Strategic Management, Appunti di Strategia d'impresa

Scarica Strategic Management e più Appunti in PDF di Strategia d'impresa solo su Docsity! STRATEGIC MANAGEMENT Strategia d’impresa: piano volto a conseguire un vantaggio competitivo e a ottenere il raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo termine dell’impresa Cosa significa fare strategia? Significa capire il contesto, ossia l’arena competitiva, quindi conoscere il profilo dei competitors, considerare quali sono le proprie risorse per cercare un ambito in cui si pensa di essere in grado di competere. Fare strategia significa prendere decisioni in un contesto (aziendale) attuale, in cui le dinamiche dei mercati sono fortemente perturbati (cambiano velocemente). La competitività delle aziende, quindi, si gioca proprio sulla capacità di cogliere e anticipare quali sono le modifiche dei mercati. Per arrivare a produrre valore bisogna mettere in pratica le decisioni strategiche. Cosa intendiamo per valore? La differenza tra i costi sostenuti per l’investimento e i ricavi nei realizzi è tale che otteniamo un differenziale a favore dei ricavi. Questo differenziale deve essere tale da soddisfare gli investitori (ad esempio gli azionisti) i quali, nel momento in cui hanno effettuato l’investimento, si sono assunti un rischio di impresa. Il differenziale tra costi e ricavi, inoltre, deve essere congruo al rischio di investimento: l’investimento effettuato produce un valore maggiore rispetto ad un altro investimento che l’imprenditore avrebbe potuto effettuare con un rischio minore. Maggiore sarà l’investimento, maggiore sarà il rischio d’impresa e maggiore sarà l’aspettativa sui ricavi. Ad esempio, se pensiamo a mercati emergenti in cui si vuole essere pionieri, bisogna investire (sostenere costi e assumersi i rischi) in maniera elevata, al fine di creare il nuovo mercato. Ci si aspetta, quindi, che il ritorno sia adeguato. Se invece ci troviamo in un settore maturo, dove non ci si aspetta di ottenere ricavi elevati, gli investimenti saranno di gran lunga inferiori. I concetti fondanti Le politiche aziendali riguardano le norme interne che guidano il comportamento e guidano le decisioni che si prendono all’interno delle organizzazioni. La strategia, invece, è qualcosa di più concreto: è la realizzazione operativa della politica aziendale; nel concreto si decide come attuare le decisioni di politica aziendale. Bisogna attuare anche una distinzione tra strategia e tattica . 1 La strategia è un processo decisionale che ha orizzonte temporale lungo (5/10 anni); le tattiche sono risposte immediate che si devono dare mentre si stanno implementando le strategie ed hanno un orizzonte temporale breve (1 anno). Le strategie una volta prese non possono essere cambiate, ma possono subire degli “aggiustamenti” attraverso le tattiche: una volta scelta una strategia a lungo termine, si possono solo modificare alcuni aspetti attraverso le scelte tattiche. Le aree fondanti della gestione strategica 1. Analisi strategica: conoscere il mercato in cui posizionarci e conoscere i competitors, al fine di capire come differenziarci per essere competitivi. È la fase più importante, poiché da questa fase analitica capiamo quali sono i nostri punti di forza e di debolezza, che ci consentiranno di formulare le nostre strategie 2. Formulazione delle strategie: le decisioni vengono prese essenzialmente dal vertice (da coloro che si sono assunti maggiori responsabilità), per poi essere condivise con tutti coloro che operano nell’azienda, ossia con tutte le aree funzionali. 3. Realizzazione: l’organizzazione mette in pratica le strategie formulate, assegnando le risorse e le responsabilità, ma soprattutto vengono elaborati dei piani d’azione, in particolare se ci riferiamo ad una strategia elaborata “ex-ante”. 4. Controllo: distinguiamo il controllo di gestione (controllo sulle performance e i risultati reddituali) e il controllo strategico (monitora sistematicamente l’andamento delle attività e dei risultati; al fine di controllare lo spostamento dei risultati, si identificano le deviazioni rispetto ai target e si analizzano le cause che hanno portato a quei risultati. A questo punto, si possono apportare delle correzioni per migliorare i piani strategici. Il controllo strategico Il controllo strategico ci consente l’avvio di processi di apprendimento (learning by doing). È un momento complementare a quello della pianificazione. Il controllo strategico è un processo grazie al quale viene verificato il comportamento strategico dell’azienda. Significa che questo consente di creare dei processi di apprendimento: attraverso l’apprendimento si accumulano conoscenze, esperienze maturate nei rapporti azienda- ambiente. Questo processo può includere le identificazioni degli indicatori chiave di performance (KPI), la raccolta e l’analisi dati rilevanti fino ad arrivare eventualmente alla revisione delle strategie e dei piani operativi in risposta ai cambiamenti dell’ambiente interno e dell’ambiente esterno. 2 La strategia di corporate decide anche i comportamenti da assumere nel tempo per mantenere il vantaggio; come e dove crescere, oppure se occorre adottare strategie di contrazione o semplicemente mantenere un vantaggio di stabilità (strategie di stabilità) È importante definire l’assetto organizzativo e operativo che nel tempo sosterrà la realizzazione di tali strategie. Nello stesso livello abbiamo le STRATEGIE DI PORTAFOGLIO, ossia quale area strategica d’affare (ASA) mantenere, come allocare le risorse tra le varie ASA. Una volta definito, a livello di corporate, in quali ASA competere, è essenziale individuale, sempre a livello di vertice, quali sinergie esistono tra i vari business e come allocare tra le varie ASA le risorse aziendali. Infatti, una azienda multi-business non deve essere considerata come un semplice aggregato di ASA autonome e indipendenti, ma come un sistema di elementi fortemente interrelati. Una volta deciso in quale settore collocarci, quali sono le nostre ASA ecc., dobbiamo effettuare l’analisi del macroambiente e vedere quali sono i vincoli e le opportunità all’esterno (analisi PESTEL); e analisi del microambiente (analisi SWOT) 2° livello  STRATEGIE DI BUSINESS, anche dette “strategie competitive”: si analizzano le situazioni di ciascuna ASA per formulare la specifica strategia competitiva, ossia questo livello si definisce per ciascun business quale comportamento assumere nei confronti della concorrenza per conseguire e difendere una posizione di vantaggio competitivo. Le strategie di business vengono definite per ciascuna specifica business unit e riguarda la definizione delle modalità attraverso le quali l’impresa intende comprendere all’interno del suo business, costruendo un vantaggio competitivo e offrendo al mercato un valore unico. A questo secondo livello, sono anche definiti i piani specifici di implementazione della strategia, ossia le politiche che consentiranno in quell’ASA specifica, l’attuazione di quelle decisioni e si individueranno le correlate risorse necessarie. In un’azienda monobusiness (una sola area strategica di affari), abbiamo la piena coincidenza tra il livello di corporate e il livello di business. Al contrario, nelle aziende multibusiness, sebbene le decisioni che si prendono tra i due livelli siano fortemente interdipendenti, c’è una scissione tra il top management (il vertice) e i singoli manager intermediari responsabili delle varie ASA. Il coordinamento di queste decisioni è possibile sia mediante la definizione di un’adeguata configurazione organizzativa, sia attraverso il ricorso ai piani strategici e altri strumenti di indirizzo e controllo delle performance. 5 L’attuazione delle politiche e delle strategie definite a livello di business ed anche a livello di corporate, si realizza combinando più funzioni aziendali (marketing, ricerca e sviluppo…). Questa combinazione conduce al terzo livello di sviluppo della strategia, che è quello funzionale. 3° livello  STRATEGIE FUNZIONALI: come creare valore attraverso le varie funzioni? Come contribuire al conseguimento di obiettivi strategici generali attraverso tale funzione/processo? Con quali attività specializzate? A questo livello, viene definito come gestire le varie funzioni affinché si conseguano gli obiettivi e si realizzano le strategie di corporate. È il livello più operativo che ci porta ad individuare quali processi attivare e le modalità attraverso cui attuare concretamente le strategie e le politiche aziendali. Questo livello prevede la definizione di piani specifici relativi alle diverse funzioni aziendali (finanza, ricerca e sviluppo, produzione e logistica, marketing, risorse umane…) volti a implementare la strategia competitiva. IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA È il processo attraverso il quale le imprese definiscono la loro strategia. Il processo di gestione strategica prevede la realizzazione di un’approfondita analisi esterna e analisi interna. Solo dopo aver condotto l’analisi dell’ambiente esterno e aver valutato le risorse e le competenze dell’impresa, il top management è in grado di identificare le più attrattive attività di business e può formulare una strategia che consenta di ottenere vantaggio competitivo. Le principali decisioni strategiche che devono essere assunte del processo di gestione strategica sono 4: 1. In quali mercati l’impresa intende operare? Occorre stabilire in quali business e in quali aree geografiche operare 2. Qual è la value proposition che l’impresa intende offrire? Bisogna definire qual è il sistema d’offerta che potrà offrire un valore unico e distintivo rispetto alla concorrenza 3. Quali risorse e competenze sono richieste? È necessario identificare e acquisire le risorse e le capacità necessarie per creare valore distintivo e offrirlo al mercato 4. Come mantenere il vantaggio competitivo? Come creare delle barriere all’imitazione per evitare che altre imprese propongano sistemi d’offerta analoghi ANALISI INTERNA Come le aziende riescono ad avere successo valutando le risorse e le competenze interne dell’azienda, al fine di capire come si possa creare e mantenere un vantaggio competitivo sostenibile rispetto ai concorrenti. 6 L’analisi interna consente di formulare una corretta valutazione delle capacità dell’impresa di affermarsi e crescere nel suo mercato di riferimento sia nel breve che nel lungo periodo, consente l’identificazione dei punti di forza e debolezza, attraverso l’ esame delle risorse umane, del tipo di tecnologia di cui si avvale l’azienda, dei processi operativi, dei sistemi di gestione che possono influenzare le performance e la capacità di adattamento dell’organizzazione (adattarsi ai cambiamenti, prendere decisioni in condizioni di incertezza). In tutto il processo di analisi dobbiamo ricordarci che la strategia (deliberata/scuola razionalista) è frutto di una pianificazione dove non si lascia nulla al caso, consapevoli che può esserci una condizione ambientale/esterna con degli elementi che non avevamo considerato e quindi la strategia va di pari passo con i cambiamenti e il manager dev’essere capace di modificare i cambiamenti. Per effettuare l’analisi interna ci serviamo di due framework, tra loro complementari.  Il primo, la catena del valore, si focalizza sulle attività specifiche di un’azienda e sulle modalità di creazione del valore per il cliente, cercando di ottimizzare queste attività;  La teoria basata sulle risorse (la resource based theory) si focalizza sulle risorse uniche interne e su quelle che vengono definite “capacità distintive” che consentono all’azienda di ottenere e soprattutto mantenere un vantaggio competitivo sul lungo termine sostenibile. LA CATENA DEL VALORE La catena del valore è un modello di analisi strategica che scompone il business dell’organizzazione nelle sue principali attività al fine di evidenziare in che modo ciascuna di esse, concatenata con le altre, contribuisca alla costruzione dei vantaggi competitivi. (Vantaggio di costo: se è possibile fare qualcosa per potere diminuire i costi, che ci porti ad un atteggiamento che possa portare a diminuire i costi. C’è anche vantaggio di differenziazione, siamo consapevoli di cosa cerca il mercato, di un prodotto unico che sia diverso dagli altri e abbiamo il vantaggio competitivo). È quindi lo strumento di analisi delle fonti del vantaggio competitivo. Consente di individuare esattamente in quale punto della catena si può aumentare il valore Bisogna distinguere le attività che si presentano come tecnologicamente e strategicamente rilevanti. Il vantaggio competitivo è la risultante delle varie attività separate. Nell’immagine, vediamo le attività del ciclo produttivo. La sua analisi è uno strumento fondamentale di gestione dei costi, 7 L’obiettivo principale di un’azienda è conseguire un profitto e ottenere una redditività superiore nel lungo periodo. Questo obiettivo è perseguibile scegliendo un settore particolarmente redditizio, vedendo quali sono i settori in fase di sviluppo; conseguire un vantaggio rispetto ai competitors (fase della maturità). Quindi dobbiamo individuare i settori e definire la strategia di diversificazione (livello di corporate). Per quanto riguarda il livello di business dobbiamo scegliere come operare, scegliere le modalità con cui competere in un settore. Quindi dobbiamo scegliere quali obiettivi perseguiamo e quali capacità vogliamo sviluppare. L’analisi PESTEL è uno strumento analitico che serve per anticipare e affrontare le incertezze, componente indispensabile per la pianificazione a lungo termine, al fine di ridurre al minimo i rischi. Abbiamo fattori politici, economici, sociali, tecnologici, ambientali, legali. Ognuno di questi fattori possono essere considerati dei vincoli trasformabili in opportunità. Fattori politici: includono le politiche governative (anche l’instabilità politica), le normative fiscali, regolamenti commerciali, politiche del lavoro, questioni legate alla corruzione. I fattori politici influenzano la stabilità di un mercato e le opportunità per le imprese. Fattori economici : tassi di interesse, tassi di cambio, i cicli economici (ad esempio un ciclo economico negativo va ad agevolare gli istituti di credito), il reddito disponibile, la disoccupazione e la distribuzione della ricchezza. Tutte queste condizioni incidono sulla domanda dei consumatori, sui costi operativi e sulla disponibilità dei finanziamenti. Fattori sociali: le tendenze demografiche, gli stili di vita, le aspettative dei consumatori, i valori culturali, le dinamiche di popolazione e i modelli di consumo. Questi aspetti influenzano le preferenze dei consumatori e quindi le esigenze del mercato e l’accettazione sociale dei prodotti e dei servizi. Fattori tecnologici: l’impatto che ha la tecnologia sull’industria, sulle aziende e sulla società, soprattutto le innovazioni tecnologiche, e quindi l’accesso alle tecnologie, i brevetti. Il fattore tecnologico può creare nuove opportunità di mercato, perché porta a innovazioni di processo e di prodotto e quini incidere fortemente sulla concorrenza Fattori ambientali: includono tutte le questioni legate alla sostenibilità, ai cambiamenti climatici, alle normative ambientali, all’impatto ambientale che hanno le operazioni aziendali e i cicli produttivi, alle preoccupazioni conseguenti queste operazioni che riguardano la responsabilità sociale dell’impresa. Queste tendenze possono creare nuove opportunità di mercato per le aziende che hanno un’attenzione particolare a tutte queste problematiche ambientali, considerano che l’attenzione sociale rispetto queste tematiche sarà sempre crescente (conviene investire) 10 Fattori legali: quadro normativo in cui operano le imprese, regolamenti settoriali, la normativa in tema di lavoro, le leggi sulla concorrenza, la normativa sulla privacy, la responsabilità civile. La conformità legale è essenziale per il funzionamento di un’impresa, ma soprattutto per il mantenimento di condizioni di equilibrio a valere nel tempo, e influenza fortemente le decisioni strategiche. La PESTEL è un’analisi utile per sviluppare una comprensione generale del contesto esterno. Serve per formulare una strategia a lungo termine. ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO Occorre Verificare come le dinamiche del contesto esterno vicino all’azienda (del microambiente), agiscono sui risultati aziendali. Questa analisi deve rispondere a due ordini di problemi tra loro collegati: 1. La definizione delle caratteristiche del contesto di mercato, che rappresentano delle determinanti fondamentali per la redditività dell’impresa. Es. se un manager di divisione verifica un calo delle vendite, dovrà riflettere sul compramento dei concorrenti (miglioramento di prodotto? Politica dei prezzi più bassi?) e sulla domanda del settore (è diminuita per tutti gli altri competitor o solo per alcuni? Quali?) 2. Il secondo problema si può riassumere con una domanda cui deve dare risposta il manager, ossia: dato il contesto di mercato, dato le risorse a disposizione, quali sono le azioni strategiche che si possono intraprendere per migliorare le performance dell’azienda? Nella realtà tutto ciò che apparentemente ci appare semplice, in realtà il management deve fare i conti con situazioni molto pi complesse, perché il contesto ambientale presenta un gran numero di variabili (è complicato), ma soprattutto le regole del gioco si modificano continuamente. Quindi per decidere quali strategie adottare, occorre ridurre questa complessità, che può essere ridotta tramite i modelli di analisi (analisi SWOT, analisi della concorrenza, analisi di segmentazione e posizionamento, quindi il modello del ciclo di vita del settore modello delle 5 forze di Porter. Questi ultimi sono i più importanti). Qualunque modello rappresenta una semplificazione della realtà che è molto più complessa. Per l’utilizzo di un modello di analisi di un settore, si parte dal fatto che il settore ha dei confini ben definiti, ma nella realtà, non è possibile conoscere esattamente quali prodotti o servizi sono compresi in quel settore. Per ridurre la complessità si procede quindi con l’analisi a cascata: si parte all’analisi del settore (analisi delle forze competitive), si va a quella dei concorrenti, per arrivare alla segmentazione del mercato al fine di definire il posizionamento dell’impresa rispetto alla concorrenza. I modelli servono per ridurre la complessità, per capire quali sono le relazioni che si instaurano fra le principali variabili. Ovviamente, con i modelli si semplifica moltissimo, perciò non sono sufficienti per sciogliere il 11 quesito, per capire perché a parità di condizioni, in una stessa arena competitiva, alcune aziende hanno successo e altre no. Potrebbe essere interessante capire quali sono gli elementi che determinano un percorso di successo: la rapidità di risposta al cambiamento della domanda, la capacità di minimizzare i costi del lavoro (ad esempio delocalizzando), quali servizi post-vendita offrire, quali sono le quote di mercato, capacità di innovare. Chiaramente ognuno di questi fattori ha una diversa rilevanza a seconda del settore in cui l’azienda opera. ANALISI DI SETTORE MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER Questo strumento cerca di individuare quali sono i fattori che agiscono sulla redditività media di lungo periodo di un settore. Quanto più queste forze sono intense, tanto più diminuisce la possibilità per le imprese appartenenti al settore di aumentare i loro profitti. Una forza competitiva intensa rappresenta una minaccia per i profitti, una forza debole rappresenta un’opportunità. Focus dell’analisi: quest’analisi si concentra sulle forze specifiche che influenzano la competitività del settore. L’obiettivo è quello di identificare le fonti di vantaggio e di svantaggio. Si concentra in modo specifico sulle dinamiche competitive attuali, sempre all’interno del settore; al contrario dell’analisi Pestel che si focalizza sul macroambiente (ambiente più lontano all’azienda), quello delle 5 forze è più mirato al microambiente (ambiente competitivo). 1.Intensità della competizione Rappresenta l’elemento centrale del modello, perché l’intensità della rivalità tra i competitori agisce fortemente sui profitti medi di settore. Elementi che agiscono sull’intensità della competizione: -grado di concentrazione (quanto più sono numerosi i competitori e hanno dimensioni simili, tanto più la rivalità è intensa. La numerosità determina la diminuzione della capacità di una singola impresa di incidere sulle altre.); -tasso di sviluppo (quando il livello di sviluppo è elevato, aumenta anche la possibilità di crescita per tutti i competitori; al contrario, se la domanda non 12 attrazione che si trasferisce sull’azienda che acquista e che a sua volta rivende. ESEMPIO DI ANALISI DEL SETTORE DEI QUOTIDIANI UTILIZZANDO LO SCHEMA DI PORTER Anche il modello delle 5 forze, pur offrendo un approccio sistematico all’analisi della struttura dell’ambito competitivo, offre comunque una visione molto semplificata della concorrenza e soprattutto questo modello è molto carente su quelle che sono le dinamiche dei comportamenti che la concorrenza può assumere. Abbiamo poi un secondo livello di analisi che ci consente di osservare gli specifici elementi e comportamenti assunti dai concorrenti del settore prescelto. In presenza di un’alta concentrazione (intensità di competizione), la dinamica competitiva dell’azienda sarà indirizzata dal comportamento attuale e prospettico dei suoi competitori più prossimi. Questo è oggetto dell’analisi dei concorrenti. ANALISI DEI CONCORRENTI 15 Questa presuppone di prevedere le future strategie e le decisioni dei concorrenti, prevedere le reazioni dei concorrenti nei confronti della strategia adottata, stabilire come il comportamento dei concorrenti può essere influenzato a vantaggio dell’impresa. Acquisire elementi informativi permettono di capire come influenzare il comportamento dei concorrenti più prossimi, questo per portarli ad assumere decisioni che possano essere vantaggiose per la nostra azienda. Anche qui ci si avvale di uno strumento messo a punto da Porter che si basa su alcuni elementi:  La comprensione della strategia adottata dalla concorrenza  Quali sono gli obiettivi strategici che si sono prefissati i concorrenti  La definizione delle convinzioni che ha il concorrente e delle ipotesi che potrebbe sviluppare in merito agli andamenti del settore in cui opera  La stima delle risorse e delle competenze possedute dai concorrenti Quando si sceglie una strategia si devono considerare le ritorsioni dei competitori alla strategia assunta dalla nostra azienda. 1.Identificazione della strategia attuali Dobbiamo comprendere in che modo compete l’impresa attualmente, ovvero avere degli elementi dallo studio della sua offerta, l’individuazione della sua posizione nel settore, i risultati conseguiti e quale vantaggio competitivo persegue. Si possono cogliere degli elementi più puntuali dall’esame delle sue strategie funzionali (quali politiche assume il competitore nella funzione commerciale e nel marketing, ricerca a sviluppo, politiche organizzative…) Alla base di questa indagine è posta l’ipotesi che in assenza di condizioni strutturali che possono spingere al cambiamento, in futuro è molto probabile che il competitore continuerà a concorrere con le stesse modalità con compete attualmente. È anche importante valutare i cambiamenti della strategia dei concorrenti. Quali sono i principali indizi del cambiamento strategico? Ad esempio, potrebbero derivare da recenti decisioni sull’allocazione delle risorse, da importanti investimenti annunciati di recente, se sono stati effettuati dei tagli, cambio del profilo del nuovo personale assunto, nuovi prodotti annunciati, nuove campagne pubblicitarie. Queste informazioni possono offrire elementi importantissimi per stabilire quali sono le future priorità, ma anche per capire quali potrebbero essere le possibili risposte dei concorrenti nei confronti delle nostre iniziative strategiche. 2.Identificazione degli obiettivi del concorrente Quali sono gli obiettivi dei concorrenti rispetti alla redditività, quota di mercato…? gli attuali risultati corrispondono agli attuali obiettivi? Quali sono le trasformazioni più probabili negli obiettivi futuri dei concorrenti? 16 È fondamentale avere conoscenza degli obiettivi delle imprese concorrenti, gli obiettivi reddituali, formulati a breve o a medio termine inducono l’azienda a comportarsi in modo molto diverso dalle società che invece hanno obiettivi che si esprimono in termini di quote di mercato di valore economico a lungo termine. Generalmente l’impresa con obiettivi di crescita a lungo termine reagisce in modo più aggressivo ad una iniziativa competitiva di un rivale, agendo innanzitutto sulla politica di prezzi, incrementando le promozioni e la pubblicità, a volte anche accettando di subire perdite per periodi prolungati. A contrario, le aziende che spongono obiettivi di redditività nel breve periodo, non rinunceranno mai ai margini economici, pur di avviare politiche aggressive nei confronti dei rivali. Piuttosto preferiranno spostarsi in mercati più sicuri e tranquilli. I risultati attuali dei concorrenti, in relazione agli obiettivi prefissati danno un segnale importantissimo perché sono fondamentali per capire se ci potranno essere dei cambiamenti strategici. Tanto più un’impresa è soddisfatta dei risultati attuali, tanto più è probabile che continui ad adottare la stessa strategia. Contrariamente se i risultati sono inferiori agli obiettivi, ovviamente aumenta la possibilità di un cambiamento radicale della strategia. 3.Ipotesi dei concorrenti sull’andamento del settore Altro elemento dell’analisi è l’individuazione di quelle che sono le ipotesi che i concorrenti potrebbero formulare sull’andamento del settore. Questo dipende anche da come i concorrenti percepiscono alcuni fenomeni. Il management dell’impresa generalmente ha una serie di convinzioni profondamente radicate su quelli che sono i fattori di successo all’interno del settore e tanto più tale concorrente assume una posizione di dominanza, tanto più queste convinzioni si estendono alle altre aziende del settore. 4.Identificazione delle capacità dei concorrenti Quali sono i principali punti di forza e di debolezza dei concorrenti? (analisi SWOT) Consiste nell’identificazione delle risorse e delle competenze distintive che i concorrenti possiedono. Alle previsioni delle future strategie dei concorrenti, dobbiamo aggiungere anche la valutazione della reale pericolosità di una sfida futura intrapresa verso i concorrenti; sfida tanto più pericolosa quanto maggiori sono le capacità dei concorrenti e le risorse finanziarie, tecniche, umane… su cui possono contare per future reazioni nei nostri confronti. Questo rimanda alla valutazione delle capacità all’interno di ogni singola area funzionale. Lo scopo è definire quali sono i punti deboli degli altri competitori, per esempio se risultano carenti le risorse finanziarie a breve, si può tentare una sfida basata sulla contrazione dei prezzi. 17 Queste modello sistematizza in modo semplice quali sono le capacità di difesa del concorrente. In corrispondenza con il tipo di cambiamento strategico, sono elencate le mosse strategiche, i cambiamenti ambientali che si potrebbero verificare, comprese le mosse dei concorrenti. Considerando nella lista dei possibili cambiamenti indotti dalla nostra azienda o dall’ambiente esterno o dal settore, si realizza un incrocio con i quesiti posti sull’asse orizzontale, al fine di deliberare il grado di vulnerabilità del concorrente, l’eventuale controffensiva provocatoria o la risposta efficace dello stesso. Lo scopo di questa matrice è far emergere ai fini decisionali la strategia più efficace per concorrere per concorrere nel settore prescelto, tenuto conto della reazione dei concorrenti. ANALISI DI SEGMENTAZIONE Consapevoli che le imprese concorrenti reagiranno attivamente alle nostre scelte e manovre, la conseguente scelta strategica consiste nell’individuare l’arena competitiva più favorevole su cui posizionarsi. Abbiamo definito il settore in termini molto generici, partendo dalla tecnologia dominante e dal gruppo di bisogni e clienti principali. Una volta individuati i caratteri della concorrenza è possibile circoscrivere gli spazi entro cui le imprese si confrontano con le proprie tecnologie e con specifici gruppi di clienti e bisogni; quindi, entro cui si confrontano con i propri prodotti. Questo processo di disaggregazione del settore, in specifici mercati che costituiscono specifici ambiti competitivi, è noto come segmentazione. L’analisi di segmentazione costituisce la base per la creazione di un vantaggio competitivo 1. Identificare i segmenti più attraenti all’interno del settore 2. Identificare le strategie più efficaci di un segmento 3. Valutazione dei benefici di una strategia di nicchia rispetto ad una strategia più ampia 1) Lo scopo dell’analisi di segmentazione è quello di valutare l’attrattività dei diversi segmenti, non solo per i nuovi entranti ma anche per le imprese già consolidate che devono decidere in quali segmenti collocarsi e quindi dove investire ulteriori risorse o da quali segmenti ritirarsi. 2) L’analisi di segmentazione propone di identificare quali segmenti hanno prospettive di redditività più interessanti all’interno del settore; individuare 20 quali sono le strategie che hanno più probabilità di rivelarsi più efficaci, nell’aumentare la redditività potenziale di un segmento e nella possibilità di sfruttare i cosiddetti fattoti chiave di successo all’interno del segmento; 3) Comporta la focalizzazione su uno o pochi segmenti rispetto ad una strategia basata su un’ampia gamma di segmenti perché consente di evidenziare i segmenti che sono serviti male dalla concorrenza su cui può essere più utile inserirsi. Fasi del processo di segmentazione: 1. Identificare le variabili chiave di segmentazione: riguarda la scelta dei criteri in funzione dei quali scomporre il settore. Si possono utilizzare diverse classi di variabili e ognuna di esse viene declinata, esplode in diverse categorie. 2. Varietà di prodotto: differiscono a seconda che ci si rivolga ad una domanda industriale o finale di consumo. (i prodotti variano in base alla loro funzione ecc.) 3. Tipo di utente: possono essere di tipo demografico se ci si rivolge a consumatori finali e quindi facciamo riferimento all’età, allo stile di vita, alla capacità di reddito o la dimensione e il grado di specializzazione tecnica nel caso di imprese acquirenti; 4. Canale distributivo: ci si riferisce alle dimensioni, alla tipologia del distributore (se è inclusivo, non inclusivo, specializzato ecc) 5. Collocazione geografica dell’utente: viene definita per località, regione, paese. ANALIZZARE L’ATTRATTIVITA’ DEL SEGMENTO Questa analisi che riguarda l’attrattività del segmento ci rinvia al modello delle 5 forze. Ci sono ulteriori elementi che ci consentono di analizzare l’attrattività del segmento. L’analisi dei prodotti sostituivi considera sia i prodotti di altri settori che di altri segmenti dello stesso settore. Con questa analisi di segmentazione si possono rappresentare imprese già presenti nel settore ma collocate in altri segmenti. Quelle che nel modello delle 5 forze erano considerati come barriere all’ingresso per nuovi entranti, in questo caso sono intese come barriere alla mobilità da altri segmenti. Identificare i fattori chiave di successo del segmento Combinando le variabili si possono identificare 4 segmenti principali. Selezionare il segmento obiettivo -similarità dei fattori chiave di successo; 21 -esistenza dei costi congiunti; Definiti i caratteri strutturali dei vari segmenti del settore i correlati fattori su cui fare leva per conseguire un vantaggio competitivo, siamo arrivati al punto in cui scegliamo il segmento/i in cui ci vogliamo collocare. Questo incide sulla strategia competitiva da assumere a livello di Corporate quindi focalizzazione o meno, incide sulla specifica strategia competitiva da adottare nelle singole ASA, (leadership di costo; differenziazione, focalizzazione). Un’impresa può adottare una strategia di largo spettro di tipo indifferenziato che si indirizza in molti segmenti oppure indirizzarsi in modo esclusivo verso uno o pochi segmenti con una strategia di focalizzazione. La convenienza a competere su un segmento ampio rispetto a uno ristretto sta essenzialmente nella similarità dei fattori chiave di successo e l’esistenza di costi congiunti che rappresenta il secondo fattore che rende conveniente la competizione in più segmenti perché in questo caso le imprese possono conseguire costi inferiori rispetto ai concorrenti operanti in segmenti ristretti grazie all’economia di scala associate ai maggiori volumi di produzione. I gruppi strategici - gruppi di imprese che nel settore perseguono scelte simili o uguali, entro certe dimensioni del settore; - la loro analisi permette di individuare nicchie che assumono un condiviso posizionamento strategico nel settore; - manager che operano in un gruppo hanno visioni più chiare e coerenti sullo sviluppo strategico dei competitors; Un gruppo strategico è un raggruppamento di imprese che nel settore assumono strategie simili e perseguono obiettivi condivisi. l’esistenza di questi gruppi è sintomo di una barriera alla mobilità delle imprese del settore; quindi, ci dovrebbero essere maggiori profitti per le imprese del gruppo. Dentro il gruppo le aziende conseguono livelli di redditività generalmente molto simili. Un elemento dimostrato dei Gruppi strategici è che i manager sviluppano visioni più chiare ed efficaci sul comportamento dei concorrenti operanti del gruppo e quindi assumono decisioni più puntuali per affrontare la sfida competitiva con le imprese rivali. IL CICLO DI VITA DEL SETTORE Il prodotto coincide con il mercato e coincide con il settore, il settore è nella fase di maturità quando non c’è più possibilità di apportare modifiche al prodotto. L’evoluzione del settore assume un ruolo centrale per la formulazione delle strategie competitive, il settore vive più fasi. Ha un ciclo 22 1. Star: alta competitività ed elevata attrattività. I business che si collocano in questo quadrante competono in una posizione di forza in contesti caratterizzati da un significativo sviluppo, godono di economie di esperienza e di scala ma devono fare cospicui investimenti per mantenere la posizione. Presentano una posizione finanziaria equilibrata e buone prospettive economiche nel lungo termine. 2. Question Mark: bassa competitività ed elevata attrattività. Sono business che partono da una posizione competitiva debole ma, date le opportunità del mercato, hanno la possibilità di partecipare alla fase espansiva e di ottenere profitti nel lungo termine. Per migliorare la loro posizione ed essere competitivi devono realizzare cospicui investimenti, per coprire i quali necessitano di rilevanti fonti finanziarie. 3. Cash Cow: alta competitività e bassa attrattività. Le "mucche cassiere" godono di una posizione competitiva forte in mercati maturi, a basso sviluppo. Possono contare su economie di esperienza e di scala e hanno un fabbisogno di investimenti modesto, per cui generano liquidità e profitti, pur non avendo certezze nel lungo periodo. 4. Dog: quota di mercato modesta in un settore a basso sviluppo. Il business presenta una posizione di svantaggio competitivo rispetto ai rivali e poche possibilità di cambiarla, dato il basso ritmo di sviluppo del settore. In assenza di adeguate opportunità, l'impresa non ha convenienza a investire, preferendo strategie di mietitura o di abbandono, anche tramite cessioni. Tali business talvolta possono trovare dei compratori tra aziende che, in virtù di una posizione competitiva differente, possono ottenere delle sinergie inserendo il business in oggetto in portafoglio. 3.FASE DI MATURITA’ Si entra nella fase di maturità quando si arriva ad una crescente saturazione del mercato. Quindi da una graduale decelerazione dello sviluppo, si entra pienamente in questa fase. La saturazione determina una domanda di sostituzione sia di prodotti che di clienti. I clienti sostituiscono i vecchi prodotti con quelli nuovi e nuovi clienti rimpiazzano vecchi clienti. E’ chiaro che il settore entra in una fase di declino quando, prodotti sostituitivi percepiti come migliori, con una tecnologia o un altro elemento che li differenzia come superiori, entrano nel mercato.  Crescente saturazione del mercato;  Decelerazione dello sviluppo;  Crescente domanda di sostituzione;  Selezione dei produttori 4.FASE DI DECLINO  Prodotti sostitutivi entrano nel mercato = Durante la fase del declino, iniziano ad emergere sul mercato prodotti o servizi alternativi che offrono generalmente soluzioni simili, a volte migliori ma non sempre, rispetto a 25 quelli del settore in declino e che ovviamente determinano una riduzione della domanda per i prodotti tradizionali.  Innovazione tecnologia = Le innovazioni tecnologiche rendono immediatamente obsolete le vecchie tecnologie e quindi anche le pratiche, i processi di produzione e i prodotti esistenti nel settore che sono in declino. Quindi, per rimanere competitive, le aziende devono adattarsi ed innovare  Cambiamenti socioculturali = Si parla delle preferenze e gusti dei consumatori. Ci sono anche cambiamenti nei comportamenti di acquisto dei consumatori a causa degli influencer ecc. Le aziende devono essere sensibili a questi cambiamenti e adattare le proprie strategie di marketing e prodotto.  Concorrenza internazionale = Si parla di aziende provenienti da mercati esterni che offrono alternative più economiche (SHEIN) e spesso anche di qualità superiore. Questa concorrenza internazionale mette fortemente a rischio la sopravvivenza delle imprese locali.  Possibile rivitalizzazione =Nonostante il declino, alcune aziende possono intraprendere azioni per rivitalizzare il settore mediante ristrutturazioni, nuove strategie di marketing, collaborazioni o fusioni con altre aziende o anche sviluppo di nuove tecnologie. CONCORRENZA NELLE DIVERSE FASI DEL CICLO DI VITA Nella fase dell’introduttiva del ciclo di vita, il vantaggio competitivo si ricerca attraverso la leadership tecnologica. Chiaramente questo stadio, essendo caratterizzato da un’importante entità degli investimenti nelle innovazioni e da vendite ancora limitate, non è una fase remunerativa per l’impresa; a meno che l’impresa non sia protetta da brevetto o che abbia qualche altro tipo di vantaggio derivante dall’entrata anticipata nel mercato. La standardizzazione della tecnologia da avvio alla fase di sviluppo del settore. Infatti, facilita l’adozione da parte delle imprese di metodi di produzione di massa che consentono una sensibile riduzione dei costi ed anche un miglioramento della qualità. Nella fase di sviluppo, normalmente, si cominciano a realizzare profitti perché la domanda di mercato è superiore alla capacità del settore. Con l’avvio della maturità, la crescente standardizzazione del prodotto fa modificare la concorrenza e si focalizza ora non più sulle tecnologie, bensì sul prezzo. Questo stadio è associato ad un’intensa concorrenza di prezzo e a profitti più bassi rispetto alla fase di sviluppo. Quando il settore entra nella fase del declino, la concorrenza sui prezzi provoca delle vere e proprie “guerre di prezzo distruttive”; in questa fase, il vantaggio competitivo di un’impresa è secondario perché prevale l’esigenza di mantenere un ambiente competitivo più o meno stabile. VANTAGGIO COMPETITIVO: LEADERSHIP DI COSTO O DIFFERENZIAZIONE 26 Le imprese si trovano di fronte ad una scelta tra due strategie generiche e alternative: una strategia che consenta di ottenere un vantaggio competitivo basato sui costi, definito come leadership di costo ( imprese che riescono a conquistare consumatori riducendo i prezzi dei propri prodotti al di sotto del livello del prezzo medio di mercato praticato dai concorrenti, acquisendo in tal modo significative quote di mercato), oppure scegliendo un vantaggio competitivo basato sulla differenziazione, con prodotti di qualità a prezzi superiori ma con caratteristiche talmente uniche da giustificare un prezzo molto più elevato. VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO Nel mondo degli affari, un principio fondamentale è questo: offrire un prodotto a basso costo non garantisce automaticamente il successo, specialmente quando i bisogni dei consumatori vanno oltre il semplice prezzo, come ad esempio quando non si soddisfa il desiderio di status che caratterizza molti acquirenti, anche quelli a basso reddito. La competitività basata sul costo è fondamentale e funziona solo in certi contesti, nei settori delle commodities (ad esempio alimentazione e tutti beni di prima necessità), al contrario dove la domanda è segmentata e le preferenze dei consumatori sono influenzate da variabili quali la qualità, le performances, i servizi accessori e l’immagine, il prezzo rappresenta solo uno dei molti fattori di scelta. Da questa riflessione ne deriva che il successo nel mercato dipende dalla capacità di leggere e comprendere profondamente i consumatori di riferimento e di offrire un valore che va oltre il semplice prezzo, incorporando elementi simbolici, funzionali e di servizio. Le imprese che scelgono di perseguire un vantaggio di costo utilizzano  economie di scala Queste economie determinano un vantaggio competitivo alle imprese più grandi e influenzano il livello di concentrazione nel mercato. Si basano principalmente sulla capacità di distribuire i costi fissi e variabili della produzione e delle funzioni aziendali sfruttando attrezzature e personale altamente specializzati. Le economie di scala verificano quando un aumento della produzione o vendita di un bene o servizio, porta ad una riduzione del costo medio di produzione nel tempo. Fare economie di scala significa: -Ripartire i costi fissi di produzione sul volume di unità prodotte: significa distribuire i costi fissi su un maggior numero di unità. Ad esempio, costruire un impianto per produrre 100.000 unità al mese, non costa proporzionalmente 5 volte di più rispetto ad un impianto per produrre 20.000 unità, aiutando a ridurre i costi fissi di produzione. -Ripartire i costi di altre attività gestionali sul volume di unità prodotte: realizzare elevati volumi produttivi consente di distribuire i costi fissi anche 27 gli input, ovvero i fattori produttivi, sono scarsi o difficili da reperire e replicare. Le imprese possono conseguire un vantaggio di costo attraverso una combinazione di strategie di negoziazione (cooperazione con fornitori, localizzazione geografica ed accesso privilegiato ecc.) e la capacità di ottenere fattori produttivi a costi inferiori rispetto ai concorrenti è essenziale per mantenere la competitività sul mercato e massimizzare i profitti.  modelli di business differenti Un ulteriore modo per conseguire un vantaggio di costo è quello di progettare e implementare un modello di business differente rispetto ai concorrenti per la realizzazione del proprio sistema di offerta. Un business model è un modello concettuale che rappresenta il modo in cui l’azienda affronta il proprio business. Esso descrive le modalità seguite per la creazione di valore, in termini di scelte strategiche, di mercato e organizzative. Vi sono 2 vie principali che possono essere percorse da coloro che ambiscono a generare un modello di business differente: eliminare alcune fasi della catena del valore, e svolgere alcune attività in maniera diversa, talvolta introducendo attività completamente nuove. In generale, tutto ciò consente all’azienda di rimanere competitiva nel tempo. Lo scopo di questa strategia legata ai costi è quello di ridurre il più possibile l’entità dei costi che l’impresa deve sostenere al fine di offrire al pubblico dei prodotti o servizi al prezzo più basso del mercato. È importante anche tenere a mente che implementare questo tipo di strategia non si può limitare al solo contenimento dei costi di produzione e distribuzione perché significherebbe che nel tempo l’offerta aziendale nel suo complesso si impoverirebbe con conseguente perdita di appeal presso i consumatori Per perseguire una strategia di costo, la regola principale rimane quella di concentrare la maggior parte delle risorse e competenze affinché rimanga sempre possibile mantenere i costi complessivi a livello più basso del mercato. VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE Le radici del vantaggio competitivo possono affondare su un altro terreno, cioè attraverso una strategia di differenziazione. L’impresa vuole offrire un valore talmente unico che da prima gli altri competitori non saranno in grado di replicare e che comunque consenta nel tempo la fidelizzazione. Questi elementi distintivi possono essere di natura funzionale (affidabilità, qualità, performance del prodotto), di servizio (servizi accessori, relazioni con i clienti) e simbolici (valori che vengono associati al brand.). Questa posizione distintiva viene definita anche “vantaggio competitivo esterno” o “di qualità” e può essere perseguito grazie a competenze distintive inerenti in particolare all’innovazione e al marketing. 30 - Performance superiore: la otteniamo con il vantaggio di costo (che però è più vulnerabile) e con il vantaggio di differenziazione (più sostenibile se il mercato percepisce e valorizza tale unicità). Il vantaggio di costo è particolarmente vulnerabile, soprattutto rispetto alla concorrenza internazionale, rispetto alle oscillazioni del tasso di cambio e alle innovazioni che creano altri mercati. Il vantaggio di differenziazione appare più sostenibile nel tempo perché la differenziazione è sempre legata alla percezione del consumatore. Esempio: due imprese possono offrire prodotti sostanzialmente simili ma uno dei due prodotti può essere percepito come “diverso” in quanto capace di esprimere un valore unico e l’altro no. Non basta essere diversi ed avere valori unici, ma occorre vedere se, ed in quale misura, il mercato percepisce e valorizza questa unicità. Porter afferma che un brand può essere differente ma non differenziato rispetto ai competitori se la sua unicità è determinata da elementi che per il mercato hanno poco valore. LE FONTI DELLA DIFFEERENZIAZIONE -Qualità e affidabilità: vi sono consumatori particolarmente interessati alla longevità del prodotto. In questi casi l’affidabilità è un’importante fattore di differenziazione perché molti consumatori potrebbero essere infastiditi nel dover riacquistare o sostituire il prodotto. -Maggiore comodità e servizio: ci sono alcuni prodotti o servizi che risultano convenienti perché beneficiano degli effetti di rete. Ancora, parliamo di quelle aziende che sono tempestive nella risposta al mercato, da intendersi come il tempo che intercorre tra la rilevazione del bisogno e l’effettiva messa a disposizione della soluzione sul mercato, compresi i tempi di consegna. -Brand Image: l’immagine rappresenta la percezione che hanno i consumatori del sistema d’offerta nel suo complesso, costituito da elementi oltre che funzionali, anche immateriali e simbolici. In alcuni casi è difficile differenziare i prodotti o servizi in base alle loro peculiarità e caratteristiche funzionali, alla qualità, all’affidabilità o comodità. Quindi la differenziazione deve basarsi maggiormente su elementi immateriali e su elementi di carattere simbolico che vengono trasferiti nell’immagine del brand. Quando l’unicità è fondata soprattutto su elementi immateriali e simbolici, la marca e l’immagine che essa riesce a proiettare nella mente dei consumatori, diventa assolutamente la più importante. La brand image viene costruita nel tempo, attraverso l’impiego di tutte le leve del marketing, ma in particolare attraverso la comunicazione, in tutte le sue forme. Ad esempio, nel settore del lusso, molto spesso, si acquista un prodotto per sentirsi parte di una comunità, di una élite. L’immagine che si vuole dare è quello del buon gusto, dell’eleganza, lo stato sociale ecc.. sono queste le motivazioni che muovono il consumatore all’acquisto. 31 Sviluppare una forte brand image significa anche creare delle associazioni positive e un’immagine distintiva e di qualità nella mente dei consumatori. Inoltre, il brand può esprimere una molteplicità di posizionamenti distintivi, non solo prestigio. COME TROVARE LA DIFFERENZIAZIONE Come fare nel concreto per differenziarsi? Dove trovare le fonti di differenziazione? A volte si pensa che il settore ormai sia stabile e che tutto quello che si poteva porre in essere per differenziarsi sia stato già fatto da qualcuno. In realtà ci può essere sempre qualcosa di nuovo, generato da nuove idee, spunti originali e osservazione di altri mercati. Le strade da percorrere sono due: 1. Segmentazione del mercato Processo di aggregazione basato sull’individuazione di bisogni omogenei. Si trovano dei gruppi di consumatori in base ai bisogni (segmentazione del consumatore). Una volta individuati questi gruppi omogenei, non è detto che l’azienda debba rivolgersi a tutti questi segmenti, ma spesso conviene scegliere quelli che fanno realmente parte del suo mercato di riferimento, poiché investirà tutte le sue risorse (che sono scarse per definizione), avendo come obiettivo il miglio ritorno. Bisogna valutare: -attributi del prodotto: occorre inoltre valutare l’importanza relativa di ciascun attributo del prodotto -caratteristiche del consumatore: importante individuare gli attributi demografici o psicologici dei consumatori, si fa riferimento a variabili come l’età, lo stato socioeconomico, il grado di istruzione, cultura… - job to be done: focalizzazione e analisi non sul consumatore o sul prodotto, ma sul lavoro da svolgere. Ogni lavoro ha una dimensione funzionale, sociale ed economica. Soddisfa il bisogno di appartenere ad una élite e il lavoro è importante perché in base ad esso vengono acquistati beni di lusso che hanno determinate caratteristiche 2. Mappatura della catena del consumo -Come fanno i consumatori a divenire consapevoli del bisogno di un prodotto? La mappatura della catena di consumo richiede l’identificazione di tutti gli step attraverso i quali procede il consumatore, da quando viene a conoscenza dell’esistenza di un prodotto fino a quando smette di usarlo. Generalmente i consumatori acquistano un prodotto solo quando all’improvviso si accorgono di averne bisogno. Le aziende possono anticipare questa necessità 32