A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, Notas de aula de Gestão de Recursos Humanos

Baixe A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS e outras Notas de aula em PDF para Gestão de Recursos Humanos, somente na Docsity! Célio Daniel da Silva Carvalheiro A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Relatório de Estágio Curricular Outubro de 2011 II Autor: Célio Daniel da Silva Carvalheiro Orientadora: Profa. Doutora Teresa Carla Oliveira Coordenadora de Estágio: Dra. Célia Carrasqueiro Local de Estágio: Saint-Gobain Mondego, S.A. Duração do Estágio: 30 de Agosto de 2010 a 31 de Janeiro de 2011 V ABSTRACT This work falls under probation for completion of the 2nd cycle in Management taught at the Faculty of Economics, University of Coimbra in the academic year 2010/ 2011. This work is to analyze the development and the strategies of the Human Resource Management in enterprises during the twentieth and twenty-first century to the present day. Firstly, a brief approach to the Saint-Gobain Group is made, a Group that is present in Portugal, where the company Saint-Gobain Mondego / Verallia stands out, located in Fontela, parish of Vila Verde, municipality of Figueira da Foz. Secondly, the evolution of Human Resource Management during the twentieth and twenty- first century is analyzed, which accentuates the evolution of Manual Labour and Tecnical Labour. For this analysis to become more complete, one of the methods of continuous improvement was presented , the 5S method, which is being applied in Saint- Gobain Mondego and that is revolutionizing the method of work of all employees of the company, as it is raising the level of commitment of Saint-Gobain Mondego, SA. Finally, the activities that were realized during the internship will be addressed: Updating of the Job Descriptions, Recruitment & Selection, Reception and Integration Process, Assessment System of Individual Performance, training sessions and finally the internal communication. By doing this analysis, we conclude that increasing the Human Resource Management has a high responsibility in the company's strategy. It is from the Human Resources that the company sets its goals and with the best employees, only the most motivated, competent, dedicated and best trained can achieve good results. It is also important to note that today, employees of companies, increasingly, need to feel that they are part of the company, need to be informed about all events, need to be heard in making important decisions. Only in this way do employees can feel important and motivated to work with their employer. VI ÍNDICE LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. VIII LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. VIII LISTA DE QUADROS ............................................................................................................ VIII ABREVIATURAS ....................................................................................................................... IX INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 1 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS PARA AS EMPRESAS ............................................... 1 1.1 GRUPO SAINT-GOBAIN ........................................................................................................................ 4 1.2 O GRUPO SAINT-GOBAIN EM PORTUGAL ....................................................................................... 5 1.3 SAINT-GOBAIN MONDEGO/ VERALLIA............................................................................................ 6 1.3.1 HISTÓRIA DA EMPRESA ................................................................................................................. 6 1.3.2 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................... 8 1.3.3 ACTIVIDADE DA SAINT-GOBAIN MONDEGO – VERALLIA PORTUGAL .................................. 9 1.3.4 POLÍTICA DA GESTÃO INTEGRADA ........................................................................................... 12 1.4 ORGANIGRAMA GERAL .................................................................................................................... 13 PARTE 2: .....................................................................................................................................15 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................15 2.1 ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................................... 16 2.2 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SÉCULO XX ...................................... 18 2.3 EVOLUÇÃO DO TRABALHO OPERÁRIO DURANTE O SÉCULO XX .......................................... 26 2.3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS ..................................................................................................... 26 2.3.2 JAPANESE STYLE MANAGEMENT SYSTEM - JSMS ....................................................................... 27 2.3.3 CONTRATO COLECTIVO E O CONTROLO FORMAL ................................................................. 29 2.3.4 PROCESSO DE CONSENSO............................................................................................................ 31 VII 2.3.5 CONTROLO INFORMAL: ACORDOS DE SOLIDARIEDADE ....................................................... 32 2.3.6 RESISTÊNCIA AO TRABALHO ..................................................................................................... 33 2.4 EVOLUÇÃO DO TRABALHO TÉCNICO DURANTE O SÉCULO XX ............................................. 34 2.4.1 AGENTES DE “DESABILITAÇÃO” ................................................................................................ 35 2.4.2 TEORIAS DA NOVA CLASSE ........................................................................................................ 37 2.4.3 ORGANIZAÇÃO SOCIAL DO TRABALHO TÉCNICO .................................................................. 38 2.4.4 CULTURAS ORGANIZACIONAIS E INFLUÊNCIAS DE MERCADO ........................................... 39 2.5 MÉTODO DE MELHORIA CONTINUA .............................................................................................. 41 2.5.1 O QUE É O MÉTODO 5S? ............................................................................................................... 41 2.5.2 O PROGRAMA 5S’S NA SAINT-GOBAIN MONDEGO ................................................................. 49 2.6 ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS ..................................................................................................... 52 2.6.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES........................................................................................ 52 2.7.1.2 Revisão periódica............................................................................................................................ 53 2.6.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ......................................................................... 53 2.6.3 PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO .................................................................. 62 2.6.3.1 Processo de Acolhimento e Integração ...................................................................................... 62 2.6.4 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................................... 63 2.6.5 FORMAÇÃO PROFISSIONAL......................................................................................................... 66 2.7.6 COMUNICAÇÃO INTERNA ........................................................................................................... 68 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................70 BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................................72 EDITION. .....................................................................................................................................72 ANEXOS ......................................................................................................................................... X ANEXO I. PROGRAMA E2 - EXCELÊNCIA EMPRESARIAL ......................................... X ANEXO II. MANUAL DE ACOLHIMENTO ...................................................................... XV ANEXO III. TURN AROUND ................................................................................................ XVI ANEXO IV. FORMAÇÃO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO .......................... XVII 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho insere-se no âmbito do estágio curricular para conclusão do 2° ciclo em Gestão, leccionado na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, no ano lectivo 2010/ 2011. O estágio teve início no dia 30 de Agosto de 2010 e terminou no dia 31 de Janeiro de 2011. A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS PARA AS EMPRESAS As pessoas são o “instrumento” mais importante nas empresas. Embora saibamos que nem sempre são tratadas desta forma, temos consciência que é a partir das pessoas que as empresas definem acções estratégicas e operacionais que leva os empresários a obterem lucros e a maximizar o capital investido. Nos últimos anos ocorreram severas mudanças a todos os níveis das empresas; as pessoas que executavam unicamente as tarefas que lhes tinham sido atribuídas, já não se podem comportar da mesma forma; os gestores de Recursos Humanos já não se limitam às funções de serviços como recrutamento e selecção de novos colaboradores, pois actualmente têm de assumir um papel mais activo no planeamento estratégico das empresas, fazendo dos colaboradores o seu principal “instrumento”. Ao falamos em Recursos Humanos, devemos estar cientes de que todas as pessoas, independentemente das duas raízes, possuem certas necessidades, cuja satisfação, ou não, é determinante para a sua realização como pessoa. Podemos identificar algumas, como o desejo de consideração, de respeito, de novas experiencias, de projectos pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidação de carreira, etc., como nos demonstra a Pirâmide de Maslow, enquanto no passado a única motivação das pessoas ia no sentido de colmatar necessidades básicas de subsistência através do salário. 2 Figura 1. Pirâmide de Maslow “A primeira lealdade das pessoas é para com a sua própria carreira, a seguir, para com a sua profissão; e só, em terceiro lugar, para com o empregador” Charles Handy 3 PARTE 1: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Grupo SAINT-GOBAIN SAINT-GOBAIN MONDEGO VERALLIA Portugal SAINT-GOBAIN MONDEGO S.A. VERALLIA Rua da Videira, n° 68 Fontela – Vila Verde 3090-641 Figueira da Foz Tel: 233403100 www.sgmondego.com 6 1.3 SAINT-GOBAIN MONDEGO/ VERALLIA Figura 3. Sede da Empresa Saint-Gobain Mondego 1.3.1 HISTÓRIA DA EMPRESA A 6 de Abril de 1987 o Grupo Saint-Gobain adquiriu em Portugal as instalações da antiga “Empresa Vidreira da Fontela” através da sociedade espanhola “Vicasa”, que se encontrava encerrada desde 1982. Iniciou a sua actividade produtiva, colocando em funcionamento um forno de tecnologia Sorg, com 4 linhas de produção, tendo feito a primeira garrafa em 12 de Outubro desse ano. Inserida na estratégia do Grupo, pretendia-se com esta compra ocupar uma presença de relevo no mercado português de vidro de embalagem, tendo como vocação o mercado nacional. Para a concretização deste propósito tornava-se necessário ir adequando progressivamente a sua estrutura industrial às solicitações do mercado. Partindo do zero viu premiada a sua determinação, com a preferência dos clientes nacionais, que em treze anos a colocaram em 1º lugar no mercado nacional. Para tal, foi necessário em 1991 construir um segundo forno, este já de tecnologia Saint-Gobain, e preparado especialmente para servir o mercado português. Consolidada a sua posição no mercado nacional tornou-se imperioso acompanhar o seu crescimento. Apoiada e motivada pelos seus clientes, decidiu lançar-se em mais um vultuoso investimento, substituindo o forno inicial por um novo forno também de tecnologia Saint-Gobain. A Saint-Gobain Mondego desde sempre se preocupou com a segurança, qualidade e ambiente. Nesse sentido, o primeiro passo foi dado em 1996, quando a empresa recebeu a certificação pela qualidade: ISO 9001, que foi renovada a 27 de Junho de 2002. Em Dezembro de 2002, a Saint-Gobain Mondego obteve a certificação ISO 14001, pelo respeito do ambiente. A 02 de 7 Fevereiro do ano seguinte, a certificação EMAS (Eco Management Auditing System) veio reforçar a norma anterior, ISO 14001. Em Fevereiro 2004, a área da segurança e da saúde da Saint-Gobain Mondego foi reconhecida pela certificação OHSAS 18001 (Organisation Health Safety Audit System). A estas certificações acrescentou-se um “Diamante” de Segurança que foi entregue em 2004, em Paris, cidade onde está sediada a empresa mãe. É um prémio de excelência na área da segurança atribuído às empresas do grupo que se destacam a nível mundial. A 4 de Novembro de 2004 a Saint-Gobain Mondego, obteve o certificado HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points), isto é, a Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controlo que diz respeito à higiene alimentar. A Saint-Gobain Mondego é também detentora desde 18 de Fevereiro de 2005 da Licença Ambiental, nos termos da Prevenção e Controlo Integrados da Poluição (PCIP). Em 2006 a Saint-Gobain Mondego aceitou um novo desafio, nomeadamente substituir o Forno I por um novo forno de tecnologia de topo, que não apenas aumentou a capacidade, bem como levou a substituição de todas as linhas de produção. Este aumento de capacidade foi uma resposta ao desenvolvimento positivo das actividades comerciais da Saint-Gobain Mondego no mercado Português, e reforçamos o nosso compromisso para com os clientes na nossa função de líderes de Mercado Nacional. Durante o ano 2007 instalou-se e activou-se de um Electrofiltro, parte do compromisso da Saint-Gobain Mondego por um ambiente melhor. A instalação deste filtro, o primeiro numa fábrica de vidro de embalagem em Portugal, permitirá à empresa reduzir suas emissões para 170 toneladas por ano. Considerando que este foi um investimento de 4 milhões de euros, demonstra a forte determinação da companhia para ser uma empresa modelo. No ano 2008, um novo projecto ambicioso, substituir o Forno II por um novo forno de tecnologia de topo e ao mesmo tempo aumentar a capacidade e a flexibilidade de produção. Com este projecto termina a grande estratégia de investimento que decorreu entre 2006 e 2008, que corresponde aproximadamente a um volume de investimento total de 64 milhões de euros, e mais uma vez reforça o compromisso da empresa para com os seus clientes e parceiros. A partir de 15 de Abril de 2010, foi criada a nova marca VERALLIA, para reforçar e facilitar a coerência da comunicação com os clientes, os mercados, os accionistas e com todos os colaboradores, unir todas as equipas da empresa em torno dos valores que sustentam o comportamento e as acções da Saint-Gobain Mondego: o compromisso profissional, o 8 respeito pelas pessoas, a integridade, a lealdade, o respeito pela legalidade, pelo meio ambiente, pela saúde e segurança no trabalho e pelos direitos dos trabalhadores. A marca VERALLIA foi desenvolvida com o desejo de representar os valores do modelo da SGM: a aliança genuína e bem sucedida da Força e da Proximidade. A Força da nossa rede comercial e industrial no mundo. A Proximidade que mantemos dia-a-dia com os nossos clientes e colaboradores. 1.3.2 RECURSOS HUMANOS Para fazer face às suas responsabilidades, a SGM é composta por 238 colaboradores, estando divididos pelas diferentes áreas da empresa, como por exemplo: área fabril, oficina de moldes, controlo de qualidade, contabilidade, expedições, aprovisionamento, etc., cada um executando tarefas destinadas. Na Seguinte tabela poderá ver a distribuição de todos os colaboradores da SGM distribuídos por facha etária e por categoria. Facha etária dos colaboradores da empresa Saint- Gobain Mondego a 31/12/2010 Homens Mulheres Total Até 17 anos De 18 a 24 anos 11 0 11 De 25 a 29 anos 11 1 12 De 30 a 34 anos 15 0 15 De 35 a 39 anos 34 4 38 De 40 a 44 anos 35 4 39 De 45 a 49 anos 61 1 62 De 50 a 54 anos 29 3 32 De 55 a 59 anos 23 0 23 De 60 a 64 anos 6 0 6 65 e mais anos Total 225 13 238 Tabela 1. Facha etária dos colaboradores da empresa SGM a 31/12/2010 Tabela 2. Média de idade Média de idade dos colaboradores SGM 43,5 11 e) Fornecedores  Transportes Mariano  Transniza  Vidrociclo  Movaço  … f) Principais concorrentes nacionais e cota de mercado Figura 5. Cota de mercado da SGM e Concorrentes Nacionais 12 1.3.4 POLÍTICA DA GESTÃO INTEGRADA Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde no trabalho e segurança alimentar A Saint-Gobain Mondego, S.A. é uma empresa que vem ao longo dos anos transmitindo uma imagem positiva, melhorando constantemente o seu processo produtivo, respeitando o ambiente e implementado sistemas de segurança, por tudo isto obteve várias Certificações em diversas áreas. Devido à permanente procura de melhorar a sua competitividade e qualidade do seu processo produtivo, obteve a Certificação da Qualidade segundo a NP EN ISO 9001: 2008. Com a colaboração de todos os colaboradores , a Saint-Gobain Mondego conseguio implementar um Sistema de Gestão Ambiental, do qual obteve a Certificação segundo a NP EN ISO 14001: 2004. Na sequencia do acordo estabelicido com os ministérios do Ambiente e Econommia, a Saint- Gobain Mondego obteve o registo no EMAS de acordo com o sistema da Gestão Ambiental. A segurança também merece a devida atenção por parte da Saint-Gobain Mondego,com as ligações entre os Sistemas de Ambiente e segurança avançou-se para a Certificação realtivas à Segurança segundo as OHSAS 18001: 2007. Visto a actividade da empresa Saint-Gobain Mondego estar ligada ao ramo alimentar, procedeu-se em 2004 à implementação de um Sistema de Gestão da Segurança Alimentar, tendo obtido posteriormente a Certificação segundo a NP EN ISO 22000: 2005. Figura 6. Certificações da Saint-Gobain Mondego 13 1.4 ORGANIGRAMA GERAL Figura 7. Organigrama Geral da Saint-Gobain Mondego A Saint-Gobain Mondego está dividida em quatro áreas distintas: Técnica, Comercial, Administrativa/ Financeira e Recursos Humanos, sendo estas hierarquicamente dependentes dos dois Directores Gerentes. A Direcção Técnica é dirigida por um dos Directores Gerentes, neste caso pelo Director Gerente Industrial, a Direcção Técnica incorpora todo o sector fabril, é responsável pela implementação da Política industrial e pela gestão da organização produtiva da empresa. A Direcção Comercial é dirigida pelo segundo Director Gerente, ou seja, pelo Director Gerente Comercial e Marketing, a quem compete a implementação da Política Comercial e gerir a organização comercial da empresa. A Direcção Administrativa/ Financeira tem a seu cargo a implementação da Política Administrativa e Financeira e seu seguimento, assim como a gestão informática, de transportes de produtos e de aprovisionamentos da organização. NOGUEIRA, Sandra RAPOSO, Alberto D. Admin. Financeira Resp. Gestão SÁ, Catarina MARTINS, Carlos Resp. Sist. Integrado Gestão Ch. Projectos Industriais SANTOS, José VENTURA, Pedro D. Gerente Industrial Ch. Fabricação GANGOSO, Teofilo SANTOS, Bruno Adjunto D. Gerente Industrial Ch. Manutenção CARRASQUEIRO, Célia VIEIRA, Manuel D. R. H. e Comunicação Ch. Composição/ Fusão PINTO, Paulo FERREIRA, Álvaro D. Gerente Com./ Marketing Ch. Vendas e Exportações 16 2.1 ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente. Antes disso, falava-se em Administração de Pessoal. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas não havia, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal, unicamente um interesse pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o que fez desta, uma função unicamente de staff nas empresas. Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por “Função Pessoal” estão os chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Por essa razão se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da América (EUA) quer na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito associada à garantia de boas condições de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare Officers correspondia, em larga medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a grande conflitualidade existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva crítica, o seu papel pode também ser visto como uma tentativa de garantia e manutenção de baixos salários a troco de alguns benefícios sociais permitindo, ainda, limitar a influência sindical no interior da empresa. (Cabral-Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998) Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser referenciado ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta assume um carácter de maior funcionalidade e importância. Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável do surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os recursos humanos se assumiam como factor básico de competitividade das organizações. No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos uma Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões administrativas, como o recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, após a II Guerra Mundial, alargou o seu campo de intervenção para outras actividades, como a formação básica, a participação ou o 17 aconselhamento da administração da empresa na negociação e contratação colectivas. De referir que em todo este período, designado de Administração de Pessoal ou das Relações Industriais, a Gestão de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamento teórico que enquadrasse a sua acção, essencialmente baseada no cumprimento de normas e regulamentos de «bom senso». (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999) Na década de 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de Gestão de Pessoal, que embora assegurando as actividades de carácter administrativo e sindical começa também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas e práticas respeitantes à gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo desenvolvimento de métodos de selecção, de programas de formação e de sistemas de atribuição de recompensas, a par de algum relevo que começa a ter a avaliação de desempenho, planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra e maior liberdade sindical. Estas funções da Administração de Pessoal alargam-se devido ao crescente surgimento de legislação sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das principais funções do Departamento de Pessoal da altura era representar o papel da organização perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociação colectiva. (Carvalho, 1998) Na década de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a globalização, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte das empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de forma a promover a eficácia e eficiência organizacional. Assim, embora os aspectos técnicos da administração de pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulação e implementação estratégica transformam-se no seu paradigma dominante. A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às empresas para a realização dos seus principais objectivos (Lawler, 1999). 18 2.2 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SÉCULO XX A permuta do nome Gestão de Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos não foi uma mudança consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-Cardoso (1999). Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a designação GRH que evoluía a partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de constituir um campo de conhecimentos estabilizado e aceite na literatura”. Carvalho (1998) argumenta que a essência do processo de evolução está no facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso a valorizar e não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos factores competitivos da organização. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gestão de Pessoal como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a gestão. Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relações Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas diferenças entre a Gestão de Pessoal e a GRH. Legge (1995) ao analisar as diferenças entre a GRH e a Gestão Administrativa de Pessoal reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela existência de fortes similitudes entre ambas. Porém, refere que existem três diferenças fundamentais que parecem distinguir a GRH da Administração de Pessoal, assim: a) Enquanto a Administração de Pessoal se preocupa principalmente com os trabalhadores que não pertencem à gestão, a GRH considera o desenvolvimento da gestão e das equipas de gestão como igualmente importantes, se não mesmo, mais importantes que os restantes elementos da organização; b) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal consideram que os gestores intermédios aplicam políticas para os empregados que estão sob o seu controlo, a perspectiva da GRH defende que os gestores intermédios estão a dirigir e coordenar um conjunto de recursos de maneira a activar os objectivos gerais da organização; c) Finalmente, enquanto a GRH pretende conceder responsabilidade aos gestores de topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direcção e liderança dentro da organização, a Administração de Pessoal tradicional tende a 21 XX, os fenómenos que mais influenciaram a evolução da GRH foram o movimento sindical e a legislação de natureza social, nos anos 80, as principais influências deverão procurar-se nos fenómenos de competição e de estratégia de negócio. A tendência para a reestruturação da competitividade foi provocada pela tecnologia, métodos de trabalho, organização e atitudes dirigidas não só para os custos mas sobretudo para a qualidade e outros recursos intangíveis. A estratégia de negócio e a cultura organizacional são os factores mais frequentes verificados na literatura, como tendo uma enorme influência na explicitação, formulação e evolução do paradigma de GRH. As mudanças rígidas e dramáticas, tais como, demográficas, diminuição da competitividade, mudança nos padrões de emprego e mais complexidade tecnológica, tiveram importantes implicações nas organizações e na sua GRH a partir dos anos 80. Em meados da década de 80 surge uma nova concepção de GRH com diferentes valores e mais integrada com a gestão de linha que, segundo está associada à inovação das políticas de GRH. Na década de 90, a internacionalização dos negócios e das actividades contribuíram, de uma forma estruturante, para a evolução conceptual do conceito e das práticas de GRH (Caetano e Vala, 2002). Durante este período, pressupõe-se uma gestão estratégica das pessoas. Significa isto que cada vez mais a GRH numa organização deverá estar articulada com as suas intenções e decisões estratégicas, ou seja, o desenvolvimento e a adopção das práticas de GRH deve ser coerente com a estratégia empresarial. Estamos numa nova era de GRH que exige, deste departamento, a articulação dos comportamentos dos trabalhadores em contexto de trabalho com as exigências definidas a nível estratégico. Wrigth et al (1998) alegam que a natureza crescente da competição global requer que as empresas utilizem todos os recursos disponíveis para conseguir sobreviver e ter sucesso. Disto resultou a ênfase no alinhamento de todas as actividades funcionais da empresa (financeiras, comerciais, produtivas, …) para a realização dos objectivos da organização. Esta mudança traz como consequência um papel estratégico para a FRH. Este novo papel pressupõe que ela providencie a contribuição dos Recursos Humanos na estratégia da empresa e assegure programas e práticas efectivamente capazes de implementar a estratégia. O envolvimento da GRH com a Gestão Estratégica está fortemente relacionado com as percepções que a gestão de linha tem da eficácia da FRH. Esta é mais forte quando a empresa 22 aposta na inovação estratégica dos produtos e quando os gestores percebem as capacidades dos seus empregados como core competences. É esta inovação nos produtos que, simultaneamente, ajuda a criar e desenvolver o valor e potencial dos colaboradores (Wrigth et al, 1998). No final do século XX, o conceito de empenhamento, o conceito central do modelo de GRH é posto em causa, por se revelar desajustado do novo contexto de insegurança no emprego e dos fins de carreiras. A uma cultura de empenhamento poderá suceder uma cultura contratual, centrada nos conceitos de mercado, flexibilidade, contrato psicológico, comunidade e parceria. Logo, não se pode ignorar as evoluções dramáticas, associadas à instabilidade do emprego, verificadas no final do século passado, reclamando para a GRH um posicionamento mais estratégico, designadamente pelo contributo exigido para o alcance dos objectivos organizacionais. Esta perspectiva é, genericamente, designada Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Conclui-se então que, quando a GRH executiva é grandemente envolvida com a estratégia e a gestão operacional, tende a ser feita uma avaliação positiva da sua função (Wrigth et al, 1998). Com este novo contexto, assiste-se a fortes mudanças na natureza das funções dos gestores de pessoal, ou seja, as limitadas preocupações com as actividades meramente de natureza administrativa são alargadas para preocupações mais centradas no desenvolvimento dos recursos humanos da organização, especialmente preocupações com a motivação, envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competências nucleares dos empregados. Hoje, o que destaca a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) da sua perspectiva mais tradicionalista é a detenção de recursos humanos dotados de características profissionais que permitam à organização demarcar-se da concorrência. Esta demarcação define-se pela posse de competências difíceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita para se afirmar no contexto de mercado global que caracteriza as últimas décadas do século XX. Daí a aproximação da FRH aos centros de decisão estratégica das empresas ser cada vez mais forte. Alguns autores sintetizam que as ideias centrais da GERH poderão, assim, ser agrupadas em torno dos movimentos de descentralização de tomada de decisão e de centralização nas competências–chave, que caracterizam o mundo moderno da actividade organizacional. A última década tem sido generosa em produzir uma série de práticas de gestão destinadas a, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos 23 indivíduos colocados nas bases da organização e, por outro, concentrar os esforços da organização nas competências em que ela é realmente especialista, libertando-se das competências periféricas. Importa, contudo, referir que se por um lado existem vantagens que passam por uma maior implicação e motivação dos colaboradores, pois estes são chamados a participar em algumas das decisões da sua empresa verificam-se, igualmente, na GRH actual algumas desvantagens, particularmente esta vê-se destituída de algumas das suas responsabilidades transferidas, na sua maior parte, para uma contratação em regime de outsourcing (Gomes e Cunha, 2003). Citeau (1997) refere que a Função Estratégica de GRH participa na melhoria da eficácia das organizações, particularmente: a) promover e realizar uma melhor adequação dos recursos humanos; b) desenvolver as capacidades de cada trabalhador fazendo correspondê-las à satisfação das necessidades individuais e colectivas da organização. Assim, a nova FRH não se pode limitar a procurar a adequação às exigências de curto prazo, mas deve pensar em necessidades de médio e longo prazos, com o intuito de assegurar o êxito dos projectos da empresa e de se prevenir contra os riscos de uma inadequação das competências na relação com as novas exigências de trabalho. Este entendimento permite atribuir à GERH um novo papel, agora totalmente integrado com o resto da organização. No geral, as grandes ideias associadas às transformações da FRH, nos anos 90, foram segundo alguns autores: i. acompanhar as rápidas mudanças da gestão, ou seja, o crescimento da competição multinacional; ii. planificar, definir uma estratégia, para ser capaz de antecipar; iii. enriquecer os projectos de uma aproximação sócio-económica global; iv. criar organizações mais flexíveis, achatadas e mais complexas (em termos de produção, recursos, …); v. saber associar mais tempo da empresa à formação (procurar novas qualificações, formar para as mudanças tecnológicas); vi. gerir as mudanças demográficas que limitam o trabalho. 26 2.3 EVOLUÇÃO DO TRABALHO OPERÁRIO DURANTE O SÉCULO XX Para melhor perceber a natureza da evolução e o impacto que tiveram no trabalho operário, é essencial enquadrar a discussão no contexto do controlo no local de trabalho. Num sistema capitalista, é necessário que as organizações encontrem maneiras de maximizas os lucros. Isto obriga as organizações através de métodos de produtividade cada vez mais planeados a capturar “esforço extra”dos seus trabalhadores. O objectivo de uma organização é de aumentar o ritmo e a produtividade de cada operário, enquanto um trabalhador pretende usufruir de alguma autonomia e deter o controlo sobre o seu trabalho. Nesta luta entre gestão e trabalho, surge no seio da fábrica o conflito entre a maximização do lucro e do desejo do operário de controlar o seu tempo. 2.3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS Os métodos de produção mudaram drasticamente com o sistema de Frederick Taylor, sistema de trabalho “desabilitado”. O objectivo era "separar a cabeça do trabalhador das suas mãos", e desta forma obter o controlo da base de conhecimento do ofício. Mais tarde, Henry Ford adicionou aos métodos de Taylor algo de novo dando às organizações o controlo mecânico sobre o ritmo de trabalho através da afinação da linha de montagem. Quando os operários ameaçaram com desistências e sabotagens, Ford aumentou os salários e criou um sistema de controlo baseado em tecnologia cada vez mais avançada e altos salários, hoje conhecido como fordismo (Ford, 1924; Milkman, 1991 in Work and Organization, 2006). À medida que a luta pelo controlo continuava, os operários respondiam à produção em massa através de sindicatos industriais e obrigavam as organizações a reconhecê-los através de um contrato colectivo. Os primeiros contratos foram negociados para obter o reconhecimento de união e aumentos salariais. Os contratos posteriores incluíram cláusulas de antiguidade, regras de trabalho, a classificação dos empregos, e mecanismos de greve. Historicamente, outras formas de controlo por parte dos operários surgiram informalmente fora do contrato. Os operários formaram "acordos de solidariedade” com os colegas e, por vezes, até com os supervisores. Por exemplo, os operários descobriram formas de "duplicar", 27 onde um operário duplamente rápido, assumia o trabalho de outro por um breve período de tempo, permitindo que a outra pessoa pudesse descansar (Hamper 1986). Outro método informal, foi o de continuar a trabalhar para criar quotas de tempo livre com o trabalho extra efectuado. Estes sistemas contaram com a aprovação tácita dos supervisores. Era um sistema mutuamente benéfico para os operários e supervisores, visto as quotas terem sido aceites e o conflito se ter reduzido ao mínimo. Para que os operários pudessem ganhar estes meios informais de controlo sobre o seu tempo, era necessário que descobrissem formas mais rápidas e mais eficientes para fazerem o seu trabalho. Com o aparecimento do JSMS – Japanese Style Management System estavam ameaçados os acordos sindicais, formais e informais do regime de solidariedade do operário, anteriormente negociados. 2.3.2 JAPANESE STYLE MANAGEMENT SYSTEM - JSMS O JSMS é um conjunto de práticas baseadas no Sistema de Produção Toyota e foram encaminhados para o Lean Production, os Modelos de Gestão japoneses, Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua, e os Sistemas de Gestão japoneses. Todos eles têm vários componentes em comum, mas apenas um componente parece ocorrer em cada sistema, o conceito de equipa. Embora o JSMS seja conhecido pelo conceito de equipa e organizar o trabalho em torno de uma equipa, várias outras características são também importantes neste sistema de controlo. Tais características incluem: um programa de sugestões utilizados para a melhoria contínua; processos de trabalho altamente padronizados e registados para cada posto de trabalho electronicamente ligado a um computador central para fins de fiscalização e monitorização; produção just-in-time que elimina excessos de stocks do inventário, uma empresa de cultura de intenção de "cooperação" na mobilização dos operários para identificar os seus interesses com os objectivos da empresa ao invés de se identificarem com os seus colegas de trabalho, e finalmente, um rigoroso sistema de triagem pré-emprego, com formação em controlo de qualidade e padronização do trabalho. Outra adaptação do sistema de gestão japonês levou ao uso de operários atípicos, operários 28 esses que são contratados com salários mais baixos e sem os benefícios usufruídos pelos operários do núcleo da organização. Nos Estados Unidos isso reflecte-se no aumento de operários a contrato temporário. Os operários temporários contratados em JSMS podem comprometer muitos dos direitos tradicionais de um operário sindicalizado e são um método efectivo para aumentar a disciplina sobre a força de trabalho. A aplicação do JSMS varia em termos de quais os componentes usados e como são os vários componentes implementados. Como dito acima, a consequência do JSMS na vida profissional depende de uma posição na lista de antiguidade. Sob este novo sistema de gestão, quanto mais tempo uma pessoa trabalha para uma empresa, com menos controlo fica, especialmente em termos de garantia dos melhores empregos com base em direitos de antiguidade. O uso da língua desempenha um papel importante no incutir da cultura corporativa e controlo do JSMS. A linguagem é usada para envolver o operário na luta competitiva da empresa. Por exemplo, no ponto de vista da empresa os elementos das equipas como operários devem unir- se à empresa na sua luta contra a concorrência. Por outro lado, a linguagem do mercado global disciplina a força de trabalho com ameaças de eliminar postos de trabalho deslocalizando-os para países com salários mais baixos. Os operários são informados de que o aumento da intensidade de seu trabalho vai aumentar os lucros, e assim levar a uma maior segurança no trabalho. Na realidade, o objectivo primordial do JSMS é completamente diferente, é o de encontrar maneiras de diminuir o número de operários. A perda do emprego dos operários que trabalham sob o JSMS faz-se de duas maneiras. Na primeira, o objectivo e a filosofia do JSMS são a melhoria contínua, que se manifesta num sistema que constantemente revela métodos para cortar na mão-de-obra. O que obriga os operários a acelerar o seu ritmo e a um trabalho ainda mais eficiente. Em segundo lugar, trabalhar rapidamente, a um ritmo repetitivo exigido pelo JSMS pode levar a lesões por esforço repetitivo e permanente e à perda do emprego devido à incapacidade de fazer o trabalho. As ameaças de deslocalização da produção para países de baixos salários são muitas vezes utilizadas para forçar os operários a aceitarem o JSMS. As pressões externas também são usadas para forçar tanto a administração da empresa, como os operários a aderirem às práticas 31 Na ausência de regras claramente definidas, os trabalhadores estão mais uma vez vulneráveis. Neste contexto, o significado de antiguidade deixa de ter qualquer significado. 2.3.3.3 Processo de Reclamações O processo de reclamações também foi alterado. Primeiro, a definição do que constituía uma mágoa deixou de ser relevante sob o JSMS. Seguidamente, os trabalhadores são incentivados a apresentar o seu próprio caso à administração em vez de se fazerem representar pela entidade sindical. Finalmente, muitas questões, potenciais queixas, foram eliminados do exterior, terão de ser resolvidas internamente, sem recorrer a entidades externas. No processo de reclamação vários itens são importantes. Em primeiro lugar, a definição de reclamação limita-se a linguagem contida no próprio contrato. Se um trabalhador tem algum tipo de problema que não é coberto pelo contrato, o trabalhador é obrigada a resolve-lo através do Processo de Consenso da empresa. Quando se considera que este contrato é de um total de 25 páginas, a definição do que constitui uma razão de queixa é na verdade muito reduzido. O segundo item de importância é que a empresa não é obrigada a incluir o sindicato nesta etapa. Se o trabalhador tem um problema que não está relacionado à disciplina, como um problema com o tratamento, a carga de trabalho desigual, ou até mesmo assédio, a empresa não vai consentir a participação do sindicato. Não há nada que impeça a empresa de considerá-lo um "problema do dia-a-dia" e exige que o trabalhador resolva o seu problema através do Processo de Consenso da empresa. 2.3.4 PROCESSO DE CONSENSO As partes reconhecem que as relações adversas entre membros da equipa ou mesmo de outras equipas não são compatíveis com o Conceito de Trabalho de Equipa. Assim, as partes concordam que o processo de consenso, como descrito abaixo, deve ser o principal método para a tomada de decisões e resolução dos desacordos. 1. A resolução é alcançada através de esforços conjuntos das partes em descobrir soluções criativas para os problemas do dia-a-dia dentro da empresa. 32 2. As soluções conjuntas devem fornecer um alto nível de aceitação de todas as partes e apoiar as necessidades de negócio e objectivos globais. 3. Uma vez que seja alcançado um acordo, as partes devem estar totalmente comprometidos com a solução e sua implementação. 4. Diferentes pontos de vista são incentivados, no entanto, as partes têm a obrigação de trabalhar através de preocupações e chegar a um consenso sobre o assunto. 5. O esforço conjunto visa descobrir a melhor decisão / resolução dentro do contexto da filosofia da empresa e missão. Embora o processo seja referido como consenso, as decisões devem apoiar as necessidades de negócio e objectivos globais e deve ir ao encontro da filosofia e da missão da empresa. 2.3.5 CONTROLO INFORMAL: ACORDOS DE SOLIDARIEDADE Sob a produção em massa, os trabalhadores têm desenvolvido muitos controles informais fora do contrato colectivo, negociado. Esses controles informais são particularmente alvos de ataque pelo JSMS. Os mecanismos informais anteriormente referidos, são métodos que os trabalhadores têm usado para manter o controlo sobre como o seu próprio "esforço extra". O JSMS tem uma filosofia de melhoria contínua que visa apropriar-se dos truques e segredos que o trabalhador tem desenvolvido para manter e controlar uma parte do seu tempo. Praticamente todos os programas de melhoria contínua começam com um mecanismo para solicitar algumas sugestões dos trabalhadores. Os trabalhadores são incentivados a participar, às vezes com recompensas, mas mais frequentemente são simplesmente influenciados a participar, porque a melhoria contínua é a missão e a filosofia da empresa, e estão contratualmente obrigados a fazê-lo. Basicamente, o programa funciona através da solicitação de sugestões por parte dos trabalhadores sobre como tornar os seus próprios postos de trabalho mais eficientes. As sugestões são analisadas pela administração e posteriormente as mudanças são implementadas. De certa forma, isto parece muito atraente e é muitas vezes referido na literatura sobre JSMS como "fortalecimento” dos trabalhadores, desde que os trabalhadores contribuam com as suas ideias para a empresa e que sejam seriamente consideradas. Mas na realidade, porém, o objectivo da melhoria contínua é livrar-se do 33 emprego, não para fortalecer a força de trabalho. Este é outro exemplo da importância que a linguagem e a retórica da empresa têm no JSMS. A melhoria Continua visa captar o “segredo” que o trabalhador adquiriu para realizar o seu trabalho e para torná-lo mais eficiente. Ao incorporar a melhoria contínua como uma missão da empresa e seguidamente, obrigar os trabalhadores por um vínculo contratual a cumprir essa missão, o JSMS dá um passo além do taylorismo, na sua tentativa de ganhar controlo sobre o conhecimento criativo do trabalhador. A melhoria contínua não só captura os segredos para ganhar tempo livre, uma vez que a gestão também se apropria do conhecimento, que controla quando e onde essas ideias devem ser implementadas. Além do programa de sugestões, os trabalhadores são obrigados a tornar os seus postos de trabalho mais eficientes através do uso da tecnologia sofisticadas que acompanham de perto o progresso de cada trabalhador e equipa. Um exemplo desse tipo de tecnologia é encontrado nas linhas de montagem que utilizam o sistema Andon. Com este sistema, cada posto de trabalho está ligado a um computador por meio de um dispositivo de alerta amarelo. Quando um trabalhador se vê em apuros na linha, puxa o cabo amarelo localizado em seu posto de trabalho. Uma vez retirado, várias coisas acontecem em rápida sucessão. Primeiro, o líder da equipe é alertado para o problema. Em segundo lugar, uma opção é accionada no sistema de gravação e identifica no computador que equipa e que local de trabalho puxou o cordão. Em terceiro lugar, o líder da equipa corre até ao posto, pega no cordão e puxa-o para evitar que a linha pare. Andon criou uma espécie de "contabilidade do local de trabalho” com o seu sistema de computador, visto que este contabiliza todas as falhas e capacidades de cada indivíduo. Por sua vez, a informação é usada para controlar o resultado da equipa. Pode-se comparar este tipo de registos com o conceito de Foucault, de contabilidade interna como um mecanismo de controlo e vigilância (Mckinlay and Starkey, 1998). 2.3.6 RESISTÊNCIA AO TRABALHO Como parte do esforço em curso para o controlo, os trabalhadores descobriram acordos informais de solidariedade para combater a aceleração causada pelo JSMS. Por exemplo, os companheiros de equipa vão cooperar uns com os outros para ter a certeza de que o aviso 36 A publicação do “Trabalho e Capitalismo Monopolista” gerou uma série de pesquisas sobre a “desabilitação” de uma variedade de ocupações e deu origem ao que hoje chamamos de "estudos de processo de trabalho". Em “America by Design”, de Noble (1977), encontra-se descrito o papel fundamental desempenhado pelos engenheiros no surgimento do capitalismo corporativo no final do século XIX e início do século XX. A análise de Noble retrata os engenheiros como activamente envolvidos em unir a ciência e a educação universitária com o intuito de atingir os objectivos industriais e convencer o governo federal a defender e aplicar fundos em I&D. Nobel também documentou as ligações históricas entre a educação da engenharia e a educação da gestão, esta ultima terá evoluído a partir da primeira, independentemente de como podem estar separadas hoje. Nobre sublinhou, também, que os engenheiros eram proeminentes entre os primeiros capitalistas que projectaram corporações modernas. Mais recentemente, Steven Vallas publicou uma série de trabalhos etnográficos examinando o papel que os engenheiros de produção terão tido na desabilitação dos operários nas fábricas de papel altamente automatizadas. Ao contrário de Braverman e Noble, que retrataram os engenheiros como capangas dos capitalistas, Vallas baseou-se em Abbott(1988, 1991) para argumentar que os engenheiros de produção foram motivados para manter e reforçar a fronteira entre trabalho mental e manual, porque procuraram proteger a sua competência profissional. Embora as preocupações jurisdicionais, muitas vezes por escolha dos engenheiros, Vallas verificou que alguns engenheiros viram coisas diferentes e estavam dispostos a reconhecer a legitimidade "de conhecimento da profissão”. Zuboff encontrou a mesma coisa nos seus estudos sobre as fábricas de papel automatizada. De igual modo, os casos de estudo de Thomas sobre a introdução de tecnologias num número de empresas e indústrias indicaram que os concursos sobre “desabilitação” eram tipicamente travados entre diferentes grupos com agendas profissionais e organizacionais concorrentes, e que os engenheiros utilizaram a retórica dos custos do trabalho em grande medida para convencer a administração das empresas a introduzir as tecnologias que os engenheiros pretendiam comprar ou desenvolver, por razões que pouco tinham a ver com as relações de trabalho. Esses estudos apontam para rupturas na imagem monolítica marxista dos engenheiros, como agentes de “desabilitação”, sugerindo que essas imagens são, na melhor das hipóteses, pouco especifica ou, na pior das hipóteses, erradas por vários motivos. Inicialmente, Braverman e os seus descendentes teóricos deixaram de apreciar a diversidade da engenharia. As pesquisas 37 de Thomas, Vallas, e Zuboff mostraram que mesmo entre os engenheiros industriais e de produção, havia divergências nos objectivos e filosofias dos engenheiros. Mais importante, a maioria dos engenheiros contemporâneos actuava em contextos onde as questões de “desabilitação” eram irrelevantes. Assim, a teoria da “desabilitação” é, na melhor das hipóteses, útil para descrever a retórica da engenharia em ambientes de produção. Seguidamente, apesar da mudança tecnológica, as previsões globais de Braverman não se concretizaram. O consenso que emergiu nos últimos 20 anos é que as mudanças tecnológicas e organizacionais não trouxeram nenhuma mudança. Finalmente, Braverman, Noble, e outros deixaram de reconhecer que os engenheiros são, eles próprios empregados que estão sujeitos ao controlo da administração. Esta constatação motivou um segundo grupo de estudiosos marxistas, que argumentou que foram os próprios trabalhadores técnicos serem desabilitados. 2.4.2 TEORIAS DA NOVA CLASSE A terceira parte dos estudos marxistas focou-se no problema que as ocupações técnicas causaram na análise da classe. O marxismo tradicional dividiu a sociedade em três classes: capitalistas, trabalhadores e a pequena burguesia. Os trabalhadores técnicos não faziam parte deste quadro. Apesar de terem sido empregados, que tinham consideravelmente mais estatuto do que os outros trabalhadores e, mais importante, controlavam os mais importantes conhecimentos técnicos e científicos que as empresas necessitavam. Gorz (1967) e Mallet (1975) ao saberem que os técnicos franceses tinham desempenhado um papel central numa série de greves e protestos nos anos 60, proclamaram que os trabalhadores técnicos representassem uma "nova classe trabalhadora". Carchedi (1977) também concluiu que os trabalhadores eram empregados técnicos, mas ao contrário de Gorz e Mallet, realçou que, historicamente, os engenheiros também ocuparam cargos de supervisão. Como tal, Carchedi defendeu que os trabalhadores técnicos se enquadravam entre os capitalistas e os trabalhadores. Poulantzas (1978) e, eventualmente Gorz (1976) admitiram outra hipótese. Os engenheiros e os trabalhadores técnicos não só eram firmemente classe média, como eram aliadas do capital por várias razões: ocuparam por muitas vezes posições de gestão; seu trabalho foi 38 principalmente mental, e mais importante, aplicaram os seus conhecimentos para ajudar os capitalistas no trabalho de controlo. Até o final de 1980 as três partes das investigações marxistas sobre o trabalho técnico haviam- se dissipado. Cada uma tinha sido conduzida por uma agenda teórica cujas interpretações foram incapazes de resistir ao escrutínio empírico. Uma parte do problema residia no fato de que os marxistas quase nunca analisaram o que os engenheiros faziam, simplesmente presumiram que conheciam. Como outros grupos de diferentes pensamentos, os marxistas também não reconheceram que a engenharia se tornou num conjunto de ocupações cujos membros realizavam trabalhos radicalmente diferentes em contextos radicalmente diferentes. Ainda pior, os teóricos da nova classe aglomeram os engenheiros em conjunto com os técnicos e com os agentes de fábricas de produção automatizadas para criar um pântano tenebroso, conceitual e empírico. O resultado final das investigações marxistas, disse-nos ainda menos sobre as realidades do trabalho técnico do que os outros grupos de pensamentos diferentes que os precederam. 2.4.3 ORGANIZAÇÃO SOCIAL DO TRABALHO TÉCNICO Compreender o trabalho técnico também requer uma investigação que ligue as actividades, tarefas, funções e identifica a organização social. Sabemos que as diferentes linhas de trabalho técnico são organizadas de forma diferente. Por exemplo, Whalley (1986) e Zussman (1985) argumentaram que a engenharia de produção tem menos probabilidades de ser feita por equipas do que o trabalho de desenvolvimento. Bailey mostrou que a engenharia estrutural é mais solitária do que o desenvolvimento de componentes informáticos, e que a distinção está relacionada com as diferenças na complexidade da tecnologia, com o ritmo da mudança tecnológica e com a especialização do conhecimento em torno das disciplinas e subsistemas. Embora Ritti (1971) escrevesse sobre como a especialização e o projecto de sistemas complexos influenciaram a experiência, as percepções e as atitudes dos engenheiros à mais de trinta anos atrás. As investigações sobre a organização social das equipas de projectos tiveram melhores resultados, em grande parte, porque a coordenação do trabalho colaborativo é um tema fundamental na literatura sobre a gestão de I&D. A maioria da literatura sobre gestão de 41 2.5 MÉTODO DE MELHORIA CONTINUA Os 5S referem-se ao método de melhoria contínua, mais visível, que está implantado no SGM à vários anos e tem vindo a ser melhorado constantemente. É um método que se encontra implementado nas mais diversas empresas do Grupo Saint-Gobain, um método que permite melhorar a vida quotidiana dos trabalhadores e o desempenho da própria empresa. Existe um segundo método de melhoria contínua, mais recente, um método pouco conhecido, unicamente inserido num pequeno número de empresas do Grupo Saint-Gobain, conhecido como “Programa E2”1. Devido à pouca informação disponível sobre este método, será feita uma breve referência ao “Programa E2”. 2.5.1 O QUE É O MÉTODO 5S? O método 5S foi a base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Este método surgiu no Japão nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, aquando de uma crise de competitividade em que o país vivia. Eram uma autêntica desorganização nas fábricas japonesas, a falta de limpeza era muita, condições de higiene ano existiam, o que tornava as empresas muito pouco produtivas. Para fazer face a todas estas contraditórias e permitir que o país voltasse a ser competitivo era necessário reestruturar o país, organizar as industrias e melhorar a produção para ser compatível com o mercado mundial. Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção. a) Principais benefícios da metodologia 5S  1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objectos. Só ficam no ambiente os objectos necessários e ao alcance da mão, 1 Programa E2: Anexo I, Página 41 42  2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração,  3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços,  4. Menos acidentes do trabalho  5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho. Espanha e Inglaterra adoptaram metodologias equivalentes, porém com nomes diferentes: “Teoria da Escova” e “Housekeeping”, respectivamente, mas a ideia é a mesma - sempre na procura do Sistema da Qualidade Total. É possível eliminar o desperdício em cinco fases, com base no método "5S". Foi um dos factores para a recuperação de empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total naquele país. b) Os 5 conceitos deste método.  Seiri: Sentido de selecção. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, equipamentos, etc., na área de trabalho e manter somente o essencial para o trabalho que está a ser realizado. Tudo o que estiver a mais é guardado em local próprio. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.  Seiton: Sentido de arrumação. Dá importância à necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos numa ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.  Seiso: Sentido de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma actividade diária. No final de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado nos seus lugares, tornando fácil saber qual o local de cada ferramenta/ equipamento, e saber onde está aquilo que é essencial. O importante deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera actividade ocasional, sem importância, quando as ferramentas/ equipamentos estão muito desarrumadas(os). 43  Seiketsu: Sentido de Normalização. Criar normas e rotinas que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gestão visual é fundamental para facilmente se perceber cada norma.  Shitsuke: Sentido de disciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, é criado uma nova maneira de trabalhar, da qual é necessário não voltar às antigas práticas. Assim que surja uma nova melhoria, uma nova ferramenta ou a necessidade de implementar novas práticas, é aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores. c) Objectivos do programa Com o Método 5S pretende-se combater eventuais perdas e desperdícios nas empresas e indústrias, educar o pessoal envolvido directamente com o método para aperfeiçoar e manter o Sistema de Qualidade na produção. É importante a alteração no comportamento e atitudes do pessoal. A consciencialização da importância dos conceitos e de como devem ser usados facilita a implantação do programa. A abordagem do programa não dever ser aplicada como uma obrigação, mas sim como um hábito e uma filosofia. Só desta forma, o método 5S ajudará a reorganizar a empresa, facilitará a identificação de materiais, a eliminação das anomalias e a melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho de todos os colaboradores. Cada fase está ligada à anterior, sendo também um “pré-requisito” para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, é mais fácil dar continuidade à implantação do método. Como consequência, haverá consolidação do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no sector. d) Planeamento e Prática dos Conceitos De acordo com o conceito japonês, pode-se eliminar o desperdício, e consequentemente o custo extra também, nestas cinco fases que ajudarão também à implantar o Sistema da Qualidade. 46  Limpar os equipamentos após o uso, para que a próxima pessoa a usar os encontre limpo.  Definir responsáveis por cada área e sua respectiva função.  Não deitar lixo no chão.  Dar o destino adequado ao lixo, quando houver. Inclui-se ainda neste conceito, de um modo geral, procurar ser honesto no trabalho e manter um bom relacionamento com os colegas, pois tudo isto é fundamental para a imagem da empresa. 4.º S - SEIKETSU – NORMALIZAÇÃO Quem exige qualidade também cuida da aparência. Num ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida bem de si próprio, não pode fazer um trabalho com qualidade. As pessoas ao terem consciência desta fase, devem tomar as seguintes medidas:  Ter os três primeiros S's previamente implantados.  Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes.  Difundir material educativo sobre a saúde e higiene.  Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais.  Cumprir horários.  Não fumar em locais impróprios, etc. As vantagens são:  Melhor segurança e desempenho do pessoal.  Prevenção de acidentes.  Melhor imagem da empresa internamente e externamente.  Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho. Algumas medidas importantes e úteis nesta fase também podem ser colocar avisos ou instruções para evitar perigos. Quando importantes, os avisos devem ser vistos ao longe, bem destacados e acessíveis a todos. 47 5.º S - SHITSUKE - DISCIPLINA Atitudes importantes:  Usar a criatividade no trabalho.  Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.  Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas.  De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanços. É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da instituição, sempre na procura de melhorar. A disciplina requer a consciência e um constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de trabalho. Com o tempo, a implantação do programa traz benefícios:  Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação.  Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc.  Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação. e) Como implementar o método 5S Para que o método 5S seja implementado da melhor maneira, é necessário seguir as várias etapas que serão seguidamente desenvolvidas. 1ª Etapa: Equipa responsável pela implementação Forma-se uma equipa de três pessoas de diferentes sectores da empresa e uma pessoa da administração. Esta equipa tem de ter disponibilidade para orientar o processo, esclarecer todas as dúvidas e temporariamente fazer visitas de acompanhamento. 2ª Etapa: Planeamento A equipa responsável tem de elaborar um plano de orientação, determinar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as actividades. Todas as tarefas e responsabilidades devem ser distribuídas com a promessa de que os prazos serão cumpridos. 48 3ª Etapa: Fotografias e registos É importante registar a situação actual da organização, de todas as áreas, especialmente aquelas onde haverá necessidade de melhoria. Posteriormente, a equipa dever reunir-se e abordar as falhas, estudar medidas correctivas baseadas nas fotografias. A opinião de cada um é muito importante, especialmente por pertencerem a áreas diferentes da empresa. 4ª Etapa: Reunião A equipa pode convocar uma reunião com todos os trabalhadores da empresa, na qual partilha os dados recolhidos e mostrar o compromisso e a forma de implementar o método, aproveitando desta forma para explicar quais os objectivos pretendidos e mostrar as vantagens e benefícios do programa. Nesta reunião, é a oportunidade da equipa começar a fazer com que os trabalhadores tomem consciência do programa 5S para a melhoria do trabalho. 5ª Etapa: Implementação Após esta reunião de sensibilização dos trabalhadores, o programa começa a ser efectivamente implementado. As responsabilidades são divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, as pessoas envolvidas devem reunir-se para definir as actividades e esclarecer todas as dúvidas. A interacção da equipa com as pessoas envolvidas é importante, para que não restem dúvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte. 6ª Etapa: Acompanhamento A equipa responsável organiza visitas periódicas nas áreas de implementação com pelo menos um membro da equipa a supervisionar a visita. Nas visitas, os requisitos necessários para a implementação do programa devem ser acordados, conforme a orientação do colaborador. Todos os pontos, positivos e negativos, devem ser apontados, pois os trabalhadores devem ser motivado a seguir as orientações. O ideal é que a equipa elabore um mapa de acompanhamento mensal para verificar os resultados alcançados. É importante que todos sigam o programa, desde a pessoa com o cargo mais importante até à pessoa com um cargo menos importante. Com o passar do tempo, as pessoas vão tomando cada vez mais consciência da importância dos conceitos e de sua aplicação, tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o sistema vai sendo consolidando, assim como o Sistema da Qualidade. 51 d) Evolução das Auditorias Externas Figura 10. Evolução das Auditorias Externas ao Método 5S Neste quadro podemos verificar a evolução das auditorias externas realizadas na SGM no último ano e meio. Verifica-se uma evolução significativa a cada auditoria realizada, a única excepção foi o APT (Aprovisionamento) aquando da auditoria em Maio de 2010, onde se registou um decréscimo de seis pontos percentuais em relação à auditoria de Outubro de 2009. Constatamos com grande satisfação que no geral a SGM atingiu os objectivos estabelecidos e em alguns casos até os superou. No que diz respeito à melhoria contínua, a SGM está em constante evolução, não se resignando unicamente à estabilidade, mas sim continuando a evoluir e a melhorar auditoria após auditoria. 52 2.6 ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS No decorrer do estágio, durante os 5 meses, na empresa Saint-Gobain Mondego – Verallia Portugal, foram imensas as actividades desenvolvidas: Actualização da Descrição de Funções, Recrutamento e Selecção, Processo de Acolhimento e Integração, Sistema de Avaliação de Desempenho Individual, sessões de Formação e finalmente a a comunicação interna. 2.6.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES A análise de funções consiste num processo de recolha, análise e sistematização de informação acerca de uma função, com o objectivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências necessárias para o seu desempenho. A descrição de funções constitui um sumário das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Se for relevante, também inclui informação sobre condições de trabalho e a relação com outras funções. Uma análise e descrição de funções adequada permite:  A descrição das principais actividades – o quê, porquê e como é que o trabalho é realizado (atribuições, métodos e objectivos);  Identifica as principais tarefas de uma função;  Descreve as competências necessárias para desempenhar as actividades;  Fornece a importância relativa dos componentes da função. Contrariamente, a ausência ou uma deficiente análise e descrição pode conduzir a uma ambiguidade de papéis, a problemas comunicacionais e a indefinição nos objectivos dos colaboradores. 53 2.6.1.1 Objectivos da análise e descrição de funções A análise e descrição de funções permite:  Fornecer informação para o recrutamento;  Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaboração dos testes de selecção;  Fornecer informação aos programas de formação;  Fornecer informação para a qualificação de funções, onde se determina a posição (valor) relativa de cada função;  Orientar a chefia na relação com os colaboradores, e servir-lhes de guia;  Fornecer dados à Higiene e Segurança no Trabalho;  Gerar informação fundamental para a avaliação de desempenho. Para além destes objectos, a análise de funções permite que a gestão comunique a direcção da organização e que os colaboradores percebam onde se enquadram na organização. 2.7.1.2 Revisão periódica Constitui uma boa prática proceder a uma revisão periódica da análise e descrição de funções. Algumas organizações utilizam um processo contínuo e permanente de ajustamento com a revisão anual de uma parte das funções, para que a organização no seu todo seja revista ciclicamente – normalmente, entre três e cinco anos. Tendo sido no âmbito de uma revisão periódica da descrição de funções que foram feitas várias alterações em todas as funções existentes na SGM, desde o colaborador menos qualificado até ao colaborador mais qualificado. 2.6.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO A Saint-Gobain Mondego procedeu à contratação de novos colaboradores a fim de substituir outros colaboradores e devido à reorganização do trabalho na área de produção prosseguida 56  O mercado disponível. A existência ou não de muitos potenciais candidatos no mercado para o desempenho da função condiciona a escolha da fonte;  A “comunicação interna” em prática na organização. A selecção de alguém para um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento interno. Posto isto, vejamos quais as fontes de recrutamento utilizadas pela SGM. - Anúncio Esta fonte é muito frequente. Tem uma elevada exposição, mas não é a fonte responsável pelo maior número de contratações. O recurso a esta fonte deverá ser particularmente cuidado, já que é uma das que mais expõe a organização. Normalmente, faz-se a apresentação da organização, nos termos que se adeqúem melhor à sua corporate image, a indicação do lugar a preencher, os critérios mais relevantes para a contratação, o que a organização tem para oferecer (não é comum a indicação do salário nem o pacote de incentivos) e uma forma de contrato. - Candidaturas espontâneas Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam à organização e pela sua utilização em caso de necessidade. É cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail, em substituição da tradicional carta com curriculum vitae. Algumas organizações disponibilizam, nos seus sites na Web, um espaço para um preenchimento de dados dos candidatos, o que lhes permite um mais fácil tratamento electrónico dos dados e a SGM não é excepção à regra. - Informal Esta fonte é extremamente utilizada. É o vulgar “conheces alguém para trabalhar aqui?” Tem custos de recrutamento e selecção muito baixos, praticamente inexistentes. É frequentemente conhecido pela “cunha”, tendo junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porém, o que esta fonte faz é aproveitar, de forma eficiente, as rendas de contactos disponíveis na organização. A eficácia, neste caso, como nos outros, é medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito. 57 Com as fontes de recrutamento anteriormente referenciadas, pode-se concluir que a SGM optou pelo recrutamento externo. Seguidamente poderá encontrar o anúncio publicado num jornal regional, a fim de atrair um maior número de candidatos. Figura 11. Anúncio publicado num jornal regional 58 2.6.2.2 Selecção A selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente, através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através de análise curricular e outros métodos e técnicas de selecção. a) Métodos de Selecção Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decisões relativas aos objectivos, aos critérios, às fontes de recrutamento estão tomadas, importa decidir quais os métodos mais adequados para a selecção dos candidatos. - Análise curricular Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competências (pelo menos das enunciadas) e dos “feitos” conseguidos. Com pontos de contacto com a análise curricular surge a informação biográfica que consiste em perguntas que envolvem as funções desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas à função a que se candidata. - Testes psicológicos Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades e conhecimentos dos candidatos. Estes testes psicológicos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. A sua função consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatísticas. 61 2.6.2.4 Processo de selecção dos novos colaboradores para a SGM Após ter sido divulgada a informação/ notícia de que a SGM pretendia contratar novos colaboradores, pelos diversos métodos anteriormente referidos, chegaram dezenas de CV e dezenas de candidaturas espontâneas ao Departamento de Recursos Humanos e Comunicação. Numa primeira fase, todas as candidaturas foram analisadas e todas aquelas que não cumpriam as características descritas no anúncio foram de imediato excluídas. No seio de todas estas candidaturas que não cumpriam os requisitos necessários, existiam pessoas com mais de 25 anos, muitas pessoas desempregadas, pessoas com os mais diversos tipos de formação, pessoas de várias regiões do país, entre outras. Seguidamente, foi necessário contactar os quarenta candidatos seleccionados para a realização de vários testes psicotécnicos, que decorreram nas instalações da SGM. Ao contactarmos os candidatos, alguns não tiveram disponibilidade para estar presentes na data marcada para a realização dos testes, o que reduziu ainda mais o número de candidatos para tinta e cinco. Os testes psicotécnicos eram compostos por testes lógicos, testes de interpretação, elaboração de um texto e testes de conhecimento geral. Todos estes com tempo limitado, o que pressionava ainda mais os candidatos. De entre todos os testes psicotécnicos realizados e devidamente corrigidos, foram seleccionados os primeiros quinze, com melhores resultados, para uma primeira entrevista com a Dra Célia Carrasqueiro, Directora de Recursos Humanos e Comunicação da SGM. Feita a primeira entrevista aos candidatos, a Dra Célia Carrasqueiro seleccionou oito dos candidatos para uma segunda entrevista, desta vez, já com a presença do Engenheiro Santos, Director Geral e de Produção da SGM. Finalmente, após a segunda entrevista, o Engenheiro Santos seleccionou os cinco novos colaboradores da SGM. 62 2.6.3 PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO O processo de acolhimento e integração inicia-se antes da admissão do novo colaborador pela organização, assumindo uma considerável importância durante a fase de recrutamento e selecção. Nesta fase, existe uma partilha de informações entre o candidato e o representante da organização (técnico de recursos humanos interno, técnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas potencialidades, competências e valores para o desempenho da função em causa; o representante da organização evidencia as características da organização e as particularidades referentes à função. Estas informações são fulcrais para o desenrolar do processo e podem determinar o início da relação laboral, ajudando o colaborador a conhecer melhor a organização e esta a perceber se aquele candidato será o mais adequado para a função. 2.6.3.1 Processo de Acolhimento e Integração O processo de integração visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organização, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e consciencializa-lo para a missão da organização. No âmbito da formalização, a preparação da integração do novo colaborador poderá incluir:  A preparação do espaço físico e do respectivo material de apoio;  A preparação de toda a documentação necessária às formalidades administrativas;  O fornecimento, à equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informações que esclareçam receios e/ ou dúvidas que a sua admissão possa suscitar. Os processos de integração dos novos membros nas organizações podem assumir diversas formas independentes ou complementares: a) Distribuição de um Manual de Acolhimento2 ou de outros documentos apropriados (por exemplo, Manual de Procedimentos ou Manual de Qualidade, etc); 2 Manual de Acolhimento: Anexo II, Página 62 63 b) Turn around3 pela empresa, organizado de acordo com um plano prévio e que permita ao novo colaborador conhecer as diferentes áreas funcionais da organização; c) Formação de Acolhimento e Integração4 do novo colaborador. Após a selecção dos novos colaboradores, foi preparada toda a documentação necessária às formalidades administrativas, seguros, segurança social, finanças e o contrato de trabalho. A cada um dos novos colaboradores foi entregue o respectivo material de apoio, vestuário, calçado e um Manual de Acolhimento com toda a informação a respeito da empresa, dos seus direitos enquanto trabalhadores da empresa, dos seus deveres perante a empresa, entre outras informações úteis. Nesse mesmo Manual de Acolhimento constava um plano de formação que todos os novos colaboradores tiveram de seguir durante várias semanas. Formação essa que era monitorizada por cada responsável de cada área de actuação. Receberam formação a nível de Higiene e Segurança no Trabalho, de mecânica, electricidade, qualidade, etc. No final do período de formação, este novos colaboradores tinham noções de todas as secções de trabalho da empresa, logo foram colocados nas mais diversas áreas da empresa, desde as equipas de produção, que trabalho a turnos rotativos, até às equipas de mecânica. 2.6.4 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Um sistema de avaliação e gestão de desempenho individual serve para operacionalizar uma intenção estratégica. Este género de sistema tem sempre, antes de saber “como funciona”, de ser capaz de responder a duas perguntas:  Para que é que eu quero avaliar e gerir (e em que direcção) o desempenho dos meus colaboradores?  Que consequências é que o sistema terá? 3 Turn around: Anexo III, Página XIV 4 Formação de Acolhimento e Integração: Anexo IV, Página XV 66 Para facilitar o processo, pode ser construído um instrumento muito simples, semelhante ao de inventariação de competências funcionais, que permita inventariar as competências e avaliar o potencial de desenvolvimento do colaborador. 2.6.4.1 Sistema de Avaliação de Desempenho – SGM No inicio de cada ano, a SGM estabelece objectivos para cada colaborador e para cada equipa, objectivos que deverão ir ao encontro dos objectivos da empresa e terão de ser atingidos até ao final do ano. Os objectivos são, então, negociados entre a chefia directa e o colaborador. No final de cada ano, é essa mesma chefia directa que avalia cada colaborador sobre o grau de cumprimento dos objectivos anteriormente definidos e sobre as competências de cada colaborador, a sua participação na organização, o relacionamento com os colegas e superiores, a sua motivação, etc. Será a partir desta avaliação que a SGM tomará a decisão de atribuir, ou não, um prémio de final de ano aos seus colaboradores pelo contributo prestado no desempenho da sua actividade. 2.6.5 FORMAÇÃO PROFISSIONAL Uma das matérias sobre as quais o Código do Trabalho versa é a da formação profissional. Começa por impor um dever geral de formação, tendo presente que se trata de um interesse comum das partes, e, como contrapartida da obrigação da organização promover acções de formação profissional, impõe também ao trabalhador um dever de participar nessas acções de modo diligente. Anualmente, é elaborado um plano de formação com base em diagnóstico das necessidades de qualificação dos trabalhadores, plano esse que define a formação prevista para o ano inteiro. Contudo, o plano de formação não é definido na íntegra, ou seja, no decorrer do ano outras formações pertinentes poderão ser realizadas, serão definidas no plano de formação não definida. 67 O plano de formação deve especificar, nomeadamente:  Os objectivos;  As acções que dão lugar à emissão de certificados de formação profissional;  As entidades formadoras;  O local e horário de realização das acções. Os elementos que o plano não possa desde logo especificar devem ser comunicados aos trabalhadores interessados, ou, na sua falta, à comissão sindical ou inter-sindical ou aos delegados inter-sindicais, logo que possível. 2.6.5.1 Formação Profissional na SGM A SGM define anualmente um plano de formação, mas visto o plano não fazer alusão a toda a formação que decorre durante todo o ano, várias formações não previstas foram realizadas ao longo do ano e no decorrer do estágio. Muitas dessas formações decorreram durante vários dias, para abrangerem um maior numero de colaboradores, nas instalações da empresa e monitorizadas por várias entidades externas. Foi necessário organizar grupos de pessoas, conciliar os horários de trabalho das várias equipas de maneira a não prejudicar o normal funcionamento da fábrica, preparar a sala de formação, organizar a documentação necessária para a avaliação da formação, assim como dos respectivos formadores. Toda a documentação recolhida no final das respectivas sessões de formação teve, obrigatoriamente, de ser guardadas em dossiês organizados. Os dossiês estão organizados de maneira a serem facilmente consultados, onde conste os resumos da formação, a identificação de todos os formandos abrangidos, as avaliações finais, entre outras informações de relevo. 68 2.7.6 COMUNICAÇÃO INTERNA A comunicação interna tem como objectivo viabilizar toda a interacção possível entre a organização e seus colaboradores. Segundo Everaldo Santos Silva, autor do livro "Manual de Comunicação Interna - Grandes Resultados, Baixos Custos" Comunicação consiste em "todo o processo de troca de informações entre colaboradores, gerências e supervisão dentro de uma empresa, independente do nível hierárquico, dentro de uma estrutura definida de processo comunicacional. A comunicação ajuda a construir o futuro e a desenvolver uma visão onde as pessoas participam juntas e se envolvem nos processos de mudança. A comunicação também estimula o sentido de pertencer, o que gera comprometimento por parte dos colaboradores. Ainda de acordo com Silva, o processo organizacional visto como parte de um contexto organizacional amplo, necessita de um processo estruturado de comunicação como forma de garantir a eficácia do processo de melhoria do clima organizacional e sentimento de integração do colaborador com a empresa como um todo. A comunicação interna evidencia a existência de uma comunidade empresarial. Para o desenvolvimento de uma identidade assente em significados simbólicos e em quadros de referência comuns, um Gestor de Recursos Humanos, neste caso concreto de Pessoas e Competências, deve garantir que o processo de comunicação interna que rege a acção de todos os indivíduos na organização vá no sentido do acto de pôr em comum. Os sistemas de informação derivam da perspectiva mecanicista da comunicação e visam garantir a presença de canais formais que permitam que a informação, necessária ao bom funcionamento da empresa, circule de forma ascendente (níveis hierárquicos inferiores para níveis hierárquicos superiores), descendente (níveis hierárquicos superiores para níveis hierárquicos inferiores) e horizontal (entre os mesmos níveis hierárquicos ou entre sujeitos sem relação hierárquica), minimizando a presença de canais informais que estão na origem dos boatos e rumores (os chamados ruídos). 71 Tal perspectiva impõe à nova GRH o desenvolvimento de novas políticas e práticas que facilitem o envolvimento e a participação dos empregados para o alcance dos objectivos organizacionais. São as pessoas que, nos últimos anos, fazem a diferença, positivamente, entre as empresas. Devido à elevada importância da GERH, as organizações vêem-se obrigadas a revolucionar a forma de lidar com os seus empregados e sobretudo a forma de contratar novos empregados. Formas mais longas e exigentes, por via de teste psicotécnicos, de conhecimento específico e geral, teste psicológicos, de maneira a se poder tirar o máximo de informação sobre a pessoa a contratar. Nos dias de hoje, as organizações pretendem contratar os melhores de entre os melhores. Por outro lado, os empregados necessitam sentir-se parte da organização, necessitam de se sentir valorizados, que o seu trabalho seja reconhecido e recompensado. Cada vez mais os empregados necessitam ser informados das eventuais alterações a realizar ou do estado actual da organização, assim como necessitam ser ouvidos e dar as suas opiniões. Ao sentirem-se parte da organização, os empregados sentem-se parte da organização, logo sentem-se na obrigação de compensar a organização pelo bom relacionamento entre as duas partes, o que os leva a realizar o seu trabalho da melhor maneira que sabem, de maneira eficiente e eficaz. Resumindo, as organizações sentem-se obrigadas a dar cada vez mais importância aos seus empregados, aos actuais e aos futuros contratados, para delinearem a sua estratégia e os seus objectivos. Em relação aos empregados, estes vêem-se obrigados a realizar o seu trabalho o melhor possível para que as organizações lhes dêem a devida importância, valor, para que estes se sintam parte da empresa aquando da necessidade de tomar decisões. Pois todos juntos e em sintonia se pode atingir os objectivos da organização. 72 BIBLIOGRAFIA Barley, S. (2006) – “What We Know (and Mostly Don’t Know) about Tecnical Work”, in Ackroyd, S., Batt, R., Thompson, P., Tolbert, P., “The Oxford Handbook of Work and Organization”, New York, Oxford University Press. Bilhim, J. A. F. (2006) – Gestão Estratégica de Recursos Humanos, Lisboa, I.S.C.S.P. – Universidade Técnica de Lisboa. Bilhim, J. A. F. (2002) – Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos, Lisboa, I.S.C.S.P. – Universidade Técnica de Lisboa. Brilman, J. (2000) – As Melhores Práticas de Gestão. No Centro do Desempenho, Lisboa, Edições Sílabo. Cabral-Cardoso, C. (2004) – “The Evolving Portuguese Model of HRM”, The International Journal of Human Resource Management, 15( 6). Caetano, A.; Vala, J. (orgs.) (2002) – Gestão de Recursos Humanos. Contextos, processos e técnicas, Lisboa, Editora RH, 2ª edição. Cascio, W. (1995) – Managing Human Resource. Productivity, Quality of Work Life Profits, 4ª Ed., Nova York, McGraw-Hill. Citeau, J-P. (1997) – Gestion des Ressources Humaines. 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A SGM maximiza o desempenho dos seus equipamentos de produção para oferecer os melhores produtos aos melhores preços. No espírito de proximidade, a SGM oferece aos seus clientes uma maior capacidade de resposta e gamas de produtos com maior produção de tiragens menores e tempos mais curtos. Maximizam o desempenho dos seus equipamentos de produção para oferecer os melhores produtos aos melhores preços. XIII A preservação da integridade física de todos os funcionários que trabalham nas suas unidades constitui uma prioridade incondicional e um elemento central das suas actividades. Graças à excelência operacional e ao total empenho de cada funcionário para evitar ferimentos e acidentes, será também possível melhorar todos os restantes aspectos da empresa. As equipas de trabalho da SGM têm uma obsessão com a satisfação do cliente. Quaisquer dificuldades que são encontradas são realmente oportunidades de melhoria para exceder as expectativas de clientes de fora. O objectivo de Saint-Gobain Packaging visa assegurar o desenvolvimento da sua actividade, preservando simultaneamente os recursos naturais do planeta. Esta acção resulta dos contributos individuais dos seus funcionários e da interacção com as comunidades locais. Estas acções são norteadas por três campos de aplicação: processo vidreiro, material em vidro, garrafas e frascos concebidos de forma ecológica. Produzir, reduzindo ao máximo os impactos ambientais, fazendo com que a tendência seja de zero impactos, constitui uma prioridade estratégica do Sector. XIV A inovação constante diz simultaneamente respeito ao desenvolvimento de novos produtos e de novas tecnologias. Suscita o empenho e cooperação de todas as equipas, situando-se no centro do nosso sucesso e desenvolvimento sustentável. e) Inicio do programa Excelência Empresarial – E2 na SGM No mês de Setembro do 2008, foi iniciado o processo de aplicação do programa E2, processo esse que foi evoluindo ao meses seguintes, pois foram-se constituindo mais equipas de trabalho para poder cumprir os objectivos definidos. Todas as equipas existentes terão de solucionar todo o tipo de problemas encontrados nas suas áreas de actuação, serão equipas autónomas e que saberão tomar as devidas decisões para melhorar continuadamente o bom desempenho da empresa Saint-Gobain Mondego. f) Mensagem de Jérôme Fessard – Director do Sector Embalagens “A Saint-Gobain Packaging tem na sua história uma bela experiência no que diz respeito ao domínio das técnicas vidreiras, as quais colocamos ao serviço dos nossos clientes em todo o mundo. Para além da nossa competência técnica, queremos implicar a nossa empresa num processo de melhoria contínua para satisfazer cada vez mais as expectativas dos nossos clientes. É este o objectivo do programa Excelência Empresarial, o qual nos deve permitir beneficiar do melhor da nossa experiência vidreira. Estamos convencidos de que a nossa competitividade e rentabilidade, ou seja, o nosso futuro, irão depender do êxito da implementação deste programa.” Jérôme Fessard, Director do Sector Embalagens XVII Anexo IV. Formação de Acolhimento e Integração A formação de acolhimento dos novos colaboradores pode ser um dos primeiros passos para criar laços de identidade entre o colaborador e a organização. Existem casos muito específicos de empresas cuja actividade requer este tipo de formação. Por exemplo, fornecedores de produtos, equipamentos, materiais e serviços necessários de dar formação técnica, para além de formação do foro comportamental, aos colaboradores que estão a integrar a empresa pela primeira vez. No caso de algumas multinacionais, essa formação é ministrada, total ou parcialmente, nos países de origem das empresas. Este tipo de formação acarreta algum risco, pois é um investimento cujo retorno por vezes não acontece, porque o colaborador sai da empresa antes que tal seja possível. Por outro lado, quando o mercado sabe que determinada empresa tem este tipo de formação, este pode ser um factor que contribui para atrair os melhores colaboradores do mercado. No que concerne à formação comportamental, a mesma é essencial para que o candidato possua uma ideia clara sobre os valores fundamentais da organização. Esta formação pode facilitar o percurso do colaborador na organização, evitando possíveis desajustamentos. Figura. Exemplos de Formação a Acolhimento e Integração XVIII Para algumas empresas, torna-se mais importante que seja dada mais relevância à formação a nível técnico, caso em que esta é a componente nuclear da actividade da empresa. Para outras, é essencial conhecer o mercado onde actua: o negócio em si, a concorrência e os fornecedores e clientes. A formação a nível comportamental poderá ser fulcral para empresas que actuem na área dos serviços, onde o contacto directo com os clientes é factor de competitividade da empresa. Porém, existem empresas para quem as três vertentes formativas são relevantes e contempladas na formação de integração. Contudo, os processos de integração não são lineares, e unicamente garantidos por via formal. Mesmo nos casos em que esta dimensão é particularmente relevante, a componente informal é extraordinariamente importante, quando não dissonante face à primeira; vide também a este propósito: espoused theory5 e theory-in-use6. (Argyris e Schon, 1978). 5 A teoria adoptada, que nem sempre é congruente com a realidade. 6 A teoria que realmente baliza os comportamentos das pessoas.