno con il procedere del progetto DE - STORMING --> il senso di insoddisfazione e i disaccordi propri della fase di storming emergono lentamente, portando con sé resistenze individuali DE - FORMING --> il gruppo di lavoro si disgrega e i sottogruppi si scontrano per assumere il controllo. Si parla anche di FAT/CA LEGATA AL FARE --> in quanto il fare genera un carico cognitivo ed emotivo e FATICA LEGATA ALLO STARE --> un tipo di fatica legata allo stare in relazione con gli altri. LEADERSHIP Importante fare una distinzione iniziale tra leadership e management LEADERSHIP --> porta significativi cambiamenti e tende a costruire una cultura condivisa, sostiene la crescita dei collaboratori e riduce i confini gerarchici; un leader agisce come un coach come un facilitatore. MANAGEMENT --> Ha come fine quello di produrre e vendere beni e osservizi come esito di un'attività coordinata; pianifica e gestisce il budget, sceglie collaboratori, dirige e controlla, ma soprattutto crea confini gerarchici. Il manager ha una posizione di autorità e agisce come capo. Entrambi sono necessari per l'efficacia organizzativa. Tratti, motivazioni e abilità sono gli elementi su cui si basano i primi studi sulla leadership, secondo un approccio del "grande uomo", cioé studi che si sono concentrati su quei leader che hanno raggiunto un elevato livello di popolarità (ci sono teorie secondo cui alcune persone possiedono delle caratteristiche per li rendono del leader naturali). Quindi si tende a individuare ciò che è distingue soggetti riconosciuti come grandi, differenziandoli da chi è privo di leadership. Si parla di 3 stili di leadership: - AUTOCRATICA --> leader che gestisce il potere attraverso il controllo e la coercizione; - DEMOCRATICA --> delega l'autorità agli altri, il potere dipende dal rispetto dell'influenza dei collaboratori - LAISSEZ FAIRE--> fa riferimento alla tendenza del leader di essere passivo nella relazione col gruppo, evitando di agire proattivamente e limitando le sue azioni all'intervento esplicitamente richiesto. Il gruppo guidato dal primo tipo di leadership, aveva una prestazione migliore quando il leader era presente, ma manifestava sentimenti negativi nei suoi riguardi; la prestazione del gruppo con leadership democratica era altrettanto buona qualitativamente, ma restava positiva anche in assenza del leader. Poi ci sono 2 tipi principali di leadership: - centrato sul lavoro --> centrato sul raggiungimento degli obiettivi lavorativi e sulla facilitazione del lavoro - centrato sulla persona --> si interessa del supporto ai collaboratori e sulla facilitazione dei rapporti umani. Secondo il modello LBDQ (LEADER BEHAVIOR DESCRIPTION QUESTIONNAIRE) sono emerse due dimensioni di comportamento per definire uno stile di leadership efficace: - il comportamento di realizzazione --> inteso come l'insieme di comportamenti tesi alla realizzazione del compito. - il comportamento di sostegno --> teso al riconoscimento dei bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni. Blake e Mouton identificano 5 modulazioni dello stile di leadership, ognuno con dei punteggi assegnati sulla base della propensione alle due dimensioni precedenti: - LEADER DEBOLE --> Ha punteggi bassi su entrambe le dimensioni, limita i suoi sforzi al minimo indispensabile per mantenere la sua posizione. - LEADER MANIPOLATORE --> E' interessato solo alla produzione e può avere la tendenza a trattare le persone in modo strumentale. - LEADER AMICHEVOLE --> Particolarmente orientato alla relazione con le persone e a mantenere un'atmosfera di lavoro amichevole, poco. interessato per la produttività. - LEADER MODERATO -> ha un interesse intermedio sia per la produzione che per le persone, ed é orientato a mantenere sia una buona prestazione, che un buon clima. - LEADER DELLA SQUADRA --> ha un elevato interesse sia per le persone, che per la produzione e cerca di ottenere la migliore prestazione e a creare un buon clima,infatti ha un punteggio elevato in entrambe le dimensioni ed é considerato quello ideale. Tannenbaum e Schmidt Individuano 2 tipi di leadership: - incentrata sul capo --> che prende le decisioni e le rende note - incentrata sui subordinati--> che decidono in modo indipendente, ed è uno stile capace di raggiungere il maggior numero di obiettivi perché accresce le capacità dei collaboratori e la motivazione a collaborare. Inoltre il modello evidenzia 3 elementi che possono orientare la scelta dello stile: - MANAGER -> ognuno ha un'idea precisa della leadership appropriata - COLLABORATORI --> emergono responsabilità, conoscenza ed esperienza - SITUAZIONE -> si evidenzia la cultura organizzativa prevalente in un certo contesto. Differenza tra: - LEADER TRANSAZIONALE: stile di leadership basato su premi e punizioni, per il completamento di determinati compiti e attività. - LEADER TRASFORMAZIONALE: é colui che riconosce i bisogni dei follower e li sa trasformare in nuovi leader. - LEADERSHIP EMPOWERING --> Il leader ha il ruolo di esperto nell'uso del potere, ha il compito di accompagnare i collaboratori nel processo di apprendimento e approfondimento del proprio potere, dandogli la possibilità di apprendere e conoscere le competenze adeguate per Le resistenze delle quali abbiamo tanto parlato possono essere: INDIVIDUALI presentano 3 principali fonti di resistenza: - l'incertezza e l'insicurezza per il "nuovo" --> perché gli individui percepiscono il cambiamento come una minaccia alla propria sicurezza e alle proprie abitudini - la selezione percettiva delle informazioni --> perché gli individui hanno la tendenza a selezionare delle informazioni conformi alle proprie opinioni, quindi un cambiamento significherebbe uscire dalla propria confort zone - le abitudini --> perché un cambiamento mette in discussione la routine e gli schemi mentali degli individui, quindi è sempre difficile uscire dai propri schemi. DI GRUPPO - le dinamiche legate al potere e ai conflitti --» perché un cambiamento è percepito come un'occasione per conferire maggiore potere ad alcuni individui a discapito di altri e questo può causare opposizione ed ostruzionismo. - la struttura e la cultura organizzativa --> perché le organizzazioni piatte e decentralizzate, essendo flessibili, sono più disposte ad accettare i cambiamenti, a differenza delle strutture centralizzate, che sono più resistenti ai tentativi di cambiamento esterno o interno all'azienda. Lo sviluppo organizzativo (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT) é un movimento degli anni '50 e ancora oggi rappresenta la pratica più diffusa per la gestione del cambiamento --> si concentra principalmente sul miglioramento dell'empowerment, sull'apprendimento e sul problem solving e coinvolge tutta l'organizzazione. Ci sono varie definizioni che parlano della ricerca azione per lo sviluppo organizzativo-> alcune dicono che è il modo di intervenire all'interno del contesto organizzativo tramite un intento trasformativo; altre dicono che è un modo di conoscere nella relazione e attraverso la relazione, perché coinvolge gli attori organizzativi che sono impegnati in un cambiamento; altre ancora dicono che è una filosofia oppure un processo di cambiamento, altre una metodologia di ricerca perché segue un ciclo che si basa su azioni quali diagnosticare, pianificare, agire e valutare. PRENDERE DECISIONI NELLE ORGANIZZAZIONI La vita organizzativa é scandita da una serie di grandi o piccole decisioni che intaccano il clima relazionale e riguardano: le strategie a lungo termine, il successo e l' insuccesso del cambiamento alla qualità della vita lavorativa. Le tre principali dimensioni di una decisione sono: - RILEVANZA --> la rilevanza di una decisione ne specifica l'impatto su tutta l'organizzazione; - TEMPORALITÀ --> la temporalità esprime il periodo di tempo in cui si avvertiranno le conseguenze di una decisione. - CONTESTO --> le condizioni ambientali in cui viene presa una decisione possono influenzare anche le possibili soluzioni. L'interazione tra queste 3 dimensioni individua 2 grandi famiglie di decisioni: - PROGRAMMATE -> affrontano i problemi di routine, quelli conosciuti, mettendo in atto una procedura standard pianificata in anticipo per affrontare il problema. - NON PROGRAMMATE --> impossibili da affrontare con le procedure standard. Le decisioni non programmate a loro volta si dividono: decisioni tattiche (che devono affrontare delle questioni con effetti a breve termine che richiedono una certa dose di creatività) e le decisioni strategiche (che modificano le strategie a lungo termine, richiedendo tutta l'attenzione e tutta la creatività di cui dispone l'organizzazione). IL MODELLO RELAZIONALE assume che l'essere umano sia un decisore perfettamente razionale, é un modello prescrittivo che indica il processo che decisori devono seguire per raggiungere la soluzione migliore per la massimizzazione dei risultati. É costituito da 8 passaggi: 1. RICOGNIZIONE DEL PROBLEMA --> si percepisce un divario tra la situazione interna e quella desiderata 2. DEFINIZIONE DEL PROBLEMA E DEGLI OBIETTIVI 3. DEFINIZIONE DEI CRITERI DELLA DECISIONE 4. GENERAZIONE DELLE ALTERNATIVE 5. VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE 6. SCELTA DELLA SOLUZIONE 7. IMPLEMENTAZIONE DELLA SOLUZIONE 8. VALUTAZIONE E CONTROLLO DELLA DECISIONE Il decisore deve disporre di tutte le informazioni a sua disposiziohe e deve avere la capacità di valutare in parallelo (simultaneamente) tutte le informazioni a sua disposizione. Simon nel 1967 ha dimostrato che il modello razionale non era inattaccabile, quindi elabora un modello chiamato MODELLO DELLA RAZIONALITÀ LIMITATA nel quale si serve di una serie di principi, tenendo in considerazione che il decisore non è uno scienziato infallibile: - elaborazione delle informazioni - utilizzo delle euristiche (scorciatoie mentali che possono facilitare il lavoro) - principio della soddisfazione, perché il decisore non dispone sempre di risorse e tempo sufficienti, quindi può accontentarsi della prima soluzione che risponde ad alcuni criteri minimi. Questo è un modello di tipo descrittivo anziché prescrittivo Grazie a queste 3 considerazioni il modello attraversa un'altra serie di passaggi: - ricognizione del problema - si definiscono il problema e gli obiettivi - si definiscono i criteri della decisione - si generanono le alternative e si valutano - si sceglie la soluzione e si implementa la soluzione - si passa alla valutazione e al controllo della decisione E' un modello molto più adatto perché esprime l'irrazionalità delle organizzazioni. Successivamente altri autori hanno proposto una matrice di analisi che individua 4 diverse situazioni e altrettanti modelli decisionali ad esse collegate: - MODELLO RAZIONALE --> é quello al quale aspira ogni organizzazione, ma che non si può mai raggiungere completamente. - MODELLO INCREMENTALE (o metodo prova/errore) --> tutti gli attori coinvolti nel processo sono d'accordo sugli obiettivi da raggiungere, ma non sul metodo da utilizzare, allora la situazione viene scomposta, dal decisore, in problemi più piccoli e vengono affrontati uno alla volta. - MODELLO POLITICO --> che anziché puntare a risolvere il problema, ricerca le alternative che possono soddisfare, almeno in parte, tutte le in modo critico le proposte scoprendone i punti di debolezza. Quando quest'ultimo ha presentato la propria analisi, il gruppo cerca di controbattere costruttivamente e l'analisi critica si ripete finché entrambe le parti non sono soddisfatte delle proposte e delle relative argomentazioni. POLARIZZAZIONE DI GRUPPO -> TENDENZA A PRENDERE DECISIONI CHE SONO PIÙ ESTREME; cioè l'interazione di gruppo sposta le posizioni degli individui, ma la tendenza al rischio, alla cautela, dipendono da diverse variabili, tra cui preferenze, contesto, informazioni a disposizione. GESTIRE IL CONFLITTO NELLE ORGANIZZAZIONI Rahim propone una classificazione delle tipologie e dei livelli in cui il conflitto delle organizzazioni può presentarsi; può essere: - INTRAPERSONALE --> origina dal contrasto tra le richieste dell'organizzazione e le caratteristiche personali professionali del soggetto e si articola in: - conflitto tra persona e ruolo - conflitto intrinseco all' emissione (2 ruoli contraddittori) - conflitto tra le emissioni - INTRAGRUPPO -> tra membri che appartengono allo stesso gruppo di lavoro - INTERGRUPPO --> tra vari gruppi di lavoro entro una stessa organizzazione - INTRAPSICHICO -> connesso al concetto di sé - INTERPERSONALE --> coinvolge due o più persone e sono conflitti che, da una parte, possono generare soluzioni creative, ma dall'altra possono causare un forte stress. Importante capire l'oggetto del conflitto che può essere: - connesso al compito ( TASK CONFLICT) - socio emozionale, che riguarda la relazione (RELATIONSHIP CONFLICT) Un tema molto dibattuto il rapporto tra il conflitto e la soddisfazione lavorativa, perché il malessere psico-fisico può portare i lavoratori a sperimentare una minore soddisfazione, un minore impegno lavorativo, producendo delle conflittualità nei confronti del contesto. Il conflitto porta emozioni come rabbia, paura e sentimenti di burnout. Il conflitto e il benessere lavorativo sono due concetti che si influenziano reciprocamente. Un altro aspetto che viene intaccato dal conflitto è l'efficacia personale e l'efficacia collettiva --> l'efficacia personale viene intesa come un giudizio personale sulla propria capacità di portare a termine con successo un compito ed influenza le scelte dell'individuo. Per non essere dannoso né all'individuo, né all'organizzazione, il rapporto tra conflitto ed efficacia individuale deve essere presente nella giusta quantità. GENERE E ORGANIZZAZIONE La partecipazione delle donne al mondo del lavoro ha fatto emergere molte questioni, tra cui quella della doppia presenza, in quanto la compresenza della donna sia nel mercato del lavoro, che nell'ambito familiare, fa emergere delle difficoltà nell'esserci pienamente in uno o nell'altro ambito. Si parla di due tipi di discriminazione: - VERTICALE -> viene ostacolato il raggiungimento degli alti livelli di carriera perché le donne dovrebbero trascorrere troppo tempo lontano da casa - ORIZZONTALE -> è data dal relegare le donne a certi tipi di professioni in quanto considerate "non abbastanza abili' da poter ricoprire determinate mansioni. Queste due forme di discriminazione formano il SOFFITTO DI CRISTALLO e SEGREGAZIONE OCCUPAZIONALE. Le discriminazioni nei confronti delle donne sono spiegate da 3 approcci: - BIOLOGICO, in quanto si sottolineano le differenze tra uomo e donna, in quanto gli uomini hanno maggiori abilità per la sistemazione, le donne sono più propense all'empatia e quindi al ruolo di cura. - SOCIOCULTURALE, si evidenzia il concetto di corpo che, con l'apprendimento sociale, si manifesta attraverso l'adozione di ruoli ritenuti corretti per il proprio sesso: le donne hanno un corpo atto a dare la vita, agli uomini devono essere remunerati per il loro lavoro. - PSICOANALITICO, Freud sostiene che la donna non abbia completato il suo sviluppo di personalità, non riuscendo a superare il complesso edipico, mentre gli uomini si, con la nascita del Superlo, che consente il costruirsi di una personalità sana e adulta; quest'idea poi venne modificata, ma permangono comunque dei parametri sociali di valutazione diversi tra uomo che deve lavorare e donna che deve avere atteggiamenti di cura. LA QUALITÀ NELLE ORGANIZZAZIONI La qualità si riferisce alle caratteristiche di un oggetto, di un prodotto, di un servizio, ma anche di un soggetto in relazione al modo di essere in particolari aspetti e condizioni. In ambito organizzativo la quantità si propone di soddisfare il cliente e puntare sul miglioramento continuo, su un eccellenza competitiva. Due termini importanti riferiti alla qualità sono qualità negativa, che riguarda la non conformità del prodotto o del processo tecnico, in quanto si tende a raggiungimento dell'obiettivo zero difetti e la qualità totale che deve essere perseguita da tutti i soggetti dell'organizzazione lungo tutto il processo produttivo, motivo per il quale le responsabilità vengono suddivide fra tutti. Dal punto di vista del cliente la qualità assume diverse sfumature in base alla tipologia: - La qualità attesa fa riferimento a ciò che il cliente si aspetta in base alle sue preferenze o le sue scale di valori - La qualità progettata è quella che l'organizzazione si propone di raggiungere, ma che non sempre coincide con la qualità attesa (Gap di comprensione) - La qualità erogata è associata ad un prodotto in fase di erogazione e può differire dalla qualità progettata - La qualità percepita è quella che il cliente riscontra nel prodotto sulla base delle sue sensazioni e della sua emotività. - La qualità confrontata, é la qualita che il cliente confronta basandosi su esperienze precedenti che egli stesso ritiene assimilabili. IL QUALITY MANAGEMENT SYSTEM (sistema qualità), può essere definito come un insieme di attività atte a migliorare l'efficacia e genetiche relativamente stabili nel corso del tempo, che influenzano il comportamento e la vita di ogni individuo. Per quanto riguarda la psicanalisi le emozioni (affetti) vengono considerate dimensioni inconsce e sono mezzi di comunicazione implicita in grado di suscitare nell'altro determinati affetti in grado di portarli a reagire. Per i cognitivisti le emozioni dipendono dal tipo di valutazione dell'antecedente; una situazione può essere vissuta e valutata in modi diversi e può suscitare diverse emozioni. Importante fare una distinzione tra: - AFFETTO, è un termine generico che ha connotazione generalmente positiva verso sé o altri. - SENTIMENTO, è ciò che sentiamo in maniera autentica; si fa differenza tra sentimenti ed emozione nell'approccio costruttivista (la distinzione a che fare con l'intensità e la durata, perché il sentimento é a lungo termine), ma non nell'ambito psicodinamico. - EMOZIONE, stato affettivo intenso, ma di breve durata, associato ad una causa esterna o interna al soggetto; é di tipo dinamico ed é sempre in evoluzione. - UMORE, stato affettivo con intensità minore, ma durata maggiore rispetto alle emozioni; gli stati umorali possono essere stabili o avere cambiamenti repentini. Nei contesti organizzativi, l'emozione posta in primo piano é l' ANSIA: già alla fine della Seconda guerra mondiale si studiava come questo tipo di emozione avesse una ripercussione sulla vita lavorativa; da qui nasce il PARADIGMA DELLE DIFESE CONTRO LANSIA —> spiega che il lavoro in sé é un attivatore di ansia, perché qualsiasi compito costringe a confrontarsi con la paura di fallire o con il timore di essere rifiutati da colleghi superiori. Si attivano due tipi di ansie: - PARANOIDI -> sono le forme più primitive di angoscia che coincidono con la paura di essere annientati - DEPRESSIVE --> timori profondi di fallire, di perdere la stima delle persone intorno. APPROCCIO PSICODINAMICO Alcuni autori affermano che gli individui si uniscono in organizzazioni al fine di contrastare le loro ansie primordiali: Jaques sostiene che le istituzioni sono il mezzo tramite il quale i singoli membri rafforzano i meccanismi individuali di difesa contro /'ansia psicotica --> se il soggetto esterna al suo gruppo sociale le proprie ansie, evita la manifestazione di sintomi psicotici, cosa che non avviene con la sopressione delle ansie, che sfociano in un clima caratterizzato da ostilità, sospettosità e arroganza. APPROCCIO COSTRUTTIVISTA La lettura delle emozioni nella prospettiva costruttivista sostiene che le emozioni sono apprese nei contesti sociali e organizzativi e che alla loro espressione sono associate delle reazioni corporee. In questa prospettiva sono centrali il /essico e i racconti che veicolano i significati emotivi e sono carichi di significati sociali --> ciò significa che si attribuisce un valore positivo o negativo alle emozioni, in relazione al contesto culturale nel quale si presentano, modificando di conseguenza anche i comportamenti. Si impara a gestire le proprie emozioni anche in relazione ai propri interessi personali e per affrontare questi temi gli studiosi hanno elaborato alcuni concetti: - EMOTION WORK --> gli individui devono gestire la discrepanza tra i sentimenti più puri che provano e le emozioni lecite nel contesti organizzativi. - EMOTIONAL LABOUR --> quando l'emozion work diventa emotional labour, parliamo del fatto che l'espressione di un sentimento viene espressamente richiesta o dal ruolo ricoperto; in queste situazioni i soggetti alterano intenzionalmente il loro stato emotivo. Quando la tensione tra questi due concetti diventa insostenibile, il rischio è il burnout.