Analisi del Valore di un Prodotto: Approcci Multiattributo e Fishbein, Sintesi del corso di Economia

Scarica Analisi del Valore di un Prodotto: Approcci Multiattributo e Fishbein e più Sintesi del corso in PDF di Economia solo su Docsity! CAPITOLO 2 Finestra strategica  capacità dell’impresa di soddisfare le aspettative dei clienti; al tempo t1 l’insorgere di una discontinuità di tipo tecnologica o concorrenziale può chiudere questa finestra. L’azienda deve essere capace di implementare una strategia efficace di incremento del valore per il cliente per riaprire la finestra Approcci per la quantificazione del valore per il cliente: - Desk (management-based)  valutazioni espresse dal management aziendale considerando benefici oggettivamente osservabili (EVC) - Field (customer-based)  specifiche ricerche di mercato sia qualitative che quantitative; esse ricostruiscono la catena mezzi-fini attraverso la quale i clienti correlano i valori condivisi ai benefici ricercati nei prodotti e questi ultimi agli attributi che li compongono, rilevano criteri di scelta e percezioni in merito alla performance dei prodotti in concorrenza (Approccio di composizione, scomposizione) L’approccio field richiede più tempo e risorse ma garantisce un numero maggiore di informazioni e stime più affidabili Valore per il cliente  il cliente fonda le proprie percezioni di valore relative a un prodotto sul confronto tra ciò che riceve (get) e ciò che dà (give) [Zeithaml] Get: benefici funzionali, psico-sociali, emotivi GIve: sacrifici monetari e non, i costi Il valore per il cliente è un costrutto percettivo basato sulla valutazione contestuale di tutte le diverse componenti dell’offerta (get e give), comparate a quelle di uno o più concorrenti. Alcune fondamentali caratteristiche del costrutto: a. Multidimensionalità  per agire con efficacia sulle diverse tipologie di benefici e di sacrifici, l’impresa deve necessariamente potenziare la propria offerta in riferimento a molteplici attributi, tangibili e intangibili b. Soggettività  le percezioni e le preferenze relative a tali attributi dipendono da variabili individuali c. Relatività  il valore di una data offerta per il cliente è sempre oggetto di una comparazione con sostituti diretti e indiretti d. Dinamicità  le determinanti del valore per il cliente sono soggette a una continua trasformazione, imputabile non soltanto al progresso tecnologico, alla capacità innovativa delle imprese, all’evoluzione dell’individuo o all’insorgere di nuove esigenze funzionali, ma anche al dinamismo delle unità culturali e alla sempre maggiore complessità sociale Implicazioni manageriali Multidimensionalità  varietà delle dimensioni cognitive ed emotive Soggettività  segmentazione value-based Relatività  benchmarking competitivo Dinamicità  misurazione sistematica La tradizionale competizione settoriale è affiancata da meccanismi di natura trasversale: - Concorrenza trasversale  le imprese entrano in nuovi settori merceologici avvalendosi delle competenze tecnologiche e dei vantaggi concorrenziali acquisiti negli ambiti originari di attività (Apple telefonia)  focus su copertura dei gap di valore - Concorrenza intersettoriale  imprese appartenenti a settori diversi, pur utilizzando tecnologie differenti, soddisfano i medesimi insiemi di esigenze (Telecom videoconferenza)  focus su rapporto benefici/costi - Concorrenza a catena  il consolidamento di relazioni competitive indirette, riconducibili alla diffusione di strategie di diversificazione, rende probabile la comunanza di concorrenti tra imprese operanti in contesti differenti (Barilla – Parmalat – Granarolo)  focus su customer loyalty Per fare ingresso in nuovi settori assume importanza centrale la realizzazione di interrelazioni critiche tra differenti ambiti di attività: a. Interrelazioni tangibili  comunanza esistente a livello di clienti e canali distributivi, nonché dai rapporti di complementarietà fra prodotti eterogenei nell’appagamento di grappoli di bisogni interconnessi (Poste Italiane in telefonia mobile e gestione del risparmio) b. Interrelazioni intangibili  possibilità di utilizzare in nuovi contesti le risorse immateriali di cui l’impresa dispone (brand extension di Armani, Bulgari, Hermes) EVC (Economic Value for the Customer) Approccio alla misurazione semplice, rapido e conveniente  valorizzazione degli attributi del prodotto che assumono maggiore rilevanza nell’influenzare il comportamento di scelta dei clienti. Consiste nell’esame e nella valorizzazione degli attributi del prodotto che assumono maggiore rilevanza nell’influenzare il comportamento di scelta dei clienti. Di solito, attributi tangibili che il management confronta con i concorrenti e cerca di valutare la differenza, in termini di benefici e costi per i clienti, traducendola in termini di differenziale monetario. Prezzo di indifferenza  prezzo massimo accettabile dal cliente che annulla l’EVC Costo totale di possesso (total cost of ownership)  costo d’acquisto di un prodotto + tutte le spese sostenute dall’acquirente durante la sua vita utile al netto dell’eventuale prezzo di liquidazione/rivendita Principali componenti: fasi pre-acquisto (costi di ricerca informazioni, consulenza); fase d’acquisto (prezzo, costi di spedizione, costi di assicurazione); fasi post-acquisto (costi d’installazione, manutenzione) L’approccio di composizione: i modelli multiattributo Superamento dei limiti dell’EVC rappresentati da: - Parzialità della prospettiva di analisi  solo attributi e benefici oggettivamente quantificabili - Mancata considerazione dei criteri di scelta e delle percezioni maturate dai clienti  natura desk Fiducia  una forma di conoscenza, che richiede un minor numero di dati per effettuare qualunque scelta; l’impresa (trustee) la richiede, il cliente (trustor) la concede rivelandosi disponibile a fronteggiare un certo grado di rischio; la fiducia accresce quando le percezioni soddisfano e confermano le aspettative. Nella prospettiva della customer-based view, la soddisfazione del cliente rappresenta il flusso che alimenta l’ampiezza e la qualità delle relazioni con la domanda, da cui dipende il valore intrinseco dell’impresa. Il valore desiderato e il valore atteso dal cliente vengono influenzati da una serie di fattori: le esperienze precedenti, le comunicazioni interpersonali (passaparola), l’immagine, la comunicazione attuata dai concorrenti. L’impresa invece, cerca di soddisfare i propri clienti attraverso un processo articolato in tre fasi: a. Comprensione  individuazione e attivazione delle aspettative di valore dei clienti, le quali indirizzano la fase della progettazione b. Progettazione c. Realizzazione  le specifiche progettuali vengono trasformate in beni e/o servizi offerti al mercato La soddisfazione della clientela è raggiunta quando i processi aziendali sono perfettamente allineati al sistema cognitivo dei clienti e quindi i desideri del cliente coincidono con le aspettative nei confronti dell’offerta aziendale e sono perfettamente compresi dal management e tradotti in specifiche di progetto e di prodotto, originando una value proposition pienamente percepita dalla domanda. Possibilità di eventuali scostamenti (gap) da questa situazione ideale dovuti a divergenza fra: - Il valore che il management aziendale si prefigge di offrire al cliente (valore pianificato) - Il valore che il cliente aspira a ottenere dall’offerta dell’impresa (valore desiderato) - Gli obiettivi di valore per il cliente compresi e assimilati dall’organizzazione aziendale (valore recepito) - Il valore realmente offerto al mercato (valore offerto) - Il valore riconosciuto dal mercato (valore percepito) La divergenza fra valore desiderato e valore percepito dal cliente definisce il cosiddetto gap di valore, indicatore di sintesi da monitorare costantemente ai fini di una corretta gestione della soddisfazione dei clienti; in presenza di un gap di valore vi è la possibilità che esistano altri tipi di gap: - Gap di sintonia  differenza tra valore desiderato e valore pianificato dal management - Gap di allineamento e/o coinvolgimento  differenza tra valore pianificato e valore recepito dall’organizzazione - Gap di progettazione e/o realizzazione  differenza tra valore recepito e valore offerto al mercato - Gap di percezione  differenza tra valore offerto e valore percepito Il gap di sintonia e il gap di percezione hanno natura prevalentemente esterna e sono ascrivibili a carenze di marketing (analisi dei clienti e processi di comunicazione aziendale); i gap di allineamento/coinvolgimento e di progettazione/realizzazione possono invece essere classificati come interni, in quanto ascrivibili a carenze di tipo organizzativo (meccanismi operativi, risorse umane, sviluppo ed erogazione dell’offerta). Ogni scostamento deve essere interpretato attraverso l’individuazione delle cause che lo determinano, e rimosso, mediante l’attuazione di un piano integrato di azioni di miglioramento. Il gap di valore è scomponibile in gap di valore desiderato (differenza fra le aspettative ideali e quelle nei confronti dell’impresa) e gap di valore atteso (differenza tra aspettative nei confronti dell’impresa e percezioni di valore) La criticità del gap di valore si rivela tanto maggiore quanto più elevata risulta l’incidenza del gap di valore atteso sullo scostamento totale. La soddisfazione del cliente dipende dalla conferma delle aspettative; in caso di coincidenza fra attese e percezioni, il gap di valore desiderato (pur evidenziando l’esistenza di spazi anche sostanziali di miglioramento della customer satisfaction) può quindi non esercitare effetti negativi sulla relazione con i clienti, quantomeno nel breve o medio periodo. Ciò non toglie che, nel lungo andare, esso rappresenti un’area di vulnerabilità da non sottovalutare, soprattutto nei confronti della concorrenza trasversale e intersettoriale. Classificazione cause gap di valore (Vedi figura 3.6 pag 159) - Cause esplicite, la cui individuazione non presenta aspetti di particolare difficoltà - Cause latenti, non agevole determinazione e quindi spesso sottovalutate - Cause generali, riconducibili all’inadeguatezza del patrimonio di conoscenze dell’impresa - Cause specifiche, peculiari a un particolare scostamento Principali modalità di rimozione del gap di valore: riduzione delle aspettative del cliente, cambiamento delle convinzioni soggettive, rafforzamento del sistema di offerta, modifica della configurazione del valore desiderato dal cliente mediante azioni sulle preferenze e sui criteri di scelta individuali. La prima modalità di annullamento del gap di valore si rivela spesso difficilmente praticabile, in quanto implica il riconoscimento dell’incapacità dell’impresa di accrescere la value proposition per mantenere le promesse che ne hanno determinato la scelta. Inoltre, la sua percorribilità è subordinata all’esistenza di alcune fondamentali condizioni: - Impossibilità di adottare altre strategie nel breve o nel medio periodo - Alta incidenza del gap di valore atteso sullo scostamento di valore complessivo - Esistenza di segmenti di domanda con esigenze compatibili con un livello più contenuto di valore atteso - Possibilità di comporre un profilo di offerta allineato alle esigenze di tali segmenti rispettando il vincolo di economicità e garantendo il conseguimento degli obiettivi di creazione di valore da cui dipende la sopravvivenza dell’impresa Classificazione degli attributi dell’offerta (vedere figura p165, matrice p169) Three factors theory a. Attributi basic  performance bassa, elevata insoddisfazione; performance alta impatto positivo trascurabile; condizioni necessarie (must be); investire fino al punto in cui l’impatto sulla soddisfazione dei clienti si annulla b. Attributi exciting  performance elevate, impatto significativo e positivo; bassa performance, impatto negativo marginale; vera fonte del vantaggio competitivo, attributi su cui investire caratterizzati da rendimenti crescenti c. Attributi one-dimensional  relazione lineare ai giudizi di overall satisfaction Gap esterni Gap di sintonia  incapacità di interpretare e definire correttamente i desideri e le aspettative della domanda; la rilevazione di tale gap comporta la verifica dell’allineamento dell’offerta aziendale rispetto ai desideri e alle aspettative dei clienti attraverso l’analisi sistematica delle tendenze evolutive del rapporto fra domanda e offerta e l’individuazione della coerenza esistente fra gli obiettivi di posizionamento e di differenziazione perseguiti (valore pianificato dall’impresa) e le preferenze dei segmenti di domanda a cui ci si intende rivolgere (valore desiderato dai clienti). Le principali cause alla base del gap di sintonia si riconnettono dunque allo scarso orientamento al mercato da parte dell’impresa con il conseguente rischio di cadere in una sorta di trappola dell’inerzia (rigidità nella valutazione delle tendenze evolutive, resistenze organizzative al cambiamento, adozione di comportamenti imitativi nei confronti dei concorrenti, adeguamento passivo alle regole del gioco esistenti e mancanza di iniziativa e creatività) Giochi di movimento  le aziende dovrebbero cessare la concorrenza tra di loro ma cercare nuovi mercati creando valore tramite la creatività e l’innovazione (market creation, strategia oceano blu) Framework delle 4 azioni: a. Tra i fattori che il settore dà per scontati, quali andrebbero eliminati? b. Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? c. Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? d. Quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati? La rimozione del gap di sintonia si fonda sul miglioramento: 1. Del processo di analisi degli impatti che l’evoluzione ambientale può esercitare sulle mosse strategiche dell’impresa, e viceversa (market intelligence  cross-impact analysis) 2. Della conoscenza della domanda, attraverso un avvicinamento del management al cliente e l’affinamento dei metodi di ricerca utilizzati nell’analisi dei comportamenti di acquisto e di consumo 3. Dell’approccio alla segmentazione della domanda, che deve fondarsi sulle determinanti dei processi di scelta e di utilizzo dei prodotti Gap di percezione  il manifestarsi di un divario fra il valore realmente ottenibile dagli attributi dei beni e/o servizi offerti dall’impresa e il valore percepito dal cliente Cause: - Inadeguata comprensione del sistema percettivo dei clienti (conseguenza del modesto livello della tensione concorrenziale, dell’esclusiva rilevanza attribuita alla tecnologia come fonte di vantaggio competitivo, dalla diffusa tendenza a enfatizzare il ruolo degli attributi tecnici dei prodotti nella formazione del valore percepito) - Obiettivi di comunicazione generici - Investimenti sottodimensionati e insoddisfacenti - Segnali di valore divergenti - Media mix inadeguato Soluzioni  analisi dettagliata delle aree di impatto delle politiche di comunicazione sul sistema cognitivo del cliente, definizione coerente di obiettivi specifici azioni e costi, controllo sistematico della qualità della comunicazione