Sistemi di misurazione e sistema informativo aziendale, Appunti di Programmazione e controllo

Scarica Sistemi di misurazione e sistema informativo aziendale e più Appunti in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity! I SISTEMI DI MISURAZIONE: MANAGEMENT ACCOUNTING PROPOSTA DI UN GLOSSARIO MANAGEMENT ACCOUNTING, MANAGERIAL ACCOUNTING, CONTABILITA’ DIREZIONALE  sono espressioni diverse per esprimere un sistema di misurazione plasmato sulle esigenze a supporto della gestione. Costituisce il supporto per decisioni ed è strategico per la pianificazione ed il controllo della performance. Questo tipo di misurazione extra contabile si contrappone alla contabilità generale (financial accounting) che è obbligatoria per norma, mentre invece questa è facoltativa e può essere definita come  il processo di IDENTIFICAZIONE, MISURAZIONE, ACCUMULAZIONE, ANALISI, PREPARAZIONE, INTERPRETAZIONE, COMUNICAZIONE di informazioni ECONOMICO-FINANZIARIE utilizzate dal management per pianificare e controllare le attività organizzative e per assicurare un buon uso delle risorse. Management accounting = CONTABILITA’ DIREZIONALE  sistema di misurazione e di rilevazione diretta all’Alta Direzione, che ne serve per supportare le proprie decisioni tese a gestire la performance aziendale. Definizione  processo di identificazione, misurazione, accumulazione, analisi, preparazione, interpretazione e comunicazione di informazioni economico-finanziarie e non utilizzate dal management per pianificare e controllare le attività organizzative e per assicurare un uso appropriato delle risorse. Attività - Identificazione  riconoscimento e valutazione delle transazioni aziendali e degli altri eventi economici - Misurazione  quantificazione delle transazioni aziendali e altri eventi economici. Devono essere registrati e classificati attraverso approcci ordinati e coerenti, attraverso l’ACCUMULAZIONE - Analisi  determinazione delle ragioni sottostanti l’attività realizzata e l’individuazione delle interrelazioni con altri eventi economici. - Interpretazione - Comunicazione Finalità  supportare il management nelle attività di pianificazione e controllo delle attività dell’organizzazione e guidare i processi decisionali interni all’organizzazione. * La contabilità direzionale può assumere profili più o meno strutturati, come la BSC (balance score card), OPA e Tableau de Bord. COSA SI INTENDE PER SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE  insieme di dati, informazioni, processi di trattamento e dei relativi centri organizzati per attuarli con uno o più fini prefissati. Costituisce quindi l’insieme di mezzi e procedure attraverso cui l’azienda raccoglie, immagazzina ed elabora i dati per produrre le informazioni di cui necessita per lo svolgimento delle sue attività. L’attività di produzione delle informazioni è un vero e proprio PROCESSO PRODUTTIVO, che consiste in una fase di RILEVAZIONE dei dati, di una fase di TRASFORMAZIONE degli stessi e in una di OTTENIMENTO di informazioni, che dovranno trovare utilizzazione all’interno dell’azienda o potranno essere comunicate all’esterno. Il sistema informativo assume una duplice valenza: - Interna  volta a consentire ai vari livelli operativi dell’azienda di svolgere la funzione decisionale nei vari momenti in cui si esplica la conduzione aziendale - Esterna  così da rendere possibile la comunicazione all’esterno delle notizie relative alle condizioni di vita dell’azienda ed alle sue prospettive. Obiettivo  fornire informazioni per la soluzione dei problemi organizzativi e gestionali. Le informazioni possono essere quantitative, esprimibili mediante numeri, o non quantitative, esprimibili attraverso l’osservazione visiva, conversazioni, articoli di giornale. Tra le informazioni quantitative abbiamo quelle monetarie e non monetarie, di natura fisico tecnica, non esprimibili in termini monetari; queste ultime, insieme alle informazioni qualitative, costituiscono il sotto insieme delle INFORMAZIONI EXTRACONTABILI. LE informazioni contabili possono essere classificate in quattro categorie: - INFORMAZIONI OPERATIVE  necessarie per rendere possibile lo svolgimento delle attività ordinarie di un’organizzazione - INFORMAZIONI DI BILANCIO E CONTABILITA’ GENERALE  usate sia dal management che dai terzi - INFORMAZIONI FISCALI: le imprese devono disporre di informazioni finalizzate alla dichiarazione dei redditi, che sono distinte da quelle contenute nel bilancio civilistico - INFORMAZIONI DI CONTABILITA’ DIREZIONALE O CONTABILITA’ INTERNA  informazioni di diversa natura e tipologia, che i manager utilizzano per svolgere i loro incarichi direttivi. Il sistema informativo si configura come un sottosistema del sistema azienda e svolge il ruolo di raccolta dati e informazioni e loro finalizzazione al processo decisionale, orientamento e controllo dei flussi. Due aspetti principali: - ASSENZA DI RIFERIMENTI AGLI STRUMENTI UTILIZZATI  questo aspetto configura il sistema informativo come un componente NATURALE all’interno dell’organizzazione e quindi non dipende dalla tecnologia di supporto utilizzata - DISTINZIONE TRA DATO E INFORMAZIONE  il sistema informativo acquisisce e tratta dati al fine di produrre informazioni finalizzate a soddisfare uno specifico bisogno. Elementi ai quali un sistema informativo deve ispirarsi: - TEMPESTIVITA’  definisce la fruibilità temporale dell’informazione; - DISPONIBILITA’/ACCESSIBILITA’  disponibilità e fruibilità spaziale dell’informazione in senso fisico-geografico - FORMATO  si riferisce alla modalità di presentazione delle informazioni in rapporto alla comprensibilità da parte del suo utente naturale - VALORE  fruibilità in senso economico. Il sistema informativo viene a sua volta distinto in due sottosistemi: - ESECUTIVO  rispondente alle esigenze funzionali di tipo tattico ed operativo - DIREZIONALE  rispondente ad esigenze funzionali di tipo tattico e strategico. SISTEMA DI REPORTING  consiste nella redazione periodica di report, intesi come prospetti, rendiconti, tabulati, videate contenenti dati ed informazioni necessari per analizzare l’andamento della gestione aziendale sotto i profili dell’efficacia, efficienza, economicità. Deve avere una buona fruibilità a tutti i livelli e tenere conto della pluralità dei suoi destinatati. Il sistema di reporting non esaurisce il flusso di reporting all’interno dell’azienda. Le informazioni contenute nei vari report devono essere: - AFFIDABILI  i dati contenuti nei report devono essere completi e sicuri - Segnalare all’Alta Direzione, nei modi e tempi dovuti, se l’azienda sta procedendo nella giusta redazione rispetto a quanto stabilito in sede di programmazione annuale  REPORTING INFORMATIVO  SCOPO  segnalate in maniera tempestiva eventuali problemi sorti nelle aree critiche della gestione - Supportare la direzione nella valutazione delle prestazioni manageriali  REPORTING VALUTATIVO  deve dare evidenza della responsabilità di ciascuna posizione nel grado di conseguimento degli obiettivi. Proprietà fondamentali di un report: - TEMPESTIVITA’  le informazioni contenute devono arrivare rapidamente in modo da poter attivare delle eventuali azioni correttive in tempi veloci - SELETTIVITA’  mettere in luce solo le informazioni rilevanti, al fine di evitare un sovraccarico di informazioni, INFORMATION OVERLOAD, che ostacolerebbe l’individuazione delle informazioni rilevanti e potrebbe portare alla PARALISI DA ANALISI. Il sistema di controllo direzionale dovrebbe operare in base al PRINCIPIO DELL’ECCEZIONE, al fine di favorire il MANAGEMENT BY EXCEPTION  l’attenzione del management si dovrebbe soffermare su un insieme limitato di valori consuntivi che risultano diversi in maniera significativa da quelli programmati, mentre dovrebbe prestare minore attenzione a quelle situazioni che presentano risultati soddisfacenti. REPORTING INFORMATIVO È stato caratterizzato per molto tempo da alcuni limiti che hanno portato all’elaborazione di soluzioni, confluite in una nuova forma di reporting “ per FATTORI CRITICI DI SUCCESSO”, che si concretizzano in quei fattori cruciali per il conseguimento degli obiettivi dell’impresa. Il reporting TRADIZIONALE presentava alcune caratteristiche: - Reporting di derivazione contabile - Si basava su indicatori che andavano a monitorare le condizioni di equilibrio economico- finanziario della gestione - Poneva l’accento sulla redditività della gestione, in particolare sul risultato operativo - Evidenziava gli scostamenti delle grandezze che compongono il risultato di gestione rispetto al budget e li scomponeva per macro cause - Era articolato per sistemi e sub-sistemi via via più piccoli. Questo modello è tipico dei CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA, che riflettono un quadro globale di controllo della gestione aziendale, il quale fa riferimento ad indicatori di sintesi dell’equilibrio economico-finanziario della gestione, come il ROE ed il ROI, Punti di forza reporting tradizionale  maggiore sensibilizzazione dei manager sull’impatto economico delle loro azioni e sintesi che viene fornita dalle misure economiche. Punti di debolezza  si tratta di un sistema basato sulla redditività di breve periodo, che non presta attenzione ai driver di risultato, non consentendo di agire tempestivamente; presta scarsa attenzione ai processi e all’orientamento dell’impresa all’esterno, quindi alle performance dei concorrenti; non è in grado di guidare i manager verso gli obiettivi di lungo periodo, andando a trascurare i fattori critici che determinano il successo dell’azienda. Il reporting tradizionale non è quindi uno strumento sufficientemente utile per guidare l’azione manageriale, ed è per questo che si è passati alla logica di rendicontazione “per variabili chiave”, la quale va a compensare quel GAP di informazione creato dalla semplice misurazione del profilo economico-finanziario di gestione. Gli indicatori contenuti nel reporting informativo evoluto dovrebbero: - Coincidere con i parametri obiettivo che responsabilizzano i capi centro e che comprendono misure economico finanziarie di gestione corrente, sia indicatori di gestione strategica - Corrispondere a variabili controllabili dai rispettivi centri, che rappresentano i performance driver dei parametri obiettivo - Corrispondere a variabili interne, che influiscono sui risultati del centro, ma sono controllabili anche da altri centri - Corrispondere a variabili esterne, che esercitano un’influenza sui risultati di centro, ma che non sono controllabili dall’azienda. Schema metodologico del reporting direzionale basato sugli indicatori chiave di risultato REPORTING VALUTATIVO Focalizzato sulla prestazione conseguita dal manager del CdR. Il suo supporto di misurazione è la CONTABILITA’ ANALITICA. Output  rendiconto sulla prestazione manageriale. In questa tipologia di report la prestazione del manager viene confrontata con uno standard di risultato atteso. La valutazione deve quindi esulare dagli elementi che non sono controllabili dal manager. Un report di controllo pone a confronto i risultati consunti di un CdR con i risultati attesi; in caso di scostamenti, il report cerca di individuare e quantificare le cause che hanno dato origine a questa differenza. Le informazioni contenute nel report sono relative ai risultati che sono stati effettivamente conseguiti, ai risultati che devono essere raggiunti e alle ragioni degli scostamenti tra questi risultati. Gli standard con i quali vengono confrontati i risultati attesi sono di quattro tipo: - STANDARD PROGRAMMATI  rappresentano il riferimento migliore per il calcolo degli scostamenti, ma solo nel caso in cui siano preventivamente definiti con accuratezza attraverso il budget. - STANDARD STORICI  si concretizzano nei risultati conseguiti in periodi precedenti. Non è una categoria particolarmente affidabile, perché le condizioni di contesto potrebbero essere cambiate e perché potrebbero non esserci elementi in grado di esplicitare se la prestazione passata del manager sia stata soddisfacente o meno - STANDARD PREVEDIBILI  tipici del meccanismo di controllo del feed-forward, che si propone di esplicitare i risultati già raggiungi ed anticipare i possibili risultati futuri e i corrispondenti scostamenti - STANDARD ESTERNI  possono essere riferiti ad altri centri di responsabilità sia dalla stessa impresa che di imprese diverse. Logica del benchmarking  potrebbe consentire alle imprese che seguono questo approccio di evidenziare i propri punti di debolezza rispetto ai concorrenti o gli elementi che impediscono di raggiungere i risultati conseguiti. Un sistema completo di reporting è quello rivolto ai vari livelli aziendali  strategico, direzionale, operativo. Per realizzarlo è necessario partire dalle linee strategiche pianificate dall’impresa fino ad arrivare ai piani operativi e al monitoraggio dei risultati. Così il reporting diventa uno strumento veramente utile all’azienda, in quanto è efficiente, completo e collegato allo sviluppo della strategia aziendale. Due strumenti sono molto utili a tal fine: BALANCE SCORECARD e TABLEAU DE BORD, i quali permettono di declinare le strategie dell’impresa fino all’attuazione dei piani operativi e alle azioni di monitoraggio dei risultati raggiunti, mantenendo costante il collegamento tra il processo di definizione della strategia e quello di attuazione operativa. BALANCED SCORECARD: UN SISTEM COMPLETO DI REPORTING Nella contabilità direzionale va crescendo il ruolo delle informazioni di tipo non economico- finanziario. Questo per dure motivazioni. 1. Bisogna considerare il peso sempre maggiore che le risorse immateriali hanno nell’ottenimento del successo competitivo. L’utilizzo di risorse immateriali e intellettuali permette di: - Sviluppare relazioni con i clienti in modo da ottenere la fidelizzazione di quelli già esistenti e raggiungere nuovi segmenti di mercato - Introdurre prodotti e servizi innovativi - Fabbricare prodotti che soddisfino le esigenze dei clienti garantendo qualità alta, costi bassi e tempi di produzione brevi - Stimolare la crescita delle abilità e l’aumento della motivazione del personale - Utilizzo di tecnologie informatiche, banche dati e sistemi. I vantaggi in temini di maggior competitività sono difficili da cogliere. 2 capacità di misurare solo le performance di breve termine a scapito di una visione di insieme delle ricadute sulla redditività dell’impresa, di breve e lungo periodo, delle decisioni del management e dei vertici dell’organizzazione. Questi limiti vengono superati attraverso l’utilizzo della BALANCED SCORECARD, strumento che consente di chiarire, comunicare e realizzare la strategia di impresa. BALANCE SCORECARD  sistema di misurazione e gestione delle performance che traduce le strategie aziendali in obiettivi e misure che prendono in considerazione un insieme equilibrato di prospettive. Elaborato da Robert Kaplan e David Norton, il termine era mutuato dai tabelloni che venivano utilizzati nelle gare di baseball e basket, che andavano a completare i punteggi della partita che si stava giocando. La traduzione più accreditata è quella di SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA, proprio perché c’è equilibrio tra le misure di performance di natura puramente finanziaria e quelle di natura non finanziaria, tra misure di risultato e misure che indirizzano le performance future. DIFFERENZA TRA CONTABILITA’ GENERALE E CONTABILITA’ DIREZIONALE CONTABILITA’ GENERALE CONTABILITA’ DIREZIONALE DESTINATARI Esterni: azionisti, creditori, fisco Interni: personale operativo, dirigenti, quadri SCOPO Report relativi alla performance passata per soggetti esterni Informazioni per le decisioni interne prese dal personale e dai dirigenti: feedback e controllo della performance operativa TEMPISTICA In ritardo, storica Corrente, orientata al futuro LIMITAZIONI Soggetta a vincoli; regole basate su principi contabili di generale accettazione e su leggi dello Stato Non soggetta a vincoli; sistemi e informazioni determinati dal management per soddisfar esigenze di carattere strategico e operativo TIPOLOGIA DI INFORMAZIONI Misure solo di carattere economico-finanziario Misure economico-finanziarie, operative e fisiche riguardanti i processi, le tecnologie, i fornitori, i clienti, i concorrenti NATURA DELLE INFORMAZIONI Obiettiva, verificabile, coerente, precisa Più soggettiva e legata a giudizi del singolo, valida, rilevante, accurata GRADO DI DETTAGLIO Forte aggregazione; reportistica relativa all’intera azienda Disaggregazione; informazioni per le decisioni e le azioni a livello locale. La contabilità direzionale svolge diverse funzioni e le informazioni contenute variano al variare del livello organizzativo interessato. Alcune funzioni: - CONTROLLO OPERATIVO: processo che fornisce a personale e manager il feedback riguardante l’efficienza delle attività svolte - DETERMINAZIONE DEL COSTO DEL PRODOTTO: processo di misurazione e assegnazione dei costi delle attività svolte nella progettazione e fabbricazione dei singoli prodotti e servizi - DETERMINAZIONE DEL COSTO PER CLIENTE: processo di assegnazione dei costi di marketing, vendita, distribuzione e amministrativi a clienti individuali al fine di permettere il calcolo del costo relativo al servizio di ciascun cliente - CONTROLLO DIREZIONALE: processo che fornisce informazioni riguardanti le prestazioni dei manager e delle unità operative - CONTROLLO STRATEGICO: processo che fornisce informazioni con riguardo alla performance competitiva dell’organizzazione nel suo complesso, sia dal punto di vista economico-finanziario che con riferimento al grado di soddisfacimento delle attese dei clienti. Le diverse funzioni rispecchiano i livelli organizzativi interessati. A livello operativo l’acquisizione delle informazioni è strumentale al miglioramento delle singole operazioni. Le informazioni sono molto disaggregate e frequenti, di natura fisica e operativa più che economico-finanziaria. A livelli intermedi e mano mano che si salgono i livelli dell’organizzazione le informazioni sono strumentali alla restituzione di un quadro d’insieme dell’organizzazione, meno frequenti e meno connesse all’operatività. LE informazioni servono a supportare il processo decisionale dei manager. A livello superiore le informazioni della contabilità direzionale sono poco frequenti ma di natura strategica. Le informazioni supportano i vertici dell’organizzazione nella presa di decisioni di lungo periodo.