Sindrome da burnout dei lavoratori, Dispense di Psicologia

Scarica Sindrome da burnout dei lavoratori e più Dispense in PDF di Psicologia solo su Docsity! Achi non è capitato di sentire le proprie energie completamente consumate e assorbite dagli impegni di lavoro? Di cominciare una nuova giornata lavora- tiva sentendosi già stanchi e senza risorse? Di avver- tire l’inutilità del proprio operato di fronte alle diffi- coltà quotidiane, all’indifferenza dei propri colleghi e alle richieste pressanti dell’organizzazione? Di sen- tirsi totalmente insensibili di fronte al disagio e alle ri- chieste di aiuto degli altri? Quando questa condizione non è più temporanea e occasionale ma diventa prevalente e si cronicizza nel tempo, parliamo di burnout, una vera e propria sin- drome lavorativa che causa uno stato di malessere in- tenso al lavoratore e al tempo stesso gli impedisce di essere professionalmente efficace. Il termine stesso mette in evidenza alcuni tratti sa- lienti della sindrome: burnout infatti rimanda a ciò che è bruciato, logorato, fuso, scoppiato. Non è un caso che una delle metafore a cui spesso fanno riferimento gli stessi lavoratori colpiti dalla sindrome sia quella di un fuoco che, un tempo acceso e bruciante di energia, si è ora spento, lasciando il posto a delle fredde ceneri. Il burnout è dunque un fenomeno caratterizzato dal completo esaurimento emotivo e psicofisico del lavo- ratore, accompagnato dal distacco, o da una vera e pro- pria avversione verso il lavoro, i colleghi, i superiori, i clienti o gli utenti, ecc. Quali sono i segnali che per- mettono di riconoscere il burnout e in che modo si può intervenire? I sintomi del burnout Parlando di burnout, alcuni decenni fa si faceva ri- ferimento esclusivamente ad alcune categorie di lavo- ratori: i medici, gli infermieri, gli insegnanti e, più in generale, gli operatori sociali. Infatti la forma più clas- sica della sindrome si manifesta nelle professioni co- siddette “di aiuto”, quelle che si svolgono all’interno dei contesti sociosanitari e scolastici, in cui l’obiettivo dell’attività lavorativa è la cura, l’aiuto, l’educazione o la riabilitazione. Christina Maslach è la studiosa che più si è occu- pata di burnout ed è a lei che dobbiamo la sistematiz- zazione teorica più nota della sintomatologia del feno- meno. Questa si caratterizza per tre segni distintivi, contemporaneamente presenti: 1) Esaurimento emotivo: la persona avverte di aver “bruciato” tutte le sue energie; si sente stan ca, svuo- tata, senza più risorse fisiche ed emozionali per affron- tare l’attività lavorativa. 2) Depersonalizzazione: la persona manifesta un atteggiamento freddo e cinico nelle relazioni con gli altri, che sono sempre più caratterizzate da indiffe- renza e annullamento delle emozioni. Al concetto di depersonalizzazione si è venuto progressivamente a sostituire quello di disaf fezione. La differenza è no- tevole: mentre con il concetto di depersonalizzazione si poneva l’accento su una risposta disfunzionale a gli uten ti, con il concetto di disaffezione si pone l’accento su una risposta disfunzionale al lavoro in sé e per sé. 3) Riduzione dell’efficacia professionale: la per- sona avverte un crescente senso di inadeguatezza, una diminuzione, o perdita, della propria competenza pro- fessionale e una mancanza di fiducia nelle proprie pos- sibilità. Vi possono poi essere numerosi altri sintomi, come umore depresso, ansia, instabilità emotiva, senso di colpa, bassa tolleranza alle frustrazioni, disturbi psi- cosomatici ed anche aumento dei comportamenti ri- schiosi. Secondo i primi studi i soggetti più esposti al bur- nout sarebbero quelli più empatici, idealisti e tendenti ad identificarsi con gli altri, ma anche quelli più in- troversi, ansiosi, ossessivi e altamente entusiasti. Spesso sono proprio questi tratti di personalità ad orientare la scelta di intraprendere una professione di aiuto, con una passione e un entusiasmo inizialmente notevoli, che poi però non trovano sufficiente riscontro nella realtà lavorativa. Non tutte le persone sono u gualmente esposte al burnout; può capitare che su due colleghi che lavorano nello stesso reparto per uno stesso periodo di tempo, affrontando quotidianamente le medesime difficoltà lavorative, uno sia colpito da burnout e l’altro no. In casi del genere spes so è l’efficacia personale, ossia la 1 BURNOUT PSICOLOGIA CONTEMPORANEA N. 200 - MAR.-APR. 2007 Burnout La sindrome del fuoco spento Chiara Consiglio, Laura Borgogni convinzione della persona di riu scire a gestire con suc- cesso le situazioni, anche quelle complesse, a rappre- sentare il fattore determinante. Il lavoratore con un’elevata efficacia personale vedrà le difficoltà lavo- rative come delle sfide davanti alle quali insistere e au- mentare l’impegno e i fallimenti come occasioni di ap- prendimento e stimoli a migliorare. Il lavoratore con bassa efficacia personale sarà invece portato a vedere le difficoltà come ostacoli insormontabili e tenderà ad arrendersi, a vedersi già sconfitto in partenza, ed anche davanti alle situazioni incerte sarà portato a mettere me no impegno e ad avere sempre meno fiducia in sé. In breve: un basso livello di efficacia personale è un fattore predisponente alla manifestazione della sindro - me del burnout, laddove un alto livello costituisce un fattore particolarmente protettivo. Osservando lo Schema 1, vediamo che negli ultimi tempi, oltre al passaggio dal concetto di depersona- lizzazione a quello di disaffezione, si sono anche estesi i contesti di osservazione del burnout. Con il tempo ci si è infatti resi conto che il fenomeno poteva riguar- dare non solo gli operatori sanitari ed educativi, ma anche molti altri lavoratori sottoposti a forte e costante stress quotidiano. Specialmente oggi, in un contesto di mercato globale e competitivo, caratterizzato da estrema precarietà e instabilità del lavoro e dell’eco- nomia stessa, e al tempo stesso da forte velocità, in un mon do in cui non ci sono più certezze, tranne il fatto che occorre costantemente adattarsi ai cambia- menti e correre per battere la concorrenza, tutte le pro- fessioni possono essere espo ste al burnout. Consideriamo anche il fatto che il lavoro nella no- stra società è sempre più centrale per l’identità perso- nale, tanto nei suoi risvolti affettivi quanto in quelli re- lazionali e sociali. In esso vengono investite molte delle proprie risorse in termini di energie, tempo, mo- tivazioni e capacità. Le conseguenze del burnout non sono solo indivi- duali (depressione, disturbi psicosomatici, abuso di so- stanze, insoddisfazione, ecc.), ma anche organizzative: assenteismo, calo delle performance e della qualità del servizio, abbandono. Appare dun que importante e quanto mai attuale che le organizzazioni si preoccu- pino di tutelare le proprie risorse umane, sostenendole nel fronteggiare lo stress, che può ripercuotersi nella qualità della vita personale, ma anche nella presta- zione lavorativa, nel rapporto con i colleghi, i clienti e gli utenti. Diventa allora fondamentale pianificare e realizzare strategie di prevenzione del disa gio lavora- tivo, intervenendo su ciò che può essere fonte di be- nessere e di coinvolgimento. L’organizzazione Studi recenti evidenziano che il burnout può essere compreso e affrontato solo se lo si considera come un problema che coinvolge l’intera organizzazione in cui si manifesta. Le disfunzioni organizzative possono avere un peso molto rilevante nell’insorgenza della sindrome. L’organizzazione, infatti, definisce i vincoli e le risorse che le persone hanno a disposizione ed è nel contesto lavorativo che si strutturano i rapporti con gli altri e si definiscono le regole che li sostengono. Vi sono dunque svariati aspetti – strutturali, culturali, re- lazionali e di ruolo – che hanno un forte impatto sul- l’incidenza e sul grado di burnout che può manifestarsi in un’organizzazione. A questo proposito Maslach e Leiter (1997) hanno approntato uno strumento di analisi della vita lavora- tiva. Si tratta del Maslach Burnout Inventory, di cui è oggi disponibile anche l’adattamento italiano (Que- stionario di Check-up Organizzativo: Borgogni et al., 2005). Tale strumento esplora: a) la relazione perso- nale con il lavoro, b) le principali aree della vita lavo- rativa e c) i processi di gestione. a) La relazione con il lavoro riguarda il livello di “job engagement”. Con tale espressione ci si riferisce a tre dimensioni antitetiche a quelle caratterizzanti il burnout: 1) ener gia (vs esaurimen to), 2) coinvolgimento (vs disaffezione), 3) efficacia (vs inefficacia). La persona “engaged” (ossia impegnata, coinvolta) svol ge il proprio lavoro con grande ener gia, si sente coinvolta a livello emozionale e affettivo in quello che fa e contemporaneamente percepisce di riuscire nel proprio lavoro e di dare con esso un contributo impor- tante all’organizzazione. b) Le aree della vita lavorativa riguardano: 1) il carico di lavoro, 2) il controllo sulla propria attività lavorativa, 3) il riconoscimento (economico e psicologico), 4) l’integrazione sociale, 5) l’equità dell’organizzazione, 6) la congruenza tra valori personali e organizza- tivi. Se la persona avverte una mancanza di sintonia tra sé ed una o più di queste aree, può incappare nel burnout. c) I processi di gestione riguardano più specifica- mente le aree dell’intervento. Esse sono: 1) il cambiamento, 2) la leadership, 3) lo sviluppo delle competenze, 4) la coesione di gruppo. 2 BURNOUT PSICOLOGIA CONTEMPORANEA N. 200 - MAR.-APR. 2007 5 BURNOUT PSICOLOGIA CONTEMPORANEA N. 200 - MAR.-APR. 2007 Gli operatori sanitari, medici e infermieri, e gli insegnanti sono le figure più tipicamente colpite da burnout. Chi non ha avuto modo di osservare, almeno una volta, qualche infermiere o qualche me- dico che si comportava in modo scorbutico e insensibile nei confronti dei pazienti, come se questi fossero degli oggetti piuttosto che delle per- sone? Oppure qualche insegnante che non cre- deva più nel suo lavoro, che non pre- stava attenzione ai suoi studenti, dai quali era anzi quasi infastidito, che si limitava a ripetere in modo routi- nario e stereotipato il pro gram ma, senza alcun coinvolgimento o inte- resse? Il fatto è che queste profes- sioni richiedono un notevole di- spendio di energia fisica e psicolo- gica, perché comportano grande di- sponibilità e pazienza verso gli altri, comprensione del le loro difficoltà e capacità di offrire supporto in qual- siasi momento. Tutto ciò può essere particolarmen te faticoso nei contesti ospeda- lieri, quando ci si confronta con pazienti difficilmente recuperabili, portatori di malattie che mettono a nudo i limiti della scienza e delle buo ne intenzioni, oppure quando il carico di lavoro è particolarmente elevato. In queste situazioni l’ope- ratore avverte un senso di frustra- zione per l’incapacità di portare a termine l’obiettivo fondamentale del suo lavoro, ossia la cura e la gua- rigione del paziente. Quando le richieste diventano particolarmente pesanti o eccessive, il lavoratore è costretto ad investire quantità crescenti di energia, pur ri- cevendo ben poco in cambio, tanto sul piano relazionale (gratitudine da parte degli utenti, sostegno da parte dei colleghi, gratificazioni da parte dei superiori) quanto su quello or- ganizzativo (remunerazione, cre- scita professionale, ecc.). Man mano che passa il tem po l’operatore può non farcela più a sostenere le ri- chieste e può cercare di proteggersi sviluppando un graduale distacco, che può tramutarsi progressiva- mente in insofferenza verso il lavoro e l’utenza. Pessimismo e disillusione possono facilmente diventare modi di fronteggiare il vissuto di falli- mento. Molti studi hanno dimostrato che nei contesti ospedalieri le figure maggiormente a rischio di burnout sono gli infermieri. Questi opera- tori trascorrono più tempo dei me- dici con i pazienti, per cui si con- frontano di più con la sofferenza e il disa gio. Rispetto ai medici, pro- babilmente, può esserci anche una minore identificazione nel lavoro. Va detto che non tutti i reparti sono ugua li: particolarmente esposti sono gli operatori del pronto soccorso, dei reparti di neurochirurgia, car- diologia e oncologia, dove l’impatto con la sofferenza è maggiore e dove la possibilità di riu scita è talvolta in- dipendente dal proprio operare. Nella scuola gli insegnanti più a rischio sono quelli che si trovano a gestire classi molto numerose, di sedi collocate in periferia o in luoghi svantaggiati, o che devono confron- tarsi con alunni portatori di proble- matiche specifiche (bullismo, ipe- rattività, handicap fisici e mentali) che possono avere ripercussioni su tutto il sistema classe. Ma dalle ricerche è emerso che sono in gioco anche altri fattori. I rapporti con i colleghi e i superiori, ad esempio, costituiscono due ele- menti cruciali, capaci di favorire l’insorgenza e modulare l’intensità della sindrome: un rapporto di col- laborazione, sostegno reciproco e confronto costruttivo con i colleghi e la dirigenza, può aiutare a vivere più serenamente il disagio lavora- tivo e a trovare, anche attraverso il confronto, strategie appropriate per fronteggiare il proprio malessere. Può essere anche il solo ascolto re- ciproco a ridurre il rischio di bur- nout, perché in tal modo si acquista una maggiore forza e fiducia in se stessi, ritrovando nell’altro uno specchio su cui riflettere le proprie incertezze, paure, intolleranze. BOX - Le professioni d’aiuto 6 BURNOUT PSICOLOGIA CONTEMPORANEA N. 200 - MAR.-APR. 2007 RELAZIONE CON IL LAVORO Esaurimento <–––> Energia | | | | | | | | | | | Disaffezione <–––> Coinvolgimento | | | | | | | | | | | Inefficacia <–––> Efficacia | | | | | | | | | | | AREE DELLA VITA LAVORATIVA Carico di lavoro | | | | | | | | | | | Controllo sulla propria attività lavorativa | | | | | | | | | | | Riconoscimento (economico, psicologico) | | | | | | | | | | | Integrazione sociale | | | | | | | | | | | Equità dell’organizzazione | | | | | | | | | | | Congruenza valori personali/organizzativi | | | | | | | | | | | PROCESSI DI GESTIONE Cambiamento | | | | | | | | | | | Leadership | | | | | | | | | | | Sviluppo delle competenze | | | | | | | | | | | Coesione di gruppo | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Discrepanza Sintonia Negativo Positivo Burnout Impegno Figura 1 – Check-up di un’azienda realizzato somministrando al personale il Questionario di Check-up Organizzativo (Borgo- gni et al., 2005). Nel grafico sono riportate le medie delle risposte. Le barre rosse, indicanti valori inferiori a quelli medi, indicano le aree problematiche presenti all’interno dell’organizzazione. Le barre blu sono aree non problematiche.