Understanding Consumer 1, Appunti di Marketing

Scarica Understanding Consumer 1 e più Appunti in PDF di Marketing solo su Docsity! UNDERSTANDING CONSUMER – Module 1 5/09 Evoluzione del markeBng e centralità del consumatore Obie%vi: - Centralità del consumatore (Customer centricity) - Complessità del processo decisionale (Customer Journey) - Brand pourpose Il marke>ng indirizza verso: 1. Decisioni strategiche - Definizione del territorio compe>>vo (dove compete un’impresa?, quali sono i bisogni che vogliamo soddifsare?, per chi vogliamo soddisfare i nostri bisogni –target?, tecnologia?) - Definizione degli ambi> compe>>vi (Fuji ha ges>to meglio la sfida del digitale, che grazie alla cosme>ca (brand AstaliM) è rimasto sul mercato, grazie al collagene u>lizzato sia per le pellicole che come ingrediente che rigenera la pelle: in questo caso la loro competenza diventava obsoleta e così si sono reinventa> e si sono lancia> sul mercato nel mondo della cosme>ca). Ci sono ambi> compe>>vi intrase-oriale (Fuji ha lanciato una linea di stampan> istantanee) ed interse-oriale (caso AstaliM). - Definizione delle opportunità di crescita (Cirque du Soleil: hanno reinventato il circo togliendo gli animali, così tuRe quelle persone che non andavano al circo per via degli animali hanno iniziato ad andarci). - Asset di marke>ng, intangibili (lega> al consumatore: marca, loyalty) 2. Decisioni operaBve (leve di marke>ng: product, price, placement, promo>on. Si sono aggiunte le 3 c: commerce, content, community) Evoluzione del marke>ng Visione funzionale 1. Momento anali>co (Analisi della domanda, analisi della concorrenza, analisi della distribuzione) 2. Momento ‘strategico’ (segmentazione, target e posi>oning) 3. Momento opera>vo (poli>che di prodoRo, prezzo, comunicazione e di distribuzione) Nel tempo a questa visione funzionale si è affiancata una visione di processo: processo di creazione del valore (company value chain). La visione di processo pone in primo piano il ruole che ha il marke>ng nei vari stadi. A cosa serve? - Comprensione del valore (cosa vuole il cliente) - Costruzione del valore - Comunicazione del valore (aspe% cogni>vi, percezione delle info) - Delivery del valore (supply chain, trade) -> Amazon ora ri>ro anche in edicola: abbaRe i cos> di spedizione, da al consumatore maggiore flessibilità. Accanto a questa visione si è affiancata la visione sistemica del marke>ng che va a toccare un aspeRo diverso: ragiona sull’effeRo ‘network’, ossia nessuna azienda è in grado di ges>re il valore del cliente e quindi si creano re> di azienda per comprendere il valore, la creazione del valire è ges>ta dall’azienda che poggia su vari partner a cui è affidato il potenziamento del valore (vedi slide per triangolo). Molte aziende oggi chiedono ai clien> di personalizzare il prodoRo: è un’a%vità che il cliente fa per l’azienda. Tabella sull’evoluzione del marke>ng Si evince che il consumatore rimane il punto centrale. I metodi di ricerca delle marche Top Performer Usano dei metodi di ricerca mol> par>colari: - Etnografia (è quella per cui il ricercatore si immerge nel contesto di consumo, si traRa di conoscenza del consumatore) - Consumer panel - Cool hunters (cogliere le nuove tendenze di consumo, immergendosi nei contes>, andando a vivere nelle grandi ciRà del mondo) - “Buzz” network (manager che ges>scono il passaparola digitale, world of mouse) - Natural language programming (linguaggi di programmazione naturale, soMware aRraverso cui si analizzano i tes> (conversazioni) e le immagini) - Consumer insight experts Il processo decisionale: arBcolazione e complessità Alta complessità 1. Percezione del bisogno 2. Ricerca a%va di informazioni 3. Valutazione pre-acquisto (valutazione delle alterna>ve) 4. Acquisto/consumo 5. Valutazione post-acquisto Al punto 2 e 3 abbiamo un processo di apprendimento intenzionale: il consumatore cerca di modo a%vo di apprendere la soluzione che massimizza la sua u>lità. I consumatori hanno un’alta sensibilità alla qualità, sono quindi consumatori più fedeli e disponibili a pagare un premium price. 1. Bene(ici espliciti: bene(ici che vengono dichiarati senza problemi 2. Psico-sociali esplici>: comprare una pasta di qualità comunica agli altri la mia aRenzione alla salute e al cibo. 3. Benefici implici>: - Da> per sconta>: giudica> ovvi dal consumatore (l’acqua disseta). - Non conosciu>: benefici di cui possiamo usufruire ma non ne siamo consapevoli -> si lavora sulla product-knowledge per farli conoscere al consumatore. - Non vengono rileva>: o per problemi sociali o perché toccano degli elemen> che imbarazzano il consumatore. In questo caso il consumatore è consapevole del beneficio e per farli emergere è necessaria la ricerca mo>vazionale, ossia servono le interviste in profondità con metodo “proie%vo”. La ricerca e l’organizzazione delle informazioni Sistema mo>vante Sistema perce%vo Sistema valuta>vo Il nostro processo perce%vo segue degli step. Esistono s>moli che ci colpiscono in maniera spontanea e alcuni invece li ricerchiamo. Sistema perce[vo STIMOLI - Fon> commerciali: pubblicità, negozi, internet sono fon> non neutrali perché hanno interesse a farmi comprare il prodoRo. - Fon> interpersonali: approvazione sociale (perché l’acquisto dipende dal rischio) - Fon> is>tuzionali: fon> terze che ci possono aiutare a raccogliere info sul prodoRo (si> delle associazioni di consumatori come Altroconsumo). - Fonte empirica: la prova del prodoRo che mi da info in più per a%vare la decisione di acquisto. CANALI SENSORIALI Ques> s>moli li filtriamo aRraverso i nostri sensi, li elaboriamo e sviluppiamo percezioni. FILTRI - Esposizione sele%va: quando siamo in un ambiente o sfogliamo un giornale pieno di pubblicità non le percepiamo tuRe, a posteriori ne ricordiamo alcune. - ARenzione sele%va: reagiamo ad alcuni s>moli perché accendono la nostra aRenzione e ciò dipende da s>moli preceden> (quando vado in vacanza poi mi sembra che tu% siano anda> lì, oppure quando compro una macchina poi non sono più aRento alle pubblicità delle auto). - Comprensione sele%va: noi tendiamo a interpretare ques> s>moli in maniera coerente con la percezione che ha passato i due filtri preceden>. S>molo coerente con le nostre convinzioni pregresse. Ques> meccanismi sono delle grosse barriere che difendono l’azienda nell’ambiente compe>>vo, d’altra parte rompere queste convinzioni può essere difficile. Difficile bucare il filtro di aRenzione sele%va e poi è difficile far cambiare idea. ATTIVAZIONE MEMORIA CONVINZIONI SOGGETTIVE Sono il fruRo del processo di selezione. Le convinzioni sono costantemente in aggiornamento. - ARributo-beneficio: sono nell’area della product knowledge. Il faRo che un auto abbia un airbag so che mi da maggiore sicurezza (è una convinzione). Se esiste il nesso tra aRributo e beneficio, il valore che aRribuiremo al brand sarà influenzata da questa convinzione. Es. pubblicità del tonno RioMare che si taglia con il grissino: tonno è tenero (caraReris>ca del prodoRo) quindi tonno di maggiore qualità (beneficio) -> la convinzione è che se il tonno è fresco allora è tenero. - ProdoRo-aRributo: tonno RioMare-> tonno tenero. - ProdoRo-beneficio: tonno RioMare -> tonno di qualità. La trafilatura in bronzo >ene di più il sugo. De Cecco fa la pasta con trafilatura in bronzo, quindi De Cecco tra%ene meglio il sugo. Es. pubblicità whisky-> colore chiaro -> spot: Colore chiaro, gusto pulito - (hanno inventato il beneficio al prodoRo). Convinzioni: - Descri%ve: “If….then”. Non è deRo che siano vere. - Inferenziali (made in): più di natura sogge%va, non determinate da un legame direRo tra aRributo e beneficio. Se leggo made in Germany penserei che il materiale della borraccia sia migliore, se ci fosse Made in China penserei che la borraccia sia faRa peggio. Sono convinzione inferenziali, stereo>po. STRUTTURE COGNITIVE Insieme delle convinzioni che si riferiscono ad un prodoRo le organizziamo all’interno di struRure cogni>ve: sistema di convinzioni tra loro collegate, evidenzia i legami tra queste convinzioni. è l’insieme di convinzioni organizzate e messe a sistema. Analisi struRure cogni>ve 1. Centralità percettiva: pensando a coca cola cosa penso? Bibita frizzante, rosso, natale, aperitivo, pizza, zuccheri ecc. Le convinzioni più centrali sono molto legate ad un numero elevato di altre convinzioni. La centralità di una convinzione è legata al numero di legami che quella convenzione centrale ha con altre convinzioni. In questo caso (foto) la convinzione centrale è quella che più freccette (sia in entrata che in uscita) quindi maggiore confort e colpi più potenti. Il fatto di conoscere la convinzione più centrale signi(ica capire su cosa è fondato il mio sistema di convinzioni. Se volessi cambiare l’intera struttura cognitiva, perché magari voglio cambiare, devo agire sulla convinzione più centrale: così sposto il baricentro della mia struttura cognitiva, così facendo sposterei tutte le convinzioni legate alla convinzione centrale. Al contrario le condizioni periferiche non hanno grande impatto sulla struttura percettiva. 2. Leverage: mi dice quanto una convinzione è in grado, cambiandosi, di cambiare la struRura cogni>va, ossia le altre convinzioni (relazione posi>va). All’aumentare della centralità aumenta il leverage. Facciamo sempre riferimento ai legami. Nel grafico sono interessato solo alle frecce in uscita, quindi design e soleRa sono le due convinzioni che dovrei cambiare per cambiare l’intera struRura cogni>va. Più alto è il leverage, più la convinzione è centrale e quindi più rigida è la convinzione (meno elas>ca). 3. ElasBcità: di una convinzione, oltre a valutarne la centralità (guardo con quante altre convinzioni è collegata), L’elas>cità mi dice quanto quella convinzione cambia rispeRo ad uno s>molo che è spinto a cambiarla. Se la convinzione centrale della CocaCola è lo zucchero e mostro al consumatore la CocaZero e quello pensa ancora allo zucchero significa che la convinzione è difficile a modificarsi e quindi è una convinzione rigida. Più è centrale una convinzione più è elas>ca (relazione nega>va tra centralità ed elas>cità). Il leverage e l’elas>cità si possono misurare aRraverso il metodo sperimentale: - Misurazione delle convinzioni pre s>molo - S>molo - Misurazione delle convinzioni post s>molo Sulla base di questa misura s>mo il livello di elas>cità e leverage. L’elas>cità misura la variazione 5 avvenuta nella convinzione. Elas>cità (%) = Leverage (%) = 26/09 REGOLE DECISIONALI Regole decisionali U>lizzate dal cliente per struRurare gerarchicamente il proprio sistema di preferenze. Le regole decisionali vengono classificate sulla base di: 1.Numerosità degli a-ribu; ( da prendere in considerazione): bassa o elevata. le determinan> del coinvolgimento sono il rischio, complessità del prodoRo e la novità del problema: più è alto è il rischio, ad esempio, più informazioni abbiamo bisogno per prendere la decisione. 2. Livello di performance: ideale o di >po soglia (massimo o minimo). Soglia per la ricerca di un appartamento: prezzo massimo acceRabile, numero di le%, ascensore se piano alto. Livello ideale: terrazzo, se non c’è fa nulla ma se c’è son più felice. All’interno dello stesso procedimento decisionale usiamo le decisioni in basso per semplificare il problema, e le decisioni in alto per fare la scelta. Il posizionamento su una lato della tabella o in alto/basso è sogge%vo. 1. Regole congiunBve: fissiamo dei livelli soglia. TuRe le opzioni che non soddisfano tali livelli vengono scartate. Individuazione per ogni aRributo del prodoRo di un livello minimo o massimo. Situazioni con una molteplicità di alterna>ve. Scelta presa in base alla soddisfazione dei requisi> minimali richies> (no scelta o%male ma semplificazione dell’iter decisionale). Valutazioni non compensa>ve: il mancato superamento della soglia di acceRabilità pregiudica il giudizio sul prodoRo. 2. Regole disgiunBve: hanno in comune con la congiun>va che la performance ideale che prende in considerazione livelli di soglia minimi, ma prende in considerazione meno aRribu>. Processo di acquisto poco coinvolgente. Ulteriore riduzione della complessità del processo di scelta. 3. Profilo ideale: vado a vedere gli appartamen>, magari soddisfano tu% i livelli soglia, e inizio a fare delle valutazioni. Inizio a ragionale in termini di pro e contro. Mi aspeRo che alla fine la scelta ricade sull’appartamento che più assomigliava all’idea di appartamento ideale. La valutazione dei prodo% si fonda sulla verifica delle distanze esisten> fra ques> ul>mi e il profilo di offerta ideale. Si sceglie il prodoRo più vicino a questo livello. 4. Regole lessicografiche: basso livello di coinvolgimento, ci sono solo 1 o 2 aRribu> del prodoRo che ci interessano. Si parte dall’ideale ma se non viene soddisfaRo non succede nulla. StruRurazione gerarchica dell’insieme di aRribu>, iden>ficazione per ciascuno di essi di un livello ideale. ARribu> ordina> in base alla loro importanza rela>va, la valutazione delle alterna>ve avviene verificando la distanza fra la posizione da queste occupate in riferimento all’aRributo considerato maggiormente rilevante e il livello ideale di quest’ul>mo. Se tale confronto non fosse sufficiente allora si prendono in considerazione ulteriori aRribu>. Solo il profilo ideale è considerata una regola decisionale di >po compensaBvo: riesco ad arrivare a dei compromessi. Siamo dispos> a compensare aspe% posi>vi con aspe% nega>vi. Nelle altre regole invece non lo siamo: sono definite regole non compensaBve. - Tipica domanda Ccl: se usassi LA PROCEDURA CONGIUNTIVA che marca sceglierei? Devo verificare che i livelli minimi siano tu% soddisfa%. B - Lessicografica: parto dall’aRributo più importante: scarto quelli con aRribu> inferiori al massimo. Se ci sono quelli che si avvicinano tu% dal mio livello ideale passo al secondo aRributo in ordine di importanza: scelgo il più importante. D - Disgiun>va sui primi tre aRribu> in ordine di importanza:B. Disgiun>va sui primi 2: devo vedere chi soddisfa entrambi i livelli minimi quindi B e D e questo mi basta. Con la lessicografica scelgo la D. - Profilo ideale: scegli quella con aRribu> più vicini al livello ideale. Distanza media di ogni singola marca rispeRo al livello ideale: sommatoria che va da i=1 ad n della mia performance ideale - la performance oRenuta ponderate per l’importanza del singolo aRributo. In termini anali>ci: Perdita di u>lità associata alla scelta del prodoRo = Sommatoria del prodoRo di: importanza x (soRrazione tra livello percepito e livello o%male) per tu% gli aRribu> del prodoRo. AUeggiamenB verso i prodo[ L’aReggiamento è un processo mentale, uno stato interno dell’individuo che si man>ene stabile per un certo periodo di tempo. Esso cos>tuisce un elemento di raccordo fondamentale fra le conoscenze di base di cui il soggeRo risponde, l’ambiente esterno e il comportamento individuale. Da un aReggiamento posi>vo nei confron> di un’offerta aumenta la probabilità di acquisto. Componen> dell’aReggiamento: 1. Convinzioni personali del soggeRo, in merito alle caraReris>che della marca e/o prodo% (componente cogni>va) 2. Valutazioni (componente cogni>va e affe%va) 3. Intenzioni (componente comportamentale -cona>va) Stabilità degli aUeggiamenB Gli aReggiamen> possiedono caraReris>che di spiccata resistenza al cambiamento. Teoria di base: se c’è stabilità dell’aReggiamento nei confron> di un’offerta allora ci sono acquis> ripe>>vi e quindi fedeltà alla marca. La stabilità dell’aReggiamento è data dalla sintonia tra le componen> cogni>ve, affe%ve e comportamentali. Se manca l’equilibrio si crea uno stato di tensione psicologica che se irrisolto porta ad un cambiamento nel comportamento di consumo. 1. Teoria della dissonanza cogniBva: dovuta dalla necessità di compiere scelte fra alterna>ve che presentano elemen> sia posi>vi che nega>vi. Compro un prodoRo, poi mi dicono che le caraReris>che nega>ve erano belle (o che quelle posi>ve sono bruRe) -> tensione -> risoluzione del confliRo psicologico: distorsione delle informazioni contrastan> con la scelta faRa o esposizione/aRenzione sele%va. Azioni di marke>ng mirate a rassicurare i clien> sulla validità della scelta effeRuata: comunicazioni di rinforzo, programmi fedeltà, servizi post- vendita. 2. Teoria dell’equilibrio: tensione psicologica dovuta alla presenza di convinzioni contrastan> e di una fonte informa>va. Se un individuo ha una disposizione favorevole verso un prodoRo, riceve no>zie posi>ve da una fonte che giudica nega>va -> situazione di squilibrio -> mutamento dell’aReggiamento verso il prodoRo o verso la fonte informa>va. Le funzioni degli aUeggiamenB 1. Funzione strumentale: aReggiamento nei confron> di un dato oggeRo può essere u>le se l’oggeRo è risultato efficace in passato. In questo modo l‘aReggiamento favorisce il conseguimento di benefici aResi e minimizzazione di possibili sacrifici per oRenerli. Invece un aReggiamento nega>vo nei confron> di un oggeRo che a dimostrato caraReris>che nega>ve fa evitare il riacquisto. 2. Funzioni di autodifesa: aReggiamento assume ruolo di difensore verso fon> di ansia o incertezza, specie verso categorie di prodo% a elevato valore simbolico. 3. Funzione comunicaBva: aReggiamen> esprimono il sistema di valori individuale, aRraverso cui l’individuo definisce il proprio s>le di vita. 4. Funzione cogniBva: aReggiamento nei confron> del prodoRo o della marca cos>tuisce una forma di sintesi di ciò che l’individuo sa su di essi (e di come li valuta). La misurazione degli aUeggiamenB Modelli di misurazione mul>aRributo, basa> sulle valutazioni dei sogge% di domanda. Modello Fishbein AReggiamento verso la marca B= sommatoria del prodoRo tra l’importanza dell’aRributo x la convinzione sogge%va (X) del cliente in merito alla posizione occupata dalla marca B con riferimento all’aRributo. X non è una grandezza ogge%va, è definita belief perché dipende dalle informazioni di cui i sogge% dispongono in ordine ai prodo%. Le componen> del valore percepito in fase di pre-acquisto possono essere diverse da quelle percepite in fase di post-acquisto, l’uso del prodoRo infa% più portare alla modificazione dell’insieme di aRribu> giudica> rilevan>. Esistono difficoltà connesse alla percezione del valore intrinseco precedentemente all’u>lizzo del prodoRo -> aRenzione sulle comunicazioni commerciali, maggior aRenzione sugli aRribu> estrinseci (design, confezione, prezzo - viene considerato come indicatore del livello di qualità) o segnali di valore (immagine di marca). Ques> ul>mi sono importan> anche quando i valori intrinseci sono indifferenzia>. Acquisto del prodoUo I ruoli di acquisto 1. Iniziatore 2. Influenzatole 3. Decisore 4. Acquirente 5. Consumatore Il consumatore acquista un binomio cos>tuito da beni e servizi commerciali. Servizi commerciali valuta> in base alle caraReris>che dell’assor>mento: - Ampiezza= quan>tà di categorie merceologiche commercializzate (dimensione logis>ca: posso andare ad acquistare tan> prodo% in un unico punto vendita) - Profondità= varietà dell’assor>mento con riferimento a ciascuna categoria (dimensione informa>va: minimizzo i cos> di ricerca per la valutazione delle alterna>ve di acquisto). Modello HOLT Fase d’uso del prodoRo, fondamentale per un’azienda che pone al centro il consumatore. Catena del valore delle a[vità di consumo: svolte quando consumiamo un prodoRo - A[vità di predisposizione: non s>amo ancora consumando ma sono a%vità propedeu>che all’uso del prodoRo, il consumatore genera le informazioni che sono necessarie per poter u>lizzare il prodoRo (scanning e enac>ng: raccolta da> necessari e aRribuzione di un senso ad essi). L’a%vità di predisposizione oggi è meno frequenze specialmente verso le nuove tecnologie. Raccolgo le info che mi servono per usare il prodoRo. Tanto più il prodoRo è nuovo tanto più la fase può essere complessa. - A[vità di interazione (sharing): condivisione e assimilazione. Fase di pre-consumo, dobbiamo capire come usare bene il prodoRo e lo facciamo interagendo o con altri consumatori o con il contesto di consumo -> arriviamo a capire come u>lizzare il prodoRo. Guardare come gli altri usano un prodoRo: mi aiuta a capire come ci si comporta. Due a%vità fondamentali: più tris> rispeRo alla felicità data da un 26: un dolore per la perdita può essere compensato solo da un guadagno doppio! Anche su cer> comportamen> che dovrebbero essere molto razionali questo comportamento incide: se compro delle azioni e poi questo >tolo va male, pur di non realizzare questa perdita rimando nel tempo la vendita di questo >tolo, potrei anche essere portato a seguire il >tolo a ribasso. Oggi ci sono soMware che si possono usare nelle compravendite dei >toli azionali che prevedono la stop-loss, ossia il >tolo viene automa>camente venduto quando sceglie soRo una certa soglia proprio per evitare la perdita. Prospect theory: 1. Framing: vuol dire che l’aReggiamento verso una certa decisione cambia in base allo scenario in cui viene collocato. Es: prosciuRo con 10% grassi, 90% senza grassi -> il primo viene percepito più grasso. 2. Dotazione: maglieRa bocconi, chi la vende lo fa per non meno di 15€, chi la compra non la acquisterebbe a più di 10€. Si manifesta quando gli individui tendono ad aRribuire un maggior valore a un bene una volta che ne sono entra> in possesso. 3. Propensione per lo status quo: es. hai posto finestrino > propongono corridoio. Cambi o no? La preferenza va verso il posto già assegnato, alcuno hanno preferito mantenere l’opzione definita. Tendenza a confermare le scelte già optate piuRosto che a impegnarsi in un nuovo (e fa>coso) processo decisionale. Teoria mental accoun>ng: in realtà la nostra mente non considera il denaro in maniera del tuRo razionale, abbiamo delle categorie di denaro. I 100€ del teatro erano già sta> categorizza> come diver>mento, quindi non li rispendo. I 100€ non ancora spesi invece non erano categorizza> quindi li rispendo. Categorizziamo il denaro che separiamo e quello che guadagniamo. Effe[ di contesto Influenze che il set di alterna>ve di scelta di cui si compone il problema decisionale è in grado di esercitare sulle decisioni dell’individuo. La modifica del set di alterna>ve può riguardare l’aggiunta di un’alterna>va ad esempio. Ques> cambiamen> nelle decisioni violano i seguen> principi: 1. Principio di indipendenza delle alterna>ve 2. Il principio di regolarità (la quota di preferenza di un’alterna>va non può aumentare a seguito dell’ampliamento del set di alterna>ve) 3. Principio di betweenness inequality (l’introduzione di una nuova alterna>va dovrebbe incidere di più sulle quote di preferenza delle alterna>ve simili) EFFETTO ATTRAZIONE Si verifica quando i clien> dispongono di limitata conoscenza in ordine del prodoRo considerato e hanno difficoltà a scegliere criteri di valutazione ogge%vi. Un cambiamento dell’insieme delle alterna;ve induce i sogge@ a modificare le scelte di acquisto: aggiungendo ad un insieme di due prodo@, con cara-eris;che molto diverse tra loro, un prodo-o, con cara-eris;che simili ad uno dei due prodo@, da luogo all’incremento della quota di preferenza del prodo-o simile a quello appena introdo-o. Opzione C si chiama DECOY = esca. Così si ha una violazione del principio di indipendenza e di regolarità. In media l’aggiunta dell’alterna>va ha determinato l’aumento della quota di preferenza del 9%. EFFETTO COMPROMESSO Si verifica con maggiore frequenza quando la domanda dispone di limitate informazioni sul prodoRo. Tale effe-o si osserva quando un’alterna;ve di scelta o@ene una quota maggiore di preferenze quando si presenta come intermedia, rispe-o ad altre due opzioni estreme. La scelta di compromesso permeRe di ridurre i rischi connessi alla scelta. Si verifica una violazione del principio di indipendenza e di betweennes inegualità. In media l’aggiunta dell’alterna>va compromesso ha determinato l’aumento della quota di preferenza del 18%. Il valore per il cliente: definizione e centralità Definizione Misurazioni: - Desk: si fondano su valutazioni espresse dal management aziendale a tavolino, considerando benefici ogge%vamente osservabili. Es: EVC - Field: implicano lo svolgimento di specifiche ricerche di mercato sia qualita>ve che quan>ta>ve (ricostruiscono la catena mezzi-fini, rilevano i criteri di scelta, aspeRa>ve e percezioni in merito alla performance dei prodo% in concorrenza) -> tempi più lunghi ma maggiore ricchezza informa>va-> s>me più affidabili. Es: approccio di composizione, di scomposizione e ibrido. Il valore per il cliente nasce dal confronto tra ciò che riceve (componente get) e ciò che dà (componente give). La prima, get, si riferisce in senso lato ai vantaggi di natura funzionale, psicologica, sociale ed emo>va che una data alterna>va di offerta è in grado di garan>re al cliente. Nasce dal confronto tra: 1. Benefici ricerca> nel prodoRo -> componente + -> segmentazione del mercato Innovazione radicale o innovazione incrementale Benefici funzionali. psico-sociali, esperienziali - Benefici funzionali= aRengono alla performance di beni o servizi. - Benefici psicologici= riguardano le risposte interne e sogge%ve che l’individuo avverte in corrispondenza all’u>lizzo del prodoRo - Benefici sociali= derivano dal par>colare ruolo che il soggeRo ri>ene di assumere nella società, o nel proprio gruppo di riferimento, a seguito dell’uso di un certo prodoRo/marca. - Benefici emo>vi= emozioni posi>ve derivan> dall’esperienza di acquisto e di u>lizzo. 2. Cos> di acquisizione dei benefici -> componente - -> tuRo il processo di acquisto/ di consumo. Si traRa dei sacrifici monetari e non monetari che il cliente è chiamato a sostenere per oRenere tali benefici. CosB informaBvi Costi di valutazione Costi di acquisto Costi di utilizzo Costi di riacquisto costi di ricerca (connessi alla raccolta ed elaborazione di dati utili a supportare il processo di scelta) costi di elaborazione costi di reperimento (legati al raggiungimento del punto vendita dove si trova la marca selezionata) costi di esercizio e di manutenzione (funzionamento del prodotto e alla conservazione della sua efficienza) costi di conversione (traduzione dell’input acquistato all’esterno in fattore produttivo pienamente utilizzabile) costi di acquito (esborso monetario) costi di manutenzione costi di dismissione (spese di riciclaggio, tutela dell’ambiente e di gestione die rifiuti) costi psicologici (rischi di varia natura legati alla scelta) costi di apprendimento (legati all’acquisizione delle conoscenze necessarie per trarre il massimo valore d’uso) costi di obsolescenza (decadimento del valore tecnico, economico e simbolico del prodotto o della marca) Il differenziale di valore viene u>lizzato per il calcolo del prezzo massimo acceRabile dal cliente, o prezzo di indifferenza. L’approccio dell’EVC funziona sopraRuRo nel caso di aRribu> tangibili e benefici funzionali, più facilmente conver>bili in termini monetari. Bisogna ricordare che il denaro è solo una parte del costo sostenuto dal cliente: bisogna anche contare i cos> sostenu> per il mantenimento. Costo totale di possesso: dato dalla somma del costo di acquis> di un prodoRo e di tuRe le spese sostenute dall’acquirente durante la sua vita u>le. - Cos> di pre-acquisto: raccolta di informazioni, consulenza - Cos> di acquisto: prezzo, spedizione, assicurazione - Cos> di post-acquisto: spese di funzionamento e manutenzione, installazione, smal>mento ecc. Pun> di debolezza dell’approccio EVC: 1. Parzialità della prospe%va di analisi (EVC >ene conto solo di aRribu> e benefici ogge%vamente quan>ficabili) 2. Mancata considerazione dei criteri di scelta e delle percezioni maturate dai clien> (misurazioni esclusivamente desk). Approccio di composizione: modelli mulBaUributo Propone una misura del valore per il cliente che si fonda sulla rilevazione- per ciascuna offerta considerata- dei giudizi o delle aspeRa>ve di performance assegna> dal cliente stesso a tu% gli aRribu> dell’offerta in grado di incidere sul processo di formazione delle preferenze. Il metodo u>lizzato è il metodo Fishbein: il valore percepito per il prodoRo è dato dalla sommatoria per tu% gli n aRribu> del prodoRo tra l’importanza aRribuita all’i-esimo aRributo per la convinzione generata in merito a quell’aRributo. Tale metodo ha natura compensa>va: eventuali convinzioni nega>ve in merito ad alcuni aRribu> possono essere bilanciate da convinzioni più posi>ve rela>ve ad altri aRribu>. Vengono così risol> i pun> di debolezza mostra> dall’Evc. Per questo metodo sono necessarie ricerche di mercato sia quan>ta>ve sia qualita>ve. Par>colare aRenzione deve essere riservata alla correRa individuazione degli aRribu> considera>, specie per quanto a%ene alla loro ridondanza. Due aRribu> sono ridondan> quando non differiscono rispeRo ai loro significa>. Per la selezione degli aRribu> è u>le ricorrere all’analisi delle componen> principali. Per quanto riguarda invece la misurazione dell’importanza degli aRribu> è preferibile ricorrere ad una scala con racing a somma costante, in questo modo si evita il problema per cui il cliente assegna la massima importante ai benefici ricerca>, che si rivelano aRribu> non prioritari. Una volta calcolato il preso rela>vo agli aRribu> bisogna calcolare le convinzioni dei sogge% in merito alla dose di presenza di ciascun aRributo nelle alterna>ve d’offerta oggeRo di comparazione: 1. Scala di valutazione unipolare 2. Scala di >po Stapel 3. Differenziale seman>co 4. Scala di >po Likert Calcolo del prezzo di indifferenza: 1. Calcolo una semplice proporzione tra il prezzo del principale concorrente e l’indice di valore differenziale calcolato allo step 1. 2. Quan>fico, in questo modo, un possibile prezzo di indifferenza per la mia offerta: Prezzo indifferenza: prezzo del concorrente X indice di valore 3. Confronto tale prezzo con quello da me aRualmente pra>cato per valutare opportune azioni, sul piano dei benefici offer> o del sacrificio richiesto ai consumatori. L’applicazione del metodo Fishbein consente di: 1. ORenere un indice sinte>co dell’aReggiamento nei confron> delle marche, che può essere rela>vizzato rispeRo al punteggio massimo raggiungibile, iden>ficando così gli spazi di miglioramento esisten>. 2. Individuare i pun> di forza e di debolezza che caraRerizzano l’offerta. 3. Valutare la solidità della posizione di mercato detenuta dall’impresa rispeRo a specifici concorren>. Matrice importanza-performance e importanza-performance relaBva Indice di differenziazione e determinata Indice di differenziazione: capacità di un aRributo di differenziare la performance compe>>va. Deviazione standard= misura lo scostamento dalla deviazione media. La formula che si usa in excel per calcolare l’Indice di differenziazione è la DEVIAZIONE STANDARD CAMPIONARIA= al denominatore c’è n-1. 1. Si calcola un indice di differenziazione ponderato= ponderazione che avviene sulla base dell’importanza dell’aRributo: indice di differenziazione x importanza dell’aRributo. 2. Si sommano gli indici pondera> 3. Sulla base di ques> indici di differenziazione pondera> si calcola l’indice di determinanza dell’aRributo: indice di differenziazione ponderato/ somma degli indici di differenziazione pondera>. L’approccio di scomposizione: la conjoint analysis Tale tecnica consente, dato un insieme di aRribu> dell’offerta, ciascuno ar>colato su più livelli, di quan>ficare i valori di u>lità associa> a tali livelli e, su queste basi, l’importanza rela>va dei vari aRribu>. Tale obie%vo non viene raggiunto sulla base delle valutazioni espresse dagli intervista> ma scomponendo i giudizi globali espressi dai sogge% stessi con riguardo a un insieme di profili di offerta alterna>vi. Ciò permeRe di aggirare la difficoltà di valutare la rilevanza delle molteplici componen> in cui si ar>cola il valore per il cliente senza semplificare in modo eccessivo il processo di scelta. Una volta determina> i coefficien> (score) corrisponden> all’u>lità individuale procurata dai libelli degli aRribu> dell’offerta, è possibile verificare mediante la cluster analysis, l’opportunità di aggregare i clien> in segmen> differen>. è possibile s>mare il valore generato per specifici gruppi di clien>, valutare i differenziali di prezzo pra>cabili alla luce delle caraReris>che dell’offerta e definire gli ambi> di rivalità concorrenziale. L’u>lizzo dell’analisi congiunta presuppone: - L’individuazione degli aRribu> considera> rilevan> dalla domanda, alla luce dei benefici ricerca> e delle considerazioni fra ques> e gli aRribu> dell’offerta - La loro ar>colazione in livelli discre> - La definizione dell’insieme di profili di offerta da soRoporre al giudizio degli intervista> - La raccolta, aRraverso interviste personali e scale di valutazione, dei giudizi formula> dall’intervistato in merito ai profili di offerta seleziona>. Le valutazioni possono essere espresse in termini di ranking o ra>ng. Le modalità di rappresentazione degli s>moli possono essere descrizioni verbali, meno costose, o visive, più significa>ve. - La s>ma dei valori di u>lità associa> ai livelli di ciascun aRributo, previa codifica delle variabili qualita>ve. Gap di customer saBsfacBon La soddisfazione del cliente rappresenta il flusso che alimenta l’ampiezza e la qualità delle relazioni con la domanda, da cui dipende il valore intrinseco dell’impresa. Il valore desiderato e il valore aReso dal cliente vengono influenza> da una serie di faRori: - Le esperienze precedenB in cui il cliente ha avver>to e risolto il medesimo bisogno o desiderio. Cos>tuiscono la prima e più accessibile fonte di informazione. Il soggeRo proieRa cioè sul futuro le risultanze del passato, generando certe aRese in virtù di quanto oRenuto precedentemente. - Le comunicazioni interpersonali (passaparola). Il passaparola sconta ovviamente il grado di soddisfazione degli altri clien>. - L’immagine, fruRo sia delle passate esperienze intercorse con l’impresa sia del passaparola sia della sua comunicazione. I messaggi che l’impresa veicola al mercato generano nei cliente aspeRa>ve in merito al valore che ognuno di essi ri>ene di poter oRenere dalla sua offerta. - La comunicazione aUuata dai concorrenB incide sulla percezione delle offerte presen> sul mercato, poiché può modificare le basi di valutazione oppure perché può accrescere sulle aspeRa>ve sulle performance concernen> cer> aRribu>. Processo in cui l’impresa tenta di soddisfazione i propri clien> si ar>cola in: 1. Comprensione: individuazione e a%vazione delle aspeRa>ve di valore dei clien> che indirizzano la fase di progeRazione 2. ProgeUazione 3. Realizzazione: le specifiche progeRuali vengono trasformate in beni e/o servizi offer> sul mercato. La soddisfazione della clientela è raggiunta quando i processi aziendali sono perfeRamente allinea> al sistema cogni>vo dei clien>, cioè quando i desideri del cliente coincidono con le aspeRa>ve nei confron> dell’offerta aziendale e sono perfeRamente compresi dal management, originando una value proposito pienamente percepita dalla domanda. Eventuali scostamen> (gap) sono riconducibili a: 1. Il valore che il management aziendale si prefigge di offrire al cliente = valore pianificato 2. Il valore che il cliente aspira a oRenere dall’offerta dell’impresa = valore desiderato 3. gli obie%vi di valore per il cliente compresi e assimila> dall’organizzazione aziendale = valore recepito 4. Il valore realmente offerto al mercato = valore offerto 5. Il valore riconosciuto dal cliente = valore percepito La divergenza fra valore desiderato e valore percepito dal cliente definisce il cosiddeRo gap di valore, l’indicatore di sintesi da monitorare costantemente ai fini di una correRa ges>one della soddisfazione dei clien>. Altri scostamen>: Natura esterna: sono ascrivibili a carenze di marke>ng - Gap di sintonia - Gap di percezione Natura interna: sono ascrivibili a carenze di >po organizza>vo - Gap di allineamento e/o coinvolgimento - Gap di progeRazione e /o di realizzazione La misurazione di tali scostamen> è fondamentale: ogni scostamento deve essere interpretato, aRraverso l’individuazione delle cause che lo determinano, e rimosso, mediante l’aRuazione di un piano integrato ad azioni di miglioramento. Gap di valore Gap di valore desiderato = differenza fra le aspeRa>ve ideali e quelle nei confron> dell’impresa Gap di valore aReso = differenza tra aspeRa>ve nei confron> dell’impresa e percezioni di valore La cri>cità del gap di valore risulta tanto maggiore quanto più elevata risulta l’incidenza del gap di valore aReso sullo scostamento totale. Cause del gap di valore 1. Cause esplicite, la cui individuazione non presenta aspe% di par>colare difficoltà 2. Cause laten>, risultando di non agevole determinazione, sono spesso soRovalutate, determinando ampi e rischiosi differimen> temporali degli interven> corre%vi necessari. 3. Cause generali, riconducibili all’inadeguatezza del patrimonio di conoscenze dell’impresa 4. Cause specifiche, peculiari a un par>colare scostamento. Tipologia di cause A cosa sono dovute? cause generali ed esplicite gap interni cause generali e latenB insufficiente dotazione di risorse immateriali cause specifiche e latenB errata definizione della catena mezzi-fini, da cui dipendono le mo>vazioni all’acquisto di una specifica offerta. La necessità di ricostruire tali connessioni spesso è soRovalutata, è u>le quindi controllare con sistema>cità le tendenze evolu>ve in aRo: - nel sistema del valore degli individui - nell’insieme di significa> denota>vi e connota>vi che gli acquiren> aRribuiscono ai prodo% - nelle convinzioni esplicite o implicite La causa più difficile sulla quale intervenire è quella concernente all’insufficiente dotazione di risorse immateriali. Sarebbero necessarie azioni corre%ve di lungo periodo, dagli esi> incer> e che richiedono radicali trasformazioni nell’orientamento strategico dell’impresa. Per l’accrescimento del valore per il cliente assume notevole importanza, per ges>re l’innovazione di prodoRo, di processi e di marke>ng, lo sviluppo di: - Competenze tecnologiche = ricerca e sviluppo, progeRazione, produzione - Competenze di mercato = processi di marke>ng anali>co, strategico e opera>vo - Competenze integra>ve = necessarie per favorire la combinazione e il coordinamento delle competenze tecnologiche e di mercato in termini di organizzazione delle competenze già presen> o interiorizzazione di nuove competenze. Il potenziale di connessione offerto dalle nuove tecnologie amplifica la rete di valore su cui l’impresa può accedere, favorendo lo sviluppo di network flessibili. Le restan> cause possono essere rimosse agendo sui desideri e/o sulle percezioni dei clien> aRraverso: 1. Riduzione delle aspeUaBve Si rivela spesso difficilmente pra>cabile poiché implica il riconoscimento dell’incapacità dell’impresa di accrescere la value proposi;on per mantenere le promesse che ne hanno determinato la scelta. La sua percorribilità è subordinata a: - Impossibilità di adoRare altre strategie nel breve o nel medio periodo - Alta incidenza del gap di valore aReso sullo scostamento di valore complessivo - Segmen> di domanda con esigenze compa>bili con un livello più contenuto di valore aReso - Possibilità di comporre un profilo di offerta allineato alle esigenze di tali segmen> rispeRando il vincolo di economicità 2. Cambiamento delle convinzioni sogge[ve Coincide con la rimozione del gap di percezione. 3. Rafforzamento del sistema di offerta 4. Modifica della configurazione del valore desiderato U>lizzo di molteplici leve e presuppongono alcuni passaggi finalizza> a: - Comprensione dell’impaRo esercita> dai vari aRribu> dell’offerta sulla soddisfazione del cliente - Definizione della posizione occupata dal profilo di offerta ideale e dai prodo% esisten> nello spazio di preferenze e di percezioni della domanda. Rafforzamento del sistema di offerta -> incremento dei benefici offerto e/o nella riduzione dei sacrifici che il cliente è chiamato a sostenere per oRenere tali benefici -> presuppongono la comprensione della relazione della relazione esistente fra le valutazioni rela>ve agli aRribu> e la soddisfazione complessiva percepita. cause specifiche ed esplicite - inadeguata definizione della posizione occupata dal profilo di offerta ideale nello spazio perce%vo dei cliente (carenze nell’analisi del processo di formazione delle preferenze). - erronea interpretazione dei meccanismi soRostan> alla percezione delle caraReris>che qualita>ve e d’immagine dell’offerta aziendale. Soddisfazione dovuta ad un confronto tra ciò che abbiamo oRenuto e ciò che ci aspeRavamo: valore aReso e valore percepito. Il valore aReso è un conceRo che si sviluppa nella fase pre- acquisto. La scelta ricade sull’alterna>va su cui riponiamo il maggior valore aReso. Il valore percepito invece lo sviluppiamo nella fase post-acquisto e post-uso, lo possiamo valutare anche nel tempo. il valore desiderato non fa riferimento a dei valori specifici, ma è un valore ideale, un prodoRo o servizio ideale. Gap esterni I gap esterni derivano da un’inadeguata comprensione delle esigenze dei clien> e/o dell’incapacità di comunicare adeguatamente le caraReris>che dell’offerta aziendale: assenza di sintonia con il mercato o mancata percezione di aRribu> tangibili e/o intangibili pur presen> nell’offerta dell’impresa. 1. Gap di sintonia Unico modo per l’impresa di iden>ficare gli aRribu> mi>ci di un bene o di un servizio è ascoltare la voce del cliente. La rilevazione del gap di sintonia comporta la verifica dell’allineamento dell’offerta aziendale rispeRo ai desideri e alle aspeRa>ve dei clien>, che implica l’analisi sistema>ca delle tendenze evolu>ve del rapporto fra domanda e offerta, ossia l’individuazione della coerenza tra valore pianificato dall’impresa e valore desiderato dai clien>. Orientamento al mercato: ricorso a opportune ricerche di marke>ng quan>ta>ve e qualita>ve. Principali cause del gap di sintonia: Scarso orientamento al mercato da parte dell’impresa: - ridoRa sensibilità ai segnali deboli di cambiamento nel sistema di preferenze e di aspeRa>ve della domanda -> trappola dell’inerzia* - Inadeguata comprensione della domanda -> errata segmentazione del mercato. * Trappola dell’inerzia= rigidità nella valutazione delle tendenze evolu;ve, resistenze organizza;ve al cambiamento, comportamen; imita;vi nei confron; dei concorren; (paura di ado-are poli;che di marke;ng innova;ve), adeguamento passivo alle regole del gioco (no inizia;va o crea;vità). Situazione aRuale: necessario sviluppare strategie non convenzionali, il dinamismo del mercato può portare grandi opportunità ma l’impresa deve iden>ficare i bisogni emergen> ancor prima dei clien>. Crea>vità aziendale e forte a%tudine evolu>va sono elemen> necessario per l’impresa. - Structuralist approach: strategie di market sharing, successione di manovre di aRacco e difesa, raggiungimento dell’ul>ma fron>era del valore, commodi>za>on delle offerte, dras>ca riduzione della reddi>vità per tu% i concorren>. Gli sforzi aziendali vengono direziona> al miglioramento della performance dei faRori più rilevan>. - Restructuralist approach: giochi di movimento, capacità di an>cipazione dei cambiamen>, velocità di risposta, market crea>on, generazione del valore aRraverso nuove opportunità e nuove idee, focalizzare l’aRenzione sui bisogni della domanda, innovazione di valore. I confini del seRore non sono da> e immutabili ma possono essere ridefini>. Intervenire radicalmente sul profilo di offerta: 1. Quali faRori vanno elimina>? 2. Quali faRori vanno rido%? 3. Quali faRori vanno aumenta>? 4. Quali faRori vanno crea>? Orientamento alla soddisfazione dei clien> -> accurata definizione del mercato che si intende servire e la correRa definizione delle aspeRa>ve dei sogge% scel> quali obie%vo. Infa% una delle maggiori determinan> del gap di sintonia è la tendenza a ignorare la diversità dei desideri e delle aspeRa>ve espresse dalla domanda. Rimozione del gap di sintonia: 1.Miglioramento analisi dell’impaRo delle evoluzioni ambientali sulle mosse strategiche dell’impresa e viceversa (market intelligence) 2.Miglioramento analisi della domanda 3.Miglioramento segmentazione della domanda 1. Market intelligence Matrice che sinte>zza l’impaRo delle tendenze evolu>ve sui faRori di soddisfazione. Scala di misurazione compresa tra +7 e -7: valori eleva> indicano un alto impaRo aReso, posi>vo o nega>vo, mentre valori modes> indicano un impaRo trascurabile. La sommatoria per riga dei valori di impaRo consente di individuare i trend da monitorare con par>colare aRenzione. La sommatoria per colonna permeRe invece di cogliere i faRori più cri>ci, poiché maggiormente espos> all’influenza delle dinamiche ambientali. 2. La conoscenza della domanda Errori dovu> alle insufficien> risorse materiali e immateriali dedicate all’analisi delle esigenze dei prodo% acquiren>. Le imprese sbagliano fondando le loro strategie di sviluppo su conoscenze assai superficiali o pre-costruite. L’esiguo ammontare degli stanziamen> des>na> alle ricerche sulla domanda indica una soRovalutazione della rilevanza della dimensione conosci>va del marke>ng. La sintonia con il cliente deriva dall’osservazione e ascolto aRraverso l’u>lizzo, in modo sistema>co, di approcci di ricerca innova>vi, per cogliere opportunità offerte dai cambiamen> e dalle tecnologie. 3. Segmentazione della domanda Abbandonare l’approccio basato sulle variabili descri%ve per adoRare un approccio basato sulle variabili casuali, quali valori condivisi, benefici ricerca> localizzazione dei profili di offerta ideali e percezioni di u>lità, che consentono di cogliere l’eterogeneità e la mul>dimensionalità delle aRese della domanda. Ulteriore specificazione dei segmen> specificando l’ampiezza rela>va e la misura di efficienza, reddi>vità, accessibilità e durata. -Tecniche basate sull’analisi dello spazio perce%vo e cluster analysis: aggregazione delle persone che manifestano le stesse preferenze. - Integrazione tra conjoint analysis e cluster analysis: definire segmen> omogenei in base ai valori di u>lità associa> agli aRribu> dell’offerta. 2. Gap di percezione Il gap di percezione è dovuto al divario fra il valore realmente oRenibile dagli aRribu> dei beni e/o servizi offer> dall’impresa e il valore percepito dal cliente = distanza fra il posizionamento percepito e il posizionamento ogge%vo del profilo di offerta. L’inadeguata comprensione del sistema perce%vo del cliente spesso è conseguenza di: - modesto livello della tensione concorrenziale - esclusiva rilevanza aRribuita alla tecnologia come fonte di vantaggio compe>>vo - diffusa tendenza a enfa>zzare il ruolo degli aRribu> tecnici dei prodo% nella formazione del valore percepito. Questa deriva dalla sopravvalutazione delle capacità della domanda di apprezzare adeguatamente la correlazione fra tali aRribu> e i benefici ricerca>, sia per innovazioni radicali sia per prodo% conosciu>. L’inadeguata comprensione del sistema perce%vo del cliente si traduce in carenze cogni>ve: 1. Meccanismi cogniBvi che regolano la ricerca e selezione delle informazioni. Può esserci una dissonanza tra gli schemi cogni>vi dei clien> e i segnali ricevu> che può vanificare gli inves>men> in comunicazione sostenu> dall’impresa. Dissonanza >po: il cliente evita la produzione di info potenzialmente destabilizzan>, comprensione o ritenzione sele%va. Mancanza di rassicurazione nei confron> delle scelte compiute da parte dell’impresa offerente. 2. FaUori che influenzano la gerarchia informaBva uBlizzata dai clienB: non si capisce quindi l’individuazione delle fon> informa>ve u>lizzate dal cliente -> oggi la diffusione viene effeRuata dalle tecnologie digitali 3. Variabili che definiscono i confini dello spazio perce[vo dei clienB: necessaria definizione dei faRori cri>ci per la formazione delle preferenze, delle differenziazioni percepite e della localizzazione dei prodo% concorren> e dei prodo% ideali. Rimozione del gap di sintonia: 1.Ancorare gli obie%vi di comunicazione al sistema cogni>vo del cliente 2.Definire lo stanziamento per le a%vità di comunicazione in base a obie%vi specifici 3.Monitorare la qualità della strategia crea>va e della strategia media = coerenza tra il messaggio e lo s>le usato per esprimerlo. U>lizzo della star strategy, strategia che non definisce definite promesse ma rappresenta un sogno, a discapito della copy strategy, sviluppata da principale beneficio, reason why, argomentazione a supporto e tono. Con i social media oggi si passa da un’o%ca brand-centred a ego-centred: aRraverso la marca la persona definisce i suoi interessi. CaraReris>che mobile devices: 1. Portabilità -> immediatezza dell’u>lizzo 2. S>moli in tempo reale -> user experience 3. Personalizzazione del menù Le aziende si aprono a logiche mul>canali e alla misurazione di indicatori come web analy>cs. 4° FASE: Misurazione del contributo di ciascun livello di prestazione alla formazione del valore globalmente percepito nel prodotto: Stimo quanto il variare di ogni specifico attributo sia in grado di spiegare le differenze. Inoltre è possibile definire ambiti di rivalità concorrenziale (cercando di capire come muterebbero le preferenze dei soggetti in seguito al cambiamento dei livelli di 1 o più attributi). per la stima viene utilizzato il metodo dei minimi quadrati: ciò avviene applicando un’analisi di regressione multipla a un sistema lineare di equazioni pari al numero di profili d’offerta selezionati. Stimo quanto ogni attributo contribuisce all’utilità totale del consumatore (= stima del valore-utilità associato ad ogni attributo) 5 ° FA S E : M i s u r a z i o n e dell’importanza relativa di ciascun attributo in funzione del gap di valore parziale tra i suoi livelli estremi rispetto alla sommatoria dei gap u t i l i z z o d i p r o c e d u r e congiuntive o disgiuntive in base ai livelli massimi o minimi accettabili. Verificare se esiste un’elevata varianza tra le preferenze espresse dai singoli soggetti e tramite la cluster analysis (=creazione di insiemi di clienti con massima omogeneità interna e massima variabilità esterna) effettuare delle aggregazioni di soggetti caratterizzati da valori di utilità simili. 6° FASE: misurazione del valore monetario unitario dell’utilità (valore-parziale) in funzione del rapporto tra il gap di prezzo e il gap di utilità/disutilità connesso al prezzo. Converto i contributi marginali all’utilità in valori monetari Valore monetario Utilità Unitaria = = (7900€-5900€)/ 2,8€= 714,29€ ANALISI DIFFERENZIALE DEL VALORE OFFERTO Si ricostruisce il sistema delle preferenze individuali e quindi è possibile valutare eventuali differenziali di prezzo da praticare. STIMA DELLA DOMANDA EFFETTIVA: Data la mia analisi sulle diverse utilità attribuite ai diversi prodotti sul mercato, posso provare a stimare i comportamenti d’acquisto effettivi dei consumatori, tramite un modello simulativo. Ho essenzialmente due modi di procedere: - Approccio deterministico: modelli first choice: ipotizzo che ciascun soggetto scelga con certezza il prodotto con utilità maggiore, si conseguenza l’impresa conquisterà tutta quella fetta del mercato relativa a tale prodotto. Questo modello tende a sovrastimare la quota del prodotto “vincente” perché si basa sul fatto che se anche un prodotto possiede un’utilità leggermente inferiore esso verrà scartato. Non applicabile quando le utilità dei prodotti sono tra loro molto vicine. - Approccio probabilistico: Modello BTL: sostiene che la probabilità di scelta prodotto P = Quindi più sarà l’utilità da me offerta al consumatore, tanto più sarà la probabilità che egli acquisterà il mio prodotto. Questo modello tende a sottostimare la quota del prodotto vincente, perché attribuisce una minima probabilità di scelta anche ad un prodotto che possiede un’utilità di gran lunga inferiore. Modello LOGIT: modello che cerca di risolvere le critiche proposte ai due modelli precedenti; in esso la probabilità di scelta di un certo prodotto è definita da tale rapporto UGij= utilità globale del j-esimo prodotto calcolata rispetto a i. h=numero di profili di offerta considerati Grazie alla trasformazione esponenziale si amplificano le differenze tra i valori-utilità dei prodotti considerati, minimizzando così la penalizzazione del prodotto migliore, senza introdurre però il problema del determinismo nel processo di scelta. I LIMITI DELL’ANALISI CONGIUNTA: 1.Impossibile, da un punto di vista pratico, chiedere un giudizio su TUTTE LE COMBINAZIONI POSSIBILI di attributi. Più profili ometto, più rischio di ottenere stime imprecise. 2.Se devo chiedere un giudizio su un CONCEPT di prodotto, il giudizio sarà tanto più preciso quanto più gli attributi che descrivo sono TANGIBILI e legati a benefici FUNZIONALI. Nel caso di prodotti ad alto valore simbolico, i giudizi sui concept rischiano di essere completamente inaffidabili. 3.Dovendo contenere il numero di profili da sottoporre a giudizio (v. punto 1), non posso liberamente testare gli effetti di interazione tra la marca e ogni altro attributo (dovrò limitarmi, eventualmente, agli effetti di interazione considerati più rilevanti) 4.La tecnica si adatta bene a processi di scelta ad elevato coinvolgimento; in caso contrario occorre prestare molta attenzione alla somministrazione degli stimoli