Scarica Riassunto psicologia delle organizzazioni e più Appunti in PDF di Psicologia Delle Organizzazioni solo su Docsity! L’effettiva scelta finale dipenderà dall’aver discriminato bene tra i vari aspetti avendoli valutati in termini di vantaggi e svantaggi L’indecisione rispetto alla carriera costituisce una forma di evitamento del disagio psicologico connesso ai problemi della scelta occupazionale e viene intesa come un’insoddisfacente stato soggettivo che determina stress ed ansia; il rinvio delle decisioni o procrastinazione rappresenta una modalità comune per gestire il disagio decisionale, che può essere espressione di una bassa self-efficacy o di uno stile di vita disorganizzato. Lez 15-16 SOCIALIZZAZIONE LAVORATIVA L’ingresso nel mondo del lavoro rappresenta l’incontro con persone, ambienti, regole sociali, ruoli e compiti da svolgere Questa tappa iniziale della storia lavorativa è stata analizzata come una transizione psicosociale, ovvero come una sede di fenomeni e processi di cambiamento della persona Ne sono un esempio la ri-definizione del sé e la ri-progettazione del proprio futuro La socializzazione lavorativa è l’insieme dei processi formali ed informali che portano una persona ad acquisire capacità, valori, credenze, atteggiamenti utili al fine di partecipare come membro attivo di un’organizzazione; è un processo di interazione ed apprendimento sociale che presenta molte sfaccettature: - socializzazione al lavoro che considera il periodo pre-lavoro come una preparazione allo stesso - socializzazione nel lavoro o lavorativa: pone l’accento sui fattori personali e di contesto che determinano cambiamenti nelle condotte lavorative e nei modi di rappresentarsi la carriera e i progetti futuri - socializzazione occupazionale accomuna i momenti precedenti - socializzazione organizzativa: enfatizza i fattori organizzativi e le interazioni persona-organizzazione che producono effetti di cambiamento nella strategia di risposta delle persone MODELLO DI NICHOLSON (1978) L’ingresso lavorativo costituisce per Nicholson il prototipo delle transizioni che caratterizzano l’esperienza lavorativa di ognuno: si tratta di un processo rappresentabile come ciclo transizionale attivato dalla stessa situazione di passaggio, articolato in 4 fasi: - Preparazione (aspettative, desideri e risorse); - Incontro (fronteggiamento e attribuzione di senso); - Adattamento (cambiamenti personali e di ruolo); - Stabilizzazione (coinvolgimento e efficacia operativa) L’incontro con il lavoro può essere anticipato sul piano delle aspettative e delle rappresentazioni elaborate nella fase prelavorativa; detti cambiamenti tendono a stabilizzarsi in relazione al loro grado di pertinenza con le richieste della situazione attuale o futura. Le strategie di risposta messe in atto possono rilevarsi subito come adeguate o richiedere un nuovo apprendimento Le modifiche messe in atto possono essere di tipo quantitativo e qualitativo e gli esiti di tali cambiamenti si evidenziano, ad esempio, nel modo in cui la persona affronta i compiti assegnati o nelle relazioni con i colleghi. Si considerano alcuni elementi: COMPITI ED ESITI PRIMARI DELL’INGRESSO LAVORATIVO (WORK ENTRY) Per l’ingresso nel mondo del lavoro la persona deve affrontare dei compiti di sviluppo e questi sono gli outcomes primari del processo di socializzazione, che gli permetteranno poi di accedere agli outcomes secondari cioè benessere e soddisfazione PROATTIVITÀ è il grado di attivismo della persona nell’affrontare e gestire il passaggio dalla formazione al lavoro: le persone proattive sono capaci di individuare le fonti informative utili a fronteggiare la situazione. Nicholson identifica due processi cruciali per il cambiamento individuale nell’ingresso lavorativo: → innovazione di ruolo → cambiamento personale Innovazione di ruolo Rappresenta l’insieme dei cambiamenti di piccola e grande portata nell’esecuzione delle nuove mansioni e nella gestione del nuovo ruolo, per rendere il lavoro congruente ed adatto alla persona. CAMBIAMENTO E TRAINING Il cambiamento personale avviene attraverso delle modalità di adattamento che sono: 1.Replica sono le transizioni in cui gli adattamenti sono modesti 2.Assimilazione: gli adattamenti riguardano soprattutto forti cambiamenti della persona (non del lavoro) 3.Determinazione: i cambiamenti riguardano il lavoro e non la persona (al contrario dell’assimilazione) 4.Esplorazione: sia la persona che il lavoro si modificano Come la persona gestisce la transizione lavorativa? Attraverso le esperienze prelavorative (consapevolezza dei compiti) e le caratteristiche personali (ciascuno cerca un lavoro adatto alla propria identità attraverso il self monitoring, cioè la sensibilità agli stimoli personali che orienta il comportamento appropriato e fa si che lo sforzo personale attui il cambiamento) La persona è in continuo adattamento all’ambiente in modo circolare attraverso strategie di problem solving e tattiche di socializzazione organizzativa per cui è il lavoro che influenza il comportamento e il modo di pensare, i sentimenti, l’immagine di sé; tutto questo avviene attraverso 3 tecniche che sono il coaching, il mentoring e il tutoring, che aiutano i neofiti ad sviluppare maggior consapevolezza lavorativa. Coaching: si tratta di una relazione tra il neofita ed un lavoratore esperto, che ha anche responsabilità di tipo gerarchico. Il coach: - opera evidenziando step by step le caratteristiche dei corsi di azione per permettere al neoassunto di acquisire consapevolezza e padronanza nella sua condotta - agisce come una sorta di allenatore che si preoccupa che il neofita acquisisca le capacità minime indispensabili e come un modello e punto di riferimento. Mentoring: la relazione tra il neofita ed il lavoratore esperto è al di fuori della linea gerarchica; il lavoratore esperto costituisce una persona di sostegno emozionale che offre consigli e feedback sulla situazione di inserimento, instaurando un rapporto significativo (anche molto duraturo) sul piano interpersonale indirizzato alle competenze trasversali e gestionali e non solo strettamente professionali Tutoring: rappresenta l’interazione tra neofita e professionista centrata sul principio della trasmissione del sapere pratico mediante l’esperienza diretta: che in taluni casi diviene anche una supervisione sistematica, e risulta tipica dell’apprendimento di una professione in senso stretto che richiede un lungo periodo di tirocinio o di apprendistato professionale ESITI DEL PROCESSO DI SOCIALIZZAZIONE I due esiti possibili del processo di socializzazione sono collocabili agli estremi di un continuum: Condizione di ultrasocializzazione: corrispondenti alla conformità ed alla rigida adesione dei modi di pensare e delle condotte alle aspettative ed alle richieste dell’organizzazione, assunte senza effettivi sforzi di reinterpretazione personale Condizioni di socializzazione non riuscita: intesa come situazione di incapacità di interloquire, rifiuto di un confronto tra aspettative differenti, disinteresse a comprendere le situazioni, trasgressione delle regole sociali. LEZ 17-18 SELEZIONE DEL PERSONALE Il processo di selezione rappresenta l’ammissione (o il rifiuto) di soggetti in cerca di lavoro e la loro distribuzione ottimale all’interno di un’organizzazione Il momento della selezione è anche un modo con cui si realizza un’occasione di conoscenza, di scambio informativo esplicito e di comunicazione tra persona ed organizzazione Le pratiche di selezione offrono un’opportunità per verificare le aspettative e le immagini del lavoro dei candidati. La selezione è assolutamente rilevante: - nel rafforzare la desiderabilità di un dato ingresso lavorativo - nello specificare ed articolare le aspettative di una persona - nel correggere informazioni distorte ed illusorie - nel fornire conoscenze e prospettive concrete rispetto al lavoro - nell’attivare un impegno diretto verso l’organizzazione in prima persona e pianificare quelle da delegare ai collaboratori facendo uso delle strutture aziendali e delle risorse a disposizione. Business Game Simulazione simile all’LG. Si caratterizza per il contenuto strettamente inerente a tematiche di gestione o sviluppo aziendale. Vengono messe in rilevo soprattutto le capacità di ragionamento in temi di tipo gestionale, commerciale ed imprenditoriale Interview simulation Riprende la tecnica del role playing.Consiste nel ricreare situazioni di lavoro critico e cariche di pregnanza emotiva per es. colloqui di selezione, di orientamento o di valutazione dove il valutato assume il ruolo del capo, colloqui con un collaboratore demotivato o con i clienti irati. Fact finding: Consiste nel porre i valutati di fronte ad un accadimento o un problema di cui vengono fornite solo parziali informazioni. Il compito è di ricercare le informazioni mancanti interrogando un “informatore” al fine di prendere una decisione sulle azioni da mettere in atto. Alla fine, i valutati vengono invitati a fare una presentazione delle decisioni prese, esplicitando i motivi delle stesse Presentazione: Consiste nell’invitare il candidato ad una esposizione orale di un argomento assegnato, Di fronte ad alcuni osservatori generalmente rappresentati dagli assessor e dagli altri valutati. In alcuni casi viene suggerita la presentazione di alcune domande da parte del gruppo. Come variante potrebbe essere richiesta la presentazione di un argomento assegnato, senza possibilità di preparazione delle stesso. Test attitudinali: La finalità di queste prove è di misurare le abilità, le capacità, di svolgere potenzialmente compiti definiti e circostanziati. Di solito negli AC si misura il fattore d’intelligenza generale di Spearman (fattore G) e fattori di gruppo secondari (verbali, numerico) Test di personalità. Permettono di osservare, misurare e valutare gli aspetti emotivi, sociali e motivazionali del comportamento. Si distinguono in questionari di personalità e test proiettivi Le tecniche di valutazione si distinguono in base alla modalità di esecuzione: Individuale (test, in basket, interview simulation) o collettiva (LDG, businnes game, presentazione, Fact Finding): alle capacità esplorate: Problem solving (test, fact finding), capacità comunicativo relazionali (test, LDG senza ruoli, presentazione); abilità manageriali (businnes game, leadership, LDG con ruoli, abilità gestionale, in basket) DEVELPOMENT CENTER Il D.C si presenta come un percorso metodologico che integra l'aspetto valutativo con quello di sviluppo/formazione: questa saldatura tra valutazione e sviluppo rende la persona valutata coprotagonista del processo, capace di mobilitare le proprie energie individuali, attraverso una responsabilizzazione delle proprie capacità e di approdare ad un miglioramento della prestazione. Esso cerca di promuovere una forte motivazione all'autosviluppo personale e professionale, un coinvolgimento attivo nella diagnosi che rappresenta il primo passo verso una crescita individuale. Huck e Russell (1998) definiscono il D.C come "un metodo di sviluppo e valutazione a più fonti che utilizza metodologie differenti...ha inizio dove termina il tradizionale Assessment Center, cioè con il feedback Caratteristiche: - Uso del feedback - Uso delle prove nel DC hanno non solo il valore di verifiche, ma anche e soprattutto di occasioni dove sperimentare comportamenti - Impostazione del piano di azione - Mentoring e Coaching Si valutano le capacità di: ❖ analisi e sintesi ❖ orientamento agli obiettivi ❖ le capacità di organizzazione e pianificazione ❖ la comunicazione Lez 22 – IL CONTRATTO PSICOLOGICO (iniziata con Argyris negli anni ’60 e poi Schein) Il contratto psicologico è un contenuto informale dei diritti e doveri del lavoratore e dell’organizzazione La nozione è inferita dalla prospettiva di reciprocazione secondo cui il rapporto tra persona ed organizzazione risponde alla norma di reciprocità. Il concetto di contratto psicologico è importante poiché pur riguardando accordi non scritti può influenzare il comportamento del lavoratore Il contratto psicologico si formalizza sugli aspetti connessi all’attore sociale, al lavoratore viene attribuita la capacità di gestire e di monitorare le relazioni lavorative: è una valutazione che non riguarda i possibili ricavi e la loro corrispondenza con le aspettative ma tenta di stabilire un legame di appartenenza. Per Schein è una nozione che implica bilateralità che riguarda un insieme di aspettative circa gli obblighi reciproci che una relazione di scambio deve comportare. Ma è un concetto non operazionalizzabile. Per Rousseau è un insieme di credenze circa gli obblighi reciproci tra lavoratore ed organizzazione; tali obblighi nascono: da esplicite promesse organizzative di persone rappresentative per l’organizzazione, dall’esperienze lavorative passate, dall’apprendimento per osservazione ed imitazione Per Guess è centrato sull’interazione tra individuo ed organizzazione e non solo sulla percezione del lavoratore Per Lester il contratto psicologico ha 4 funzioni: 1. Aumentare i legami significativi tra persona ed organizzazione 2. Ridurre l’incertezza organizzativa fornendo immagini dettagliate della propria posizione 3. Aumentare la percezione di poter contare nell’organizzazione 4. Autoregolare i propri investimenti personali nell’organizzazione CONTENUTI: Obblighi organizzativi ricavi dal lavoro, informazione e sviluppo personale Obblighi del lavoratore rispetto degli orari, svolgimento di un lavoro valido nelle quantità e qualità TIPOLOGIE CONTRATTUALI: Il contratto transazionale fondato sullo scambio economico ossia su compiti monetizzabili, specifici che interessano un limitato arco temporale e non richiedono eccessivo coinvolgimento da parte degli attori il contratto relazionale riguardante accordi di lunga durata non specifici che presuppongono l’esistenza di una relazione più profonda tra gli attori sociali fondata sulla lealtà, atteggiamenti di sostegno sociale, percezioni di giustizia ed equità e considerazione della reputazione reciproca. VIOLAZIONE DELLE PROMESSE Il senso di insoddisfazione, la delusione e la riduzione dell’impegno sono fenomeni connessi alla violazione o alla rottura del contratto psicologico; il fallimento è imputato sia a fattori interni o esterni dell’organizzazione ma anche a fattori della condotta lavorativa del lavoratore: La rottura del contratto psicologico è la percezione di un fallimento negli adempimenti previsti La violazione del contratto psicologico è strettamente connessa alle relazioni di carattere emozionale sperimentate dal lavoratore Modello di Robinson e Morrison hanno individuato differenti momenti di percezione e di elaborazione soggettiva della situazione di rottura del contratto psicologico. Le fonti di rottura sono: Reneging la percezione che l’organizzazione rinneghi le sue promesse Incongruence si avverte un’incongruenza tra le credenze del lavoratore sugli obblighi e quelle dell’organizzazione La percezione che le promesse non siano mantenute è modulata da altri due fattori: - il grado di salienza psicologica cioè il valore delle promesse per il lavoratore - il livello di vigilanza ovvero il monitoraggio delle relazioni di lavoro. L’esito dipenderà dalle valutazioni personali In conclusione, il contratto psicologico costituisce una nozione interessante per: intercettare i cambiamenti in atto nelle relazioni di lavoro, decifrare le forme di relazione personalizzata tra lavoratore e organizzazione, comprendere la possibilità che si instaurino legami importanti, anche affettivi e di identificazione con il contesto organizzativo, nonostante discontinuità nei percorsi di carriera lavorativa, comprendere la diversa fenomenologia dei rapporti tra persona e organizzazione, comprendere le variazioni nel tempo nel grado di coinvolgimento lavorativo e le modalità di riconsiderare i costrutti motivazionali in una prospettiva che valorizza il ruolo dinamico dell’interazione tra persona e organizzazione. Lez 23 -LA MOTIVAZIONE (+ appunti della videolezione) Studiarla aiuta a comprendere il rapporto tra lavoratore e contesto lavorativo. Chiaramente l’interesse è rivolto alle dinamiche interne della persona. Due fattori influenzano la motivazione: - fattori relazionali/sociali interni alle organizzazioni, cioè le valutazioni che dà il lavoratore ai rapporti nell’azienda, ma anche simbolicamente le aspettative, le promesse implicite circa i ricavi del lavoro, gli esiti e il carico di lavoro - fattori esterni, non sociali, che incidono sulla motivazione (ambiente fisico, strumenti, mezzi, procedure che l’azienda mette a disposizione) TEORIE MOTIVAZIONALI Approcci tradizionali che derivano dalla psicologia del lavoro e industriali fine ‘800: - Taylor: l’interesse principale del lavoratore è l’interesse economico. È limitante ma può essere applicato anche oggi: si studiano gli effetti dei differenti incentivi economici. - Teoria di Maslow o teoria dei bisogni; il comportamento del lavoratore è teso al soddisfacimento dei bisogni e di questi deve tener conto l’azienda; piramide dei valori e quindi dei bisogni: alla base bisogni primari-fisiologici, poi bisogni sicurezza, poi di realizzazione. Questa teoria spiega diversi comportamenti dei valori ma è troppo generalista - Teoria delle caratteristiche del lavoro: legata all’esecuzione delle mansioni; quanto più le proprie mansioni, ruoli sono definiti, tanto più la persona lavorerà meglio e sarà soddisfatta. È legata agli esiti e alle pratiche lavorative ; Hackman e Oldham identificano 5 dimensioni significative che definiscono il valore della Motivazione Personale Approcci legati a processi mentali e cognitivi che sono fortemente in grado di influenzare la condotta lavorativa, in particolare la motivazione al lavoro sarebbe determinata dall’interazione di tre differenti variabili: valenza: si riferisce al valore positivo o negativo attribuito dalla persona alle ricompensi o ai risultati attesi; strumentalità esprime la relazione percepita dal lavoratore tra qualità/quantità della prestazione e ricompensa (rapporto tra lavoro e ricompensa), aspettativa: percezione di quanto lo sforzo può condurre a delle ricompense. Queste tre variabili interagendo generano attese e aspettative rispetto una serie di ricompense. La motivazione pertanto è legata a come il lavoratore elabora alcuni aspetti mentali e cognitivi e come se li rappresenta, del rapporto con l’azienda. Goal Setting Theory È una tecnica motivazionale che si sviluppa nel quadro del Management by objectives centrata sulle responsabilità del manager e di come riesce a trasmettere gli obiettivi ai lavoratori. Locke: tutti gli individui agiscono in modo consapevole e razionale per il raggiungimento dei propri obiettivi e di quelli aziendali e quanto più coincidono, sono chiari e possono essere riproposti, tanto Più ci sarà l’accettazione da parte dei lavoratori. Questo rapporto è legato ai fattori esterni, per es. quanto i lavoratori capiscono gli obiettivi, quanto i colleghi vogliono raggiungere gli obiettivi, fattori di interazione sociale cioè la possibilità di partecipare all’analisi degli obiettivi aziendali. Ci sono anche fattori interni legati all’auto percezione del lavoratore, quanto i propri obiettivi coincidono con quelli dell’azienda Approcci legati alla teoria dell’equità o teoria dello scambio, elaborata da Adams, per cui le persone tendono a massimizzare i benefici e minimizzare i costi, confrontandosi anche con i colleghi; si fa riferimento al confronto sociale e alle discriminazioni teorie della giustizia organizzativa: (Greenberg 1987 ) introduce il concetto di giustizia: - Distributiva, cioè la credenza che i ricavi siano corrispondenti alle attese ed equi - procedurale, cioè quanto il lavoratore crede che le procedure siano giuste ed eque Teoria delle 3 motivazioni di McLelland sviluppò quella che comunemente è definita “teoria delle tre motivazioni”, consentendo di interpretare un’ampia gamma di comportamenti sociali. Esse sono: → la tensione al risultato (Achievement), TEORIA DELLA COMUNICAZIONE DI WATZLAWICK -SCUOLA DI PALO ALTO L’impossibilità di non-comunicare - Il comportamento non ha il suo opposto. E’ talmente ovvio che spesso lo si dimentica. In altre parole: non esiste qualcosa che sia un non-comportamento o, più semplicemente, non è possibile non avere un comportamento. Livelli comunicativi di contenuto e di relazione - Il secondo assioma - da considerarsi, a detta dello stesso Watzlavick, quasi più importante del primo - afferma che ogni comunicazione implica un impegno e pertanto definisce la relazione: vale a dire che ogni comunicazione non soltanto trasmette informazione, ma al tempo stesso impone un comportamento. La punteggiatura della sequenza di eventi - Il terzo assioma attiene all’interazione tra i comunicanti, agli scambi dei messaggi ed al modo in cui noi li separiamo. I processi interpersonali di per sé sono un flusso continuo, ma noi come emittenti o riceventi ne produciamo una specie di struttura. Operiamo una stratificazione e l’ordine che imponiamo ad un flusso continuo di eventi ci dà risultati differenti. In sostanza: la realtà interpersonale è il risultato della punteggiatura nella comunicazione, cioè del modo in cui noi separiamo i messaggi. Comunicazione numerica e analogica - L’una fa capo alla comunicazione verbale e possiede una sintassi logica, numerica; l’altra è relativa alla comunicazione non verbale, con tutto ciò che questa reca con sé: il contesto in cui gesti e movimenti hanno luogo; compreso le posizioni del corpo, i gesti, l’espressione del viso e le inflessioni della voce. Interazione complementare e simmetrica - Riguarda rispettivamente le relazioni basate sulla uguaglianza o sulla differenza e l’assioma è che tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari, a seconda che siano basati sull’uguaglianza o sulla differenza. Nel primo caso i modelli tendono a rispecchiare il comportamento dell’altro (interazione simmetrica); nel secondo caso il comportamento del partner completa quello dell’altro e costituisce un tipo diverso di Gestalt (forma) comportamentale (interazione complementare), dando origine a due diverse posizioni: one-up (posizione superiore o primaria), one-down (posizione inferiore o secondaria). LE FORME DI COMUNICAZIONE La comunicazione interna La comunicazione di marketing La comunicazione istituzionale La comunicazione economico-societaria La comunicazione interna non può essere solo passaggio di informazioni ma deve avere contenuti relativi a: - Comunicazione di informazione per aumentare il livello di conoscenza dei destinatati - Comunicazione di coinvolgimento per attivare energie psichiche STRUMENTI DELLA COMUNICAZIONE Freddi: iconici, stampa aziendale, info-points, audiovisivi, blog aziendale, strumenti telematici Caldi (***): si fondano sostanzialmente sulle strategie psicosociali, sulla considerazione della forte rilevanza che hanno le variabili emotive legate all’interazione tra le persone (colloqui individuali e/o di gruppo, riunioni, convention, ecc…). OSTACOLI NELLA COMUNICAZIONE ostacoli simmetrici tra emittente e ricevente classificati in tre gruppi: elementi oggettivi: mancanza di chiarezza nell’esporre concetti; elementi di personalità: influenza dei quadri di riferimento personali che producono parzialità di trasmissione da parte dell’emittente e deformazione nell’interpretazione da parte del ricevente; elementi psicosociologici: riguardanti i ruoli e i climi psicologici in cui si svolge la comunicazione ***STRUMENTI CALDI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA: Comunicazione interpersonale: - colloqui ed interviste nei contesti organizzativi che implicano la raccolta di informazioni, caratterizzata da aspetti di contenuto ed aspetti di processo; sono sistemi relazionali dinamici. - Colloquio motivazione intrinseca al rapporto (focalizza l’attenzione sul “come viene fatto”). - Intervista motivazione estrinseca al rapporto (focalizza l’attenzione sul “come viene detto”). Contesto: riveste sempre un’influenza sulla comunicazione interpersonale, nel senso che può ostacolarla o stimolarla. Le tre dimensioni di analisi del contesto: - dimensione psicologica l’atmosfera entro la quale si svolge la comunicazione (empatia o freddezza comunicativa, serietà o umorismo, formalità o informalità); - dimensione temporale include sia il tempo quotidiano che il tempo storico in cui ha luogo l’atto comunicativo; - dimensione sociale relazioni di status e/o ruolo che i poli del processo comunicativo giocano (atteggiamenti, costumi culturali, valori, norme vigenti, ecc…). Gli ambiti nei quali viene utilizzato il colloquio/intervista nelle organizzazioni possono alcune situazioni della vita organizzativa: – la selezione del personale; – la valutazione delle prestazioni; – la valutazione del potenziale; – l’analisi del clima organizzativo; – il counseling; – lo sviluppo delle competenze; – contesti di miglioramento; – situazioni di coaching. FOCUS GROUP: La modalità dell’intervista di gruppo più utilizzata nei contesti organizzativi. È una tecnica di rilevazione sociale che si articola in una discussione di non oltre un paio di ore, non rigidamente strutturata, tra un piccolo gruppo di persone su alcune argomentazioni poste dal moderatore. Permette di studiare direttamente le fonti e le condizioni di azione all’interno dell’organizzazione e il risultato è una descrizione del sistema sociale, operativo e comunicazionale. • La produttività di tale tecnica sta nel fatto che i soggetti intervistati, in piccolo gruppo, si focalizzano sui problemi dell’organizzazione, in maniera diretta ma dinamica. RIUNIONI AZIENDALI sono uno strumento per: – scambiarsi delle informazioni e relazioni tra i partecipanti; – riconoscere i meriti ai migliori dipendenti; – rafforzare lo spirito di appartenenza all’organizzazione da parte di tutto il personale; – stimolare e motivare a fare sempre meglio. Si dividono in 4 tipi: – riunioni per informare (briefings, conferenze); – riunioni per valutare (gruppi operativi che esaminano assieme un argomento o un problema); – riunioni per decidere (gruppo di persone con responsabilità nella conduzione di reparti o di funzioni); – riunioni per progettare (formazione che comprende: trasmissioni di conoscenze tra i partecipanti, attività di analisi, decisioni). Qualsiasi riunione (informativa, formativa, decisionale) non deve rimanere priva di conclusione adeguata, anche se parziale. Le decisioni dovranno riguardare: la definizione degli obiettivi da raggiungere; la designazione dei responsabili; la scelta dei mezzi; la determinazione dei tempi di esecuzione; il fissare, eventualmente, la data di una nuova riunione. Importante è anche gestire il dopo-riunione, attraverso una comunicazione scritta. Lez 30 LEADERSHIP Management è essenzialmente la capacità di decidere che cosa occorre fare per eseguire il compito e in particolare di assegnare la distribuzione del lavoro all’interno del “gruppo di lavoro”. Leadership è il mobilitare le persone che fanno parte di un “gruppo di lavoro” al fine di conseguire livelli di performance più alti di quelli che otterrebbero normalmente gli individui; questo viene per lo più raggiunto tramite la motivazione. il leader funge: da facilitatore della relazione e da punto focale del compito. I manager promuovono stabilità all’interno dell’organizzazione, mentre i leader premono per il cambiamento. L’essere leader può derivare da predisposizioni naturali, ma anche da opportuna formazione e motivazione. Il leader è, prima di tutto, il custode della meta, colui che ricorda e indica a tutti dove si deve andare, e controlla che la rotta venga tenuta. E’ con il suo esempio, creando fiducia ed entusiasmo nei collaboratori, che li porta naturalmente a mettere a frutto tutte le loro energie e la loro intelligenza. Due tipologie di leadership: Transformational leadership: la capacità di comunicare in modo efficace la propria vision a una organizzazione e predisporre l’ambiente adatto (leadership carismatica). Situational leadership: la capacità di valutare situazioni diverse e adottare i comportamenti più efficaci, tenendo conto della disponibilità dei collaboratori Un’unica e breve definizione del significato del concetto di leadership come oggi appare più aderente al contesto socioeconomico è “una forma di problem solving organizzativo, che mira a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione attraverso l’influenza sull’azione altrui”. Questa definizione permette di calarsi in maniera più coerente nel quadro aziendalista, ma racchiude in sé i recenti sviluppi funzionalistici, e le più profonde caratterizzazioni del leader nell’ottica dell’impresa. Alcuni autori sostengono che i leader posseggano l’intelligenza emotiva, termine omnicomprensivo utilizzato per indicare quei tratti della personalità che condizionano il nostro modo di percepire gli altri e gli eventi esterni, e che determinano il modo in cui gli altri si relazionano a noi. È la modalità di elaborazione delle informazioni interpersonali e intrapersonali, ovvero la consapevolezza e l’abilità di gestire la comunicazione fra le persone e con se stesso. L’intelligenza emotiva si suddivide in cinque domini: consapevolezza, automotivazione, autodisciplina, competenza sociale ed empatia. Lez 31 STILI DI LEADERSHIP Secondo Hersey lo stile di leadership è “lo schema di comportamento (verbale e fisico) che il leader attua in funzione dei collaboratori che ha a disposizione.” Lo stile di leadership si definisce sempre non in base a come il leader si vede, ma come appare a chi egli cerca di Influenzare Stile S1 è direttivo e adatto alla gestione di collaboratori deboli sul piano sia della capacità sia della disponibilità. Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento al compito superiori alla media e da livelli di orientamento alla relazione inferiori alla media. È caratterizzato da una comunicazione a una via in cui il leader dirige i collaboratori all’attuazione di compiti e al raggiungimento di obiettivi Stile S2 è adatto nella gestione di collaboratori che hanno una certa capacità e disponibilità Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento al compito e di orientamento alla relazione superiori alla media. In questo stile, il leader continua a offrire indirizzo esprimendo nelle sue azioni e nelle sue valutazioni un livello medio alto di comportamenti finalizzati al compito, ma nello stesso tempo egli dà ai collaboratori spiegazioni e opportunità di chiarimento Stile S3 è adatto nella gestione di collaboratori capaci ma poco motivati. Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento alla relazione superiori alla media e da livelli di orientamento al compito inferiori alla media. In questo stile il leader esprime incoraggiamento, promuove la discussione e e richiede il contributo personale dei collaboratori Stile S4 adatto nella gestione di collaboratori capaci e motivati. Questo stile di leadership è caratterizzato da livelli di orientamento alla relazione e di orientamento al compito inferiori alla media. Il leader delega, mette a disposizione le risorse, e riduce la guida e la comunicazione bidirezionale Bales e Slater (1955) introducono il concetto di differenziazione di ruolo. Esso viene applicato sia alla differenziazione tra compiti del leader e attributi dei membri, sia alla stessa leadership. A questo proposito, gli autori parlano di leader centrato sul compito (task leader), caratterizzato da una specializzazione IL CLIMA consiste nell'insieme degli elementi, delle opinioni, delle percezioni dei singoli membri rispetto alla qualità dell'ambiente del gruppo e della sua atmosfera. Una buona percezione del clima si attua quando c'è un giusto sostegno e calore nel gruppo, i ruoli dei singoli sono riconosciuti e valorizzati, la comunicazione è aperta, chiara e fornisce feedback accettabili sui comportamenti delle persone e sui risultati conseguiti dal gruppo. Una leadership partecipativa e gli obiettivi opportunamente calibrati alle capacità del gruppo sono tra i fattori che maggiormente influenzano il clima. SVILUPPO Questa variabile identifica la costruzione del sistema di competenze del gruppo di lavoro e parallelamente la crescita del sistema delle competenze individuali. I due processi dovrebbero portare da una parte allo sviluppo del singolo all'interno del gruppo e dall'altra alla creazione all'interno del gruppo di un sapere condiviso e diffuso e alla capacità di lavorare in modo efficace. Lez 34 IL CONFLITTO Si manifesta quando persone, che per la natura del loro lavoro dipendono l'uno dall'altro, hanno punti di vista diversi, interessi o obiettivi diversi o addirittura contrastanti. un grave problema in una organizzazione, poichè ha impatto sulla performance dei soggetti e sulla perdita dei soggetti stessi. Non tutti i conflitti sono negativi: il conflitto ha lati positivi e negativi. Il conflitto implica opposizione, incompatibilità o mancanza di interazione. L'aspetto centrale non è quello di decidere se stimolare o evitare il conflitto, bensì come gestirlo al fine di renderlo efficacemente produttivo per il lavoro di gruppo. Il conflitto è un processo che inizia - quando una parte percepisce che l’altra parte agisce in modo negativo - quando una parte influenza negativamente qualcosa che sta a cuore all’altra parte. Fonti di conflitto 1. Problemi di comunicazione: come difficoltà semantica, incomprensione, rumore. 2. Variabili della struttura lavorativo-ambientale: più grande il gruppo più facile il conflitto; poca chiarezza dei ruoli, obiettivi non condivisi, troppe aspettative sulla partecipazione, il sistema di ricompense 3. Variabili personali: caratteristiche di personalità, sistema di valori individuali, presenza di un tipo autoritario con bassa autostima Fasi del conflitto: ❖ percezione ❖ valutazione ❖ formazione delle intenzioni ❖ comportamento ❖ raggiungimento di un risultato Il confitto può essere di tipo: Distruttivo quando interferisce con l'efficacia del lavoro svolto e con un clima di lavoro salutare. Tipicamente, questo tipo di conflitto si contraddistingue da un modo di comunicare competitivo in cui ciascun membro del gruppo cerca di influenzare gli altri semplicemente allo scopo di avere ragione riguardo alle proprie idee, le proprie soluzioni e punti di vista. Si crea dunque un tipo di rapporto "win-lose" in cui c'è chi perde e c'è chi vince Costruttivo quando i membri di un gruppo di lavoro sono consapevoli del fatto che il disaccordo è un aspetto naturale all'interno delle dinamiche di gruppo, anzi può essere un fattore chiave al raggiungimento dei loro obiettivi comuni. Questo tipo di atteggiamento si riflette in un modo di comunicare caratterizzato dalla cooperazione: si ascoltano le idee e le opinioni degli altri con attenzione, interesse e positività. La comunicazione viene utilizzata per mettere in evidenza gli obiettivi comuni ai membri del gruppo ed i fattori che li accomunano. E' un tipo di comunicazione che incoraggia un'orientamento "win-win" in cui tutti possono affermare di essere vincitori Lez 35-36 GESTIONE DEL CONFLITTO La sanità, la complessità e l’intelligenza di ogni sistema umano è proporzionale alla sua capacità di gestione armonica del conflitto: esso infatti ha una sana radice evolutiva, ma visto che non è raro che degeneri in qualcosa di insano e distruttivo, è importante saper gestire la sua complessità nel modo più armonico e più ampio possibile. Il conflitto ha quindi una sana matrice evolutiva che segnala sempre esigenze d’integrazione e di cambiamento e che è bene saper cogliere ai suoi esordi prima che tale spinta si perda. Ci sono varie intenzioni che concorrono nella gestione del conflitto che possono essere poste su una scala a due dimensioni dalla cooperatività (tendenza a soddisfare l’altra parte) ad assertività (tendenza a soddisfare i propri interessi): concorrenza, collaborazione, compromesso, evitamento, accomodazione Le intenzioni non sono fisse e le persone hanno una disposizione a gestire i conflitti in un certo modo. Concorrenza – assertivo e non cooperativo; è l’intenzione a raggiungere un obiettivo sacrificando gli obiettivi degli altri; è usata contro le persone che hanno un vantaggio da un comportamento non competitivo. Collaborazione - assertivo e cooperativo; è il tentativo di trovare una situazione in cui entrambe le parti vincono; è usata quando l’obiettivo è imparare, far emergere insight, lavorando sui sentimenti che hanno interferito. Evitamento – non assertivo e non cooperativo; implica ignorare l’altro; è usato quando la potenziale distruzione supera i benefici di risoluzione. Accomodamento- non assertivo e cooperativo; è la volontà di sacrificare il proprio obiettivo per quello di un altro; è usato quando una persona può essere in errore o esiste una posizione migliore, per apparire ragionevole, per la costruzione di una squadra, per minimizzare la perdita. Compromesso – a metà strada tra assertività e cooperazione; è un parziale accordo; è usato quando gli obiettivi non portano a distruzione, per una soluzione temporanea. Il risultato del conflitto può essere: - funzionale, con aumento delle performance - disfunzionale, con diminuzione delle stesse TECNICHE DI SOLUZIONE DEL CONFLITTO Problem-solving (faccia a faccia per identificare il problema e discutere per risolverlo); Obiettivi Sovraordinati (creazione di un obiettivo condiviso che necessita la cooperazione delle parti); Espandere le Risorse (quando il conflitto è generato dalla mancanza di denaro, risorse, espandere le risorse può essere una soluzione in cui entrambe le parti vincono); Evitamento (ritiro); Ammorbidire (enfatizzare le somiglianze); Compromesso (ognuno dà qualcosa) Comando Autoritario (soluzione formale fornita da un più alto livello); Alterare le variabili umane (usare le relazioni umane per cambiare il comportamento); Alterare le variabili strutturali (ridefinizione del lavoro, trasferimento, posizione di coordinamento). IL CONFLITTO PUO’ ESSERE STIMOLATO DA: Tecniche di Comunicazione (usare messaggi ambigui per aumentare il conflitto); Portare nel gruppo persone che non c’erano (aggiungere persone con differenti valori, background, attitudini) Ristrutturare l’organizzazione (cambiare le regole, aumentare l’interdipendenza, distruggere lo status quo) Promuovere un avvocato del Diavolo (criticare la posizione di maggioranza) Conflitto funzionale - ostacola la performance del gruppo; - produce risultati disfunzionali e scontento, riduce l’efficacia del gruppo, produce mancanza di coesione - subordina gli obiettivi al conflitto Conflitto cognitivo - correlato alle differenze in prospettiva e giudizio; - emotivo mirato alla persona più che all’obiettivo - Tende ad essere disfunzionale GESTIONE DEL CONFLITTO E DEL TEAM Kathleen Eisenhardt ha studiato il conflitto del team ed ha trovato 6 tattiche che hanno aiutato con successo la gestione interpersonale del conflitto nei gruppi: - Lavorare discutendo sulla base dei fatti e non delle informazioni - Sviluppare alternative per migliorare il dibattito - Condividere obiettivi - Usare l’umorismo nel processo decisionale - Mantenere un equilibrio nella struttura di potere - Risolvere i problemi senza forzare un consenso GESTIRE LA RABBIA È necessario per non creare ulteriori problemi: → riconoscere e ammettere la rabbia → identificare l’obiettivo e la causa della rabbia → considerare tutte le opzioni e i risultati comportamentali possibili STRATEGIE ❖ Esprimere la rabbia direttamente e verbalmente ❖ Usare il senso dello humor ❖ Aspettare che passi ❖ Focalizzarsi su qualcos’altro ❖ Fare una attività fisica ❖ Trovare un differente punto di vista della situazione ❖ Riposare, usare tecniche di rilassamento, meditazione o esercizi di respirazione. TECNICHE DI GESTIONE DELLA RABBIA ❖ Scegliere metodi, soluzioni, idee costruttivi (non distruttivi) ❖ Fare attività fisica (esercizi, lavori domestici, ecc.) ❖ Realizzare piani di azione ❖ Inserire una terza persona obiettiva nella disputa ❖ fingere di essere seduto vicino alla persona che ha scatenato in noi la rabbia e ditegli cosa avete in mente ❖ Scrivere una lettera alla persona con cui vi siete arrabbiati. Potete descrivere la vostra rabbia. Poi potete distruggere la lettera o decidere di non mandarla o di mandarla successivamente. Questo è il modo migliore di gestire la rabbia. Ci sono metodi di rilassamento, immaginazione guidata, musica, auto-convincimento, controllo delle parole, empatia (ci si mette nei panni dell’altro) Lez 37 NEGOZIAZIONE È uno dei modi di risolvere un conflitto La Negoziazione è un processo in cui due o più parti scambiano beni/servizi e tentano di raggiungere un accordo sullo scambio Strategie di negoziazione: in generale ci sono due approcci alla negoziazione, distributiva e integrativa: - La distributiva cerca di dividere una quota fissa di risorse creando situazioni in cui qualcuno vince e qualcuno perde; per esempio tra management e lavoratori - L’integrativa cerca di stabilire una situazione in cui tutti vincono La migliore alternativa all’accordo di negoziazione (Best Alternative To a Negotiated Agreement - BATNA): due gruppi che cercano di raggiungere un accordo; quando c’è una convergenza ci può essere un accordo. Gli obiettivi degli altri possono essere considerati come: - Punti di Target cioè ciò che la persona vuole raggiungere - Punti di Resistenza: il più basso risultato accettabile L’area di negoziazione è quella tra i punti di resistenza Nella negoziazione contano: Le differenze di genere: Kolb and Coolidge hanno trovato 4 aree di differenza: le donne danno maggiore attenzione ai sentimenti ed alla percezione con una visione a lungo termine; 1. Gli uomini si focalizzano di più sul problema; le donne su una posizione che usa abilità e si sta stimolando . nuova disciplina dell’appalto, dei contratti di apprendistato e di formazione lavoro sostituiti dai contratti di inserimento; . riforma del collocamento al fine di facilitare l’incontro tra domanda e offerta attraverso la trasformazione dei vecchi uffici di collocamento nei nuovi centri per l’impiego e l’ingresso nel mercato del lavoro di nuovi operatori, soprattutto privati. TIPOLOGIE: Contratto di somministrazione lavoro (ex lavoro interinale) con il quale l’impresa somministratrice, debitamente autorizzata ai sensi di legge, mette a disposizione dell’impresa utilizzatrice uno o più prestatori di lavoro, per svolgere la propria attività nell’interesse e sotto la direzione ed il controllo dell’utilizzatore, per il soddisfacimento di esigenze proprie di quest’ultimo. Caratteristiche: . Scissione tra datore di lavoro “di fatto” e datore di lavoro “di diritto” . Nascono le Agenzie per il lavoro, che ottenute le dovute autorizzazioni, possono svolgere attività di somministrazione di lavoro, funzione di intermediazione tra domanda ed offerta (cioè di collocamento), di ricerca e di selezione del personale. . Nasce un rapporto tra tre parti in cui si individua un ordinario contratto di lavoro (tra agenzie e lavoratore) ed un appalto di servizi e d’opera (tra l’impresa utilizzatrice e l’agenzia); tra il soggetto che utilizza concretamente la prestazione di lavoro ed il lavoratore temporaneo non intercorre alcun rapporto contrattuale, anche se non mancano obbligazioni da carattere giuridico. Infatti il soggetto che ricorre ai lavoratori interinali gestisce autonomamente il loro lavoro e li inserisce nella propria organizzazione . La somministrazione di lavoro è vietata nel caso si intenda sostituire lavoratori in sciopero, per le imprese ove vi siano stati recenti licenziamenti collettivi o riduzione dell’orario di lavoro e per quelle aziende che non abbiano effettuato la valutazione dei rischi e redatto il relativo documento, come previsto dalla normativa in tema di sicurezza e igiene del lavoro. I lavoratori interinali sono più presenti nell’industria manifatturiera, nelle imprese del settentrione, nelle grandi imprese. Sono soprattutto operai poco qualificati, maschi, sotto i 30 e con medio titolo di studio. Collaborazioni coordinate e continuative. Il rapporto di collaborazione coordinata e continuativa è una forma negoziale che non prevede una relazione di subordinazione tra il lavoratore ed il datore di lavoro: il primo fornisce al committente un’opera o un servizio, in totale autonomia organizzativa ed operativa, dietro una retribuzione. Perché coordinata? L’attività del lavoratore deve essere necessariamente collegata al ciclo produttivo del committente, anche se il lavoratore parasubordinato continua a godere a godere di autonomia organizzativa circa le modalità, il tempo ed il luogo del lavoro. Perché continuativa? Non è previsto un tempo minimo o massimo di durata del contratto che può essere rinnovato più volte Collaborazioni a progetto (Dlgs 276/2003) in cui i rapporti di collaborazione coordinata e continuativa devono essere riconducibili a uno o più progetti specifici o programmi di lavoro o fasi di esso determinati dal committente e gestiti autonomamente dal collaboratore in funzione del risultato, nel rispetto del coordinamento con l’organizzazione del committente e indipendentemente dal tempo impiegato per l’esecuzione dell’attività lavorativa” (art. 61, comma 1). LEGGE FORNERO (92/2012) principali innovazioni: . Si elimina il concetto di “programma di lavoro o fasi di esso”: il progetto deve essere riconducibile a un risultato finale e non parziale. . Il contratto individuale dovrà contenere, in forma scritta, oltre alla descrizione del progetto e degli altri elementi essenziali del contratto, il risultato finale che si intende conseguire. . Il progetto non può comportare lo svolgimento di compiti meramente ripetitivi o esecutivi Pertanto, ci sono attività che non possono essere fatte in un “contratto a progetto” come: addetti alle pulizie, trasportatori, addetti alla distribuzione di volantini, operatori di call center etc. Non spariscono con la legge Fornero le “collaborazione coordinate continuative” e sono possibili per collaboratori delle pubbliche amministrazioni, pensionati, collaboratori in associazioni sportive o di promozione sportiva riconosciute dal Coni. Il Co.Co.Co. sono presenti nel terziario e contrariamente a quanto visto per i lavoratori a tempo determinato e per gli interinali, il ricorso alle collaborazioni aumenta di poco al crescere delle dimensioni d’impresa. Le imprese con questa forma di rapporto, più che flessibilità del lavoro, ricercano competenze e professionalità specialistiche cercando di risparmiare sul loro elevato costo. Prestazioni occasionali “rapporti di durata complessiva non superiore a 30 giorni nel corso dell’anno solare ovvero, nell'ambito dei servizi di cura alla persona, non superiore a 240 ore, con lo stesso committente, salvo che il compenso percepito nel medesimo anno solare sia superiore a 5.000 euro”. LEZ 41 – 42 IL CONTRATTO DI LAVORO Nell'ordinamento italiano il rapporto di lavoro è il rapporto giuridico che ha origine dal contratto di lavoro ed è caratterizzato da due obbligazioni principali: . l'obbligazione in capo al datore di lavoro della retribuzione . l'obbligazione in capo al lavoratore della prestazione lavorativa. Il contratto di lavoro dipendente è un contratto tipico e nominato (cioè individuato e disciplinato dalla legge), bilaterale, sinallagmatico (contratto a prestazione), e il più delle volte oneroso essendo possibile seppur raramente un tipologia lavorativa detta "lavoro gratuito" (solidarietà, comunanza di ideologia ecc.). Si costituisce attraverso il consenso. CARATTERISTICHE DEL CONTRATTO L’età minima per l’ammissione al lavoro è 15 anni, elevata a 16 per lavori pesanti o pericolosi La forma è prevalentemente scritta (ci può essere anche orale) Il termine deve essere specificato, se non si intende indeterminato Patto di prova e di non concorrenza devono essere scritti. L’oggetto del contratto è la prestazione lavorativa e la retribuzione e deve essere lecito, possibile, determinato o determinabile. Le mansioni possono essere variate (demansionamento o mansione superiori) con rispettivi obblighi del datore di lavoro Il luogo di lavoro viene determinato dal contratto ma può essere variato dal datore. Gli orari di lavoro sono stabiliti dalla contrattazione collettiva ma il lavoratore ha diritto di godere almeno 11 ore di riposo nelle 24. Vi può essere ricorso al lavoro straordinario per un massimo di 250 ore annue, compensato con maggiorazione del salario. Le multe nel caso di sanzione disciplinare non possono essere superiori a quattro ore di retribuzione e la sospensione dal lavoro a dieci giorni. La retribuzione è la principale obbligazione in capo al datore di lavoro. La Costituzione (art.36) stabilisce che il lavoratore deve essere retribuito: proporzionatamente al lavoro svolto ed in modo sufficiente per poter aver una "esistenza libera e dignitosa”. Il lavoratore ha obbligo di fedeltà (no concorrenza) Il datore di lavoro deve garantire la sicurezza del lavoro Il periodo di prova, o patto di prova può essere liberamente recedibile da entrambe le parti. Contrattazione Collettiva Le organizzazioni rappresentative dei lavoratori (sindacato) e le associazioni dei datori di lavoro (o un singolo datore) predeterminano congiuntamente la disciplina dei rapporti individuali di lavoro (cosiddetta parte normativa) e alcuni aspetti dei loro rapporti reciproci (cosiddetta parte obbligatoria). Il tutto prende forma nel c.d. contratto collettivo nazionale di lavoro (CCNL). LAVORO DIPENDENTE (subordinato) VS LAVORO AUTONOMO L’art. 2094 c.c. definisce prestatore di lavoro subordinato chi “si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell’impresa, prestando il proprio lavoro, intellettuale o manuale, alle dipendenze e sotto la direzione dell’imprenditore”. I caratteri essenziali sono: la collaborazione e la subordinazione. Il rapporto di lavoro “autonomo” (artt. 2222 e ss. c.c.), invece, è caratterizzata dalla gestione a proprio rischio e dall’organizzazione dell’attività lavorativa da parte dello stesso prestatore. Il lavoratore autonomo è del tutto libero di determinare in modo autonomo l’oggetto, il tempo, il luogo della prestazione lavorativa. Il corrispettivo che gli spetta è determinato sulla base non tanto del tempo impiegato, bensì dei risultati dell’opera o del servizio fornito. Il lavoro parasubordinato indica un tipo di lavoro che presenta caratteristiche intermedie tra quelle del lavoro subordinato e quelle del lavoro autonomo. LEZ 43-44 JOBS ACT legge 183/2014 Con questa legge si approvano i Dlgs 22 e 23 del 2015 (ammortizzatori sociali e contratto unico a tutele crescenti) Assicura tutele uniformi in caso di disoccupazione involontaria (art. 1).+ L’obiettivo è istituire una Agenzia Nazionale che ha le competenze in materia di politiche attive del lavoro, servizi per l’impiego ed Aspi cioè assicurazione sociale per l’impiego (con dovuta riforma costituzionale perché la materia ad oggi è di competenza regionale) Con il d.lgs. 23 del 2015 è stata data parziale attuazione alla legge delega. La normativa è entrata in vigore dal 7 marzo 2015. Si tratta di un contratto di lavoro a tempo indeterminato con una tutela contro i licenziamenti ingiustificati che cresce in base all’anzianità di servizio del dipendente e si applica agli assunti dopo il 7 marzo 2015. Prevede la reintegrazione nel posto di lavoro e risarcimento del danno commisurato all’ultima retribuzione globale di fatto dal momento del licenziamento fino a quello di effettiva reintegrazione ed in misura non inferiore a cinque mensilità. Il lavoratore può optare per l’indennità sostitutiva della reintegrazione pari a 15 mensilità (senza contributi). Il datore di lavoro può revocare il licenziamento entro 15 giorni . In questo caso il rapporto di lavoro si intende ripristinato senza soluzione di continuità. Non è necessaria l’accettazione del dipendente. Per evitare il giudizio, il datore di lavoro può offrire al lavoratore un importo pari ad una mensilità dell’ultima retribuzione per ogni anno di servizio, in misura compresa tra 2 e 18 mensilità mediante assegno circolare. Questa somma non costituisce reddito imponibile. D.lgs. 22/2015 OBIETTIVI: . Omogeneizzazione della disciplina dei trattamenti di disoccupazione ordinari e brevi, rapportando la loro durata alla pregressa storia contributiva del lavoratore. . Universalizzazione del campo di applicazione dell’Aspi. . Introduzione di una prestazione, priva di copertura figurativa, per i lavoratori in disoccupazione involontaria, che, dopo aver beneficiato della Naspi, presentino valori ridotti dell’ISEE, con previsione di obblighi di partecipazione a iniziative di attivazione proposte dai servizi competenti. NOVITÀ INTRODOTTE: ▪ L’assicurazione per l’impiego (Aspi) introdotta con la legge Fornero, dal 1 maggio 2015 si chiamerà Naspi (Nuova assicurazione sociale per l’impiego). ▪ Per i “co.co.co.” e i “co.co.pro.” si introduce, dal 1 gennaio 2015, un’indennità di disoccupazione chiamata Discoll, al posto dell’indennità una tantum. NASPI da maggio 2015, è riconosciuta a tutti i lavoratori licenziati e dimissionari per giusta causa, prima destinatari Aspi e Mini Aspi, nonché nei casi di risoluzione consensuale del rapporto di lavoro intervenuta nell’ambito della procedura di cui all’art. 7 l. 604/1966. Sono esclusi i dipendenti a tempo indeterminato delle pubbliche amministrazioni e gli operai agricoli. La domanda deve essere presentata in via telematica all’Inps COME SI FORMANO LE NORME E LE REGOLE Una norma definisce ciò che può essere accettato e il limite oltre al quale un comportamento può essere biasimato. Le norme sono un prodotto collettivo: si sviluppano in modo informale e sono frutto di negoziazioni. Sono per lo più implicite e possono riguardare diversi aspetti della vita del gruppo (regole di comportamento, gergo linguistico, abbigliamento ....). Una volta che una norma si è affermata diviene guida del comportamento individuale. Esse sono: - resistenti al cambiamento - creano uniformità nel gruppo - aiutano il gruppo a sopravvivere - chiariscono le aspettative sul comportamento di ciascuno - costruiscono una concezione comune della realtà sociale e della propria identità di gruppo - definiscono le relazioni con l’ambiente sociale - per cambiarle è necessario l’accordo di tutti. Lez 47 LEADERSHIP E MEMBERSHIP LEADERSHIP = Insieme di funzioni connesse al guidare il gruppo. 3 funzioni: -Funzione di produzione: attiene al compito del gruppo (dare informazioni, dare soluzioni ...) -Funzione di facilitazione: attiene agli aspetti logico-razionali che possono facilitare realizzazione compito (dare metodi di lavoro; ricentrare problema ...). -Funzione di regolazione: attiene ai problemi socio-affettivi e relazionali MINACCE ALL’EFFICACIA DEL GRUPPO DI LAVORO Groupthink (“pensiero di gruppo”) = modo di pensare adottato dalle persone profondamente coinvolte in un gruppo coeso quando lo sforzo di membri per raggiungere unanimità supera la loro motivazione a valutare realisticamente azioni alternative (Janis, 1989) SOCIAL LOAFING (inerzia sociale) = I membri di un gruppo si impegnano di meno in un compito a cui dovrebbero contribuire tutti rispetto a quando affrontano un compito analogo individualmente. Tale processo si sviluppa quando: il compito è percepito come non importante, semplice; dimensioni gruppo ampie e i membri pensano che loro risultato individuale non sia identificabile o non sia importante; i membri si aspettano scarso impegno da parte loro colleghi. Lez 48 IL BENESSERE ORGANIZZATIVO Definizione: - stato soggettivo di coloro che lavorano in uno specifico contesto organizzativo; - l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora; - capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione (Avallone 2003) - aspetti culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative FATTORI DI RISCHIO DEL BENESSERE LAVORATIVO: - ristrutturazioni organizzative e downsizing; - crescente instabilità di molti posti di lavoro; - crescente carico lavorativo sui singoli e aumento dei ritmi di lavoro, spesso conseguenza delle riduzioni di organico e del conseguente blocco del turn over; - maggiori richieste di flessibilità, di intraprendenza e di complessità del pensiero; - prolungamento dell’orario di lavoro oltre quello formale; - introduzione di nuove tecnologie, con problemi di adattamento cognitivo; - nuove forme di lavoro a distanza; - crescenti difficoltà di integrazione tra qualità del lavoro e qualità della vita - CARATTERISTICHE DI UN’ORGANIZZAZIONE IN BUONA SALUTE: → riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità → ascolta attivamente le istanze dei dipendenti; → mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro → è in grado di governare l’espressione della conflittualità entro livelli tollerabili di convivenza; → stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo → assicura rapidità di decisione, scorrevolezza operativa e supporta l’azione verso gli obiettivi; → assicura equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità e di carriera; → mantiene livelli tollerabili di stress; → stimola nei dipendenti il senso di utilità sociale del loro lavoro → adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali; → definisce i compiti lavorativi dei singoli e dei gruppi garantendone la sostenibilità; INDICATORI DI MALESSERE ORGANIZZATIVO 1.sentimento di disconoscimento, perché la persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità, né il proprio lavoro; 2.insofferenza nell’andare al lavoro, per cui il recarsi al lavoro è avvertito come una gravosa difficoltà quotidiana; 3.disinteresse per il lavoro, derivante da una scarsa motivazione, che può esprimersi anche attraverso comportamenti di minimale impegno nelle prestazioni e nella trasgressione delle regole e delle procedure dell’organizzazione; 4.desiderio di cambiare lavoro, che è chiaramente collegato all’insoddisfazione per il contesto lavorativo o professionale in cui si è inseriti; 5.eccessiva propensione al pettegolezzo, poiché il pettegolezzo, quando eccede i livelli fisiologici di qualunque ambiente di lavoro, diviene una fonte di gratificazione alternativa a quella che dovrebbe normalmente derivare dall’attività lavorativa; 6.aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa, poiché, pur svolgendo i propri compiti quotidiani e attenendosi passivamente alle regole e alle procedure dell’organizzazione, la persona non vi partecipa emotivamente, ma ne distacca l’investimento libidico e ha la sensazione di lavorare meccanicamente; 7.lentezza nelle prestazioni, poiché i tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano, con o senza autopercezione del fenomeno; 8.confusione organizzativa in termini di ruoli e compiti, 9. venir meno della propositività a livello cognitivo, poiché è assente sia la disponibilità ad assumere iniziative e a offrire contributi personali, che il desiderio di sviluppo delle proprie capacità, conoscenze e competenze professionali; 10.assenteismo, poiché l’assenza dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque sistematici diviene una strategia difensiva consapevole o meno del dipendente per sottrarsi ad un ambiente di lavoro in cui si sente a disagio. La tecnica del family group Consiste nell’intervista di gruppo e nell’osservazione delle interazioni microsociali tra persone anche di diverso livello gerarchico appartenenti a una stessa unità o ufficio; •Permette di approfondire le dinamiche esistenti nei gruppi naturali all’interno dell’ambiente di lavoro, attraverso: la discussione sul senso dei risultati dell’indagine di sondaggio, con il compito di ricostruirne le possibili implicazioni e motivazioni; l’osservazione delle modalità di svolgimento di particolari compiti assegnati al gruppo; l’osservazione delle dinamiche più generali di leadership e appartenenza e di quelle specifiche collegate alle dimensioni rivelatesi critiche nei risultati del sondaggio. La tecnica delle storie di vita Consiste in un’intervista in profondità molto dettagliata sui vissuti personali ed emotivi dell’intervistato. È fondamentale per chiarire: le questioni insolute; le apparenti contraddizioni tra le risposte date dalle persone ad alcune domande del questionario del sonfdaggio. Ciò attraverso: le domande dirette a trarre elementi esperienziali sull’evoluzione della cultura organizzativa in interviste a persone che abbiano vissuto per un periodo di tempo abbastanza lungo nell’ambiente dell’organizzazione. I piani di miglioramento devono essere progettati con diverse fasi (4) e con approccio metabletico (metabletica: Dimensione transizionale e di cambiamento che può investire la personalità del soggetto, comportando trasformazioni sul piano emotivo, cognitivo e relazionale). IL TEAM BUILDING A livello internazionale il termine team building indica specifiche metodologie nate e sviluppate per lavorare sui gruppi ed in particolare su team di lavoro task- oriented. Il team building fatto con metodologie esperienziali può trovare due principali ambiti di applicazione, perseguibili separatamente o, come spesso accade, congiuntamente: la formazione e/o l’incentivazione. Nell’approccio esperienziale il partecipante è sempre il protagonista partendo dal presupposto secondo cui le situazioni di maggior impatto sono quelle che viviamo con tutti i nostri sensi, quelle nelle quali viviamo intense emozioni, interagiamo con altri e magari ci divertiamo. Per citare le più valide metodologie disponibili in Italia segnalo l’outdoor training, il team sailing, l’edu theatre, l’adventure training, il sounds building (metodologia basata sull’utilizzo della musica), il business storm (basato sull’utilizzo della creatività), il self empowermen. Sono metodologie nate con l’obiettivo di formare le persone su aspetti legati alla sfera dei comportamenti, col vantaggio di raggiungere indici di efficacia decisamente superiori a quelli raggiungibili con un’aula tradizionale.