S&OP - Indústria de Bebidas, Teses (TCC) de Sistemática

Baixe S&OP - Indústria de Bebidas e outras Teses (TCC) em PDF para Sistemática, somente na Docsity! (1) UNIVATES UNIVERSIDADE DO VALE DO TAQUARI - UNIVATES CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (S&0P) EM EMPRESA DE BEBIDAS Guilherme Ricardo Bohnert Lajeado, novembro de 2017. Guilherme Ricardo Bohnert PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (S&0P) EM EMPRESA DE BEBIDAS Monografia apresentada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso — Etapa II, do Curso de Engenharia de Produção, da Universidade do Vale do Taquari - UNIVATES, como parte da exigência para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Me. William Jacobs. Lajeado, novembro de 2017. ABSTRACT The beverage sector is one of the most competitive in Brazil and in the world. The market globalization and its frequent changes requires the search for new integrated planning techniques for the many areas of a company, such as marketing, financial, operations and sales, which are carried out in the medium to long term. Sales and Operations Planning (S&OP) is a process whose purpose is to develop a coordinated plan for the entire company. The objective of this study is to define an S&OP process that allows integrating the sales, marketing, financial and operations plans, ensuring the alignment between areas in the beverage business. The study address S&0P characterization and implementation processes. It also sought to assess the S&OP maturity stage, raising points for improvement. For this, a research of an applied nature was used, with exploratory and descriptive objectives in order to obtain information for the research. Regarding the approach, it is classified as qualitative and, in terms of technical procedures, is characterized by bibliographic research, case study and action research. As for the results, through an analysis of the restrictions of operations and sales, it was possible to balance the plans, as well as to execute a robust process, with an alignment of information at all levels of the company's organizational structure. The application of the developed process also allows obtaining an advanced level stage in the execution of the S & OP with a robust process that allows the alignment and harmony between the areas. Keywords: Sales and Operations Planning (S&OP). Production Planning and Control (PCP). Integrated Plans. Beverages company. LISTA DE FIGURAS Figura 1 — Benefícios obtidos com a adoção do S&OP.. Figura 2 — Estrutura de um Sistema de PCP.. Figura 3 — Estrutura de Caracterização do Processo de S&O Figura 4 — Modelo de Cronograma de S&0P Figura 5 — Modelo de time fence.................. Figura 6 — Arquitetura tecnológica do S&OP... Figura 7 — Estrutura de Implementação do S&0P Figura 8 — Atividades pertencentes ao ciclo S&OP Figura 9 — Planilha S&OP em valor monetário Figura 10 — Consolidação de informações... Figura 11 — Indicadores de Desempenho mais utilizados no S&OP . Figura 12 — Classificações da Pesquisa Científica Figura 13 — Planejamento do Método de Pesquisa.. Figura 14 — Cronograma de Definição do Processo de S&OP. Figura 15 — Estrutura hierárquica do Processo de S&0P. Figura 16 — Distribuição das Famílias no faturamento Figura 17 — Horizonte de Planejamento e time fence.. Figura 18 — Cronograma de Definição da Implementação Figura 19 — Ciclo de S&OP utilizado pela empres: Figura 20 — Ciclo de S&OP definido... LISTA DE QUADROS Quadro 1 — Conceitos importantes à Equipe de S&0P.. Quadro 2 — Estrutura de Responsabilidades.. Quadro 3 — Estruturação de famílias de produtos. Quadro 4 — Questões a serem tratadas na fase de Planejamento de materiais e capacidade Quadro 5 — Atividades referentes ao teste piloto Quadro 6 — Modelo de Lista de Verificação. Quadro 7 — Pontuação do nível de S&OP.... Quadro 8 — Indicadores para o processo de S&OP.. Quadro 9 — Modelo de avaliação de maturidade do S&OP Quadro 10 — Modelo de integração do S&OP........ Quadro 11 — Informações do processo analisadas Quadro 12 — Análise dos critérios do processo ..... Quadro 13 — Tópicos abordados no treinamento de S&OP . Quadro 14 — Papéis e responsabilidades no Processo de S&O Quadro 15 — Famílias de Produtos para o Processo de S&0P Quadro 16 — Atividades do ciclo de S&OP definido..... Quadro 17 — Comparativo entre políticas de S&OP.... Quadro 18 — Informações contidas na planilha de S&OP . Quadro 19 — Entregas setoriais para processo de S&OP . Quadro 20 — Informações de decisão de famílias para o teste piloto Quadro 21 — Pontos para desenvolvimento ao processo de S&0P Quadro 22 — Critérios de avaliação da Revisão Crítica..... ..81 Quadro 23 — Indicadores de desempenho para o S&O0P Quadro 24 — Estágio de Maturidade do S&OP executado Quadro 25 — Pontos de melhoria ao processo executado. 2.4.4.2 Reunião Executiva de S&OP 2.4.5 Política de S&OP 2.4.6 Criação dos relatórios de S&OP 2.4.7 Teste piloto e ajustes S&0P 2.4.8 Primeiro ciclo S&OP. 2.4.9 Melhoria Contínua... 2.4.10 Indicadores de desempenho. a. 2.5 Maturidade do Processo de S&OP ............etesasaesaesaseesaesasaesansasaesansasesansanaas 50 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Método científico e 3.2 Planejamento do método.................... a rereneeraranenenaarananaaa 4 PROCESSO DE S&0OP EM EMPRESA DE BEBIDAS. 4.1 Caracterização da empresa 4.2 Análise do planejamento de vendas e das operações. 4.3 Definição das características do Processo de S&OP... 4.3.1 Treinamento e Capacitação dos Envolvidos. 4.3.2 Papéis e Responsabilidades 4.3.3 Definição das Famílias de Produtos 4.3.4 Horizonte de Planejamento e time fence 4.3.5 Sistema de Informação para o S&OP...... 4.4 Definição da etapa de Implementação do Processo de S&OP. 4.4.1 Ciclo Mensal do Processo de S&OP 4.4.2 Política de S&OP...... 4.4.3 Relatórios de S&OP. 4.4.4 Teste Piloto do Processo de S&0P. 4.4.5 Análise das informações obtidas.. 4.4.6 Melhoria Contínua................ 4.4.7 Indicadores de desempenho 4.5 Análise do Estágio de Maturidade do Processo de S&OP. 5 CONCLUSÕES 5.1 Conclusões Finais 5.2 Sugestões de trabalhos futuros. [== (67) E 90 APÊNDICES APÊNDICE A — Formulário de Entrevista . APÊNDICE B - Planilha de S&OP..... APENDICE C - Planilha de S&O0P APENDICE D - Lista de Verificação. 1 1 INTRODUÇÃO O setor de bebidas é um dos mais competitivos no Brasil e no mundo, sendo que duas das maiores empresas estão neste segmento, grupo Coca-Cola e a Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV). De acordo com a AFEBRAS, é um mercado altamente disputado, em que empresas necessitam obrigatoriamente analisar e garantir uma confiabilidade nos seus processos internos, a fim de proporcionar a eficácia de sua funcionalidade, propondo diariamente melhorias para manter-se no mercado e atender as necessidades do cliente. A crescente globalização do mercado, bem como suas mudanças frequentes torna cada vez mais necessária uma busca por técnicas de planejamento que propiciem o atingimento das metas estabelecidas na estratégia empresarial. Novos métodos possibilitam uma grande quantidade de informações, muitas vezes analisadas de formas isoladas e levando a decisões parciais, afetando dessa forma outros departamentos e comprometendo o resultado global da empresa (NAVARRO; LIMA, 2006). Conforme Nogueira, Sato e Alcantara (2012), o principal desafio das empresas, quanto ao desdobramento das decisões estratégicas, é o estabelecimento de melhores métodos para desdobrar o plano estratégico em operações diárias, de maneira a balancear de forma adequada suprimentos e demanda, aumentando o nível de serviço ao cliente. Para Tanajura e Cabral (2011), a coordenação das atividades que uma empresa precisa realizar para almejar seus objetivos tem que estar alinhada em um 12 único direcionamento, sendo ele firme e plenamente conhecido pela organização. Uma estratégia organizacional competitiva bem traçada é a primeira etapa para a obtenção de seus objetivos. Além disso, o processo de planejamento constitui-se de uma importante etapa para tomada de decisões em relação às diversas áreas de uma empresa, consistindo basicamente em fases de determinação de objetivos, análise de fatores importantes para a execução do plano elaborado, geração de ações e monitoramento dos resultados (PORTO, 2006). Dentro desse contexto, surge então o processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), que possibilita manter uma estratégia empresarial alinhada aos processos funcionais da organização, proporcionando ao planejamento da empresa uma busca pelo objetivo comum em todas as áreas (CRUZ, 2017). Ainda, com o processo de S&OP torna-se possível o realinhamento dos planos estratégicos das áreas funcionais da empresa, buscando auxiliar a organização no alcance de suas metas e objetivos (PEDROSO; SILVA, 2015). Vale ressaltar ainda que o S&0P tem a capacidade de oferecer um melhor atendimento ao cliente, abaixar os níveis de estoques, diminuir os prazos de entregas aos clientes, estabilizar os índices de produção, possibilitar a alta administração um controle efetivo sobre a empresa, criando dessa forma, uma equipe de trabalho entre Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de Produtos (WALLACE, 2008). Dessa forma, é possível se verificar a importância da execução de planejamentos cada vez mais eficientes e eficazes, capazes de desdobrar a estratégia empresarial garantindo a integração interna e reduzindo variações existentes nos diversos planos existentes dentro de uma organização. Essas divergências são provenientes de variações encontradas entre demanda e suprimentos. Acredita-se que esse processo de planejamento pode ser otimizado através da aplicação da metodologia de S&OP, sendo capaz de reduzir a divergência entre esses planos e garantir o alinhamento entre áreas. A principal questão a ser respondida é: qual é a forma mais apropriada para o processo de S&OP numa empresa de bebidas? 15 S&OP é possível obter-se um gerenciamento do negócio de forma mais eficaz pela equipe de gestão da organização. Segundo Pedroso (2014), o S&0P atua ainda como um processo mais colaborativo, ou seja, integra as diversas áreas funcionais da empresa, sendo uma das suas prioridades a facilitação do planejamento da produção, o planejamento da demanda e a transmissão do fluxo de informações entre esses planejamentos. O S&OP também busca facilitar a transmissão das informações, proporcionando uma sincronização entre os planejamentos e também os tornando mais aprimorados. Ainda, a utilização do processo de S&OP objetiva a ligação da visão do futuro com a situação atual da organização, obtendo-se assim planejamentos contínuos, com a finalidade de corrigir qualquer desequilíbrio entre demanda e produção. Silva, Esteves e Pedroso (2012) citam a importância do S&OP quanto à criação de planos mais realistas, sendo determinados de maneira mais aprimorada e com metas funcionais. Dessa forma, têm-se metas estratégicas bem próximas das atividades do nível tático. Com isso, almeja-se com este trabalho a exposição da definição de um processo de planejamento integrado e com isso, evidenciarem-se os métodos de redução das variações encontradas em toda a cadeia produtiva de uma empresa, desde a demanda até o planejamento de suprimentos. Além disso, busca-se a análise de formas de aplicação de pontos de melhoria em planejamentos de vendas e das operações, mencionando-se métodos de avaliação de maturidade do processo, e, para isso, se utilizará o desdobramento do Planejamento de Vendas e Operações (S&0P). 1.5 Estrutura O primeiro capítulo apresenta a introdução do trabalho, o tema, objetivos gerais, objetivos específicos, justificativas para a pesquisa, delimitação do trabalho e a estrutura de como o trabalho foi elaborado. O segundo capítulo é destinado à revisão bibliográfica da literatura dos temas abordados no trabalho. 16 O terceiro capítulo remete à metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho. O quarto capítulo apresenta a caracterização da empresa e o processo de planejamento da empresa. Este capítulo também ressalta o estudo de caso e a execução do desenvolvimento do projeto, conforme metodologia do Processo de S&OP. No quinto capítulo foram descritas as considerações finais do trabalho, bem como sugestões de trabalhos futuros. 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo aborda assuntos relacionados ao Planejamento de Vendas e Operações, a definição de sua caracterização e a metodologia de implementação, incluindo etapas de criação de documentos e desenvolvimento deste processo, bem como a avaliação de maturidade do mesmo. 2.1 Planejamento e Controle da Produção Segundo Vollmann et al. (2006), o sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) ocupa-se de todos os aspectos da produção em uma organização, inclusive do gerenciamento de materiais, da programação de máquinas e pessoas e da coordenação de fornecedores e principais clientes. O PCP é responsável ainda por determinar o que, quanto, quando, como, onde e quem irá produzir, inclusive sistematizando e aplicando da melhor forma possível os recursos produtivos de maneira a atender os planos estabelecidos. Para a execução do processo de transformação em um sistema produtivo, ele precisa ser pensado em termos de prazo, dessa forma o planejamento analisa o seu horizonte em três níveis: o longo, o médio e curto prazo. As atividades do PCP são basicamente divididas em três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas, sendo eles: nível estratégico, nível tático e nível operacional (CASTRO et al., 2015). 20 2.1.4 Planejamento Grosseiro de Capacidade O Planejamento Grosseiro de Capacidade visa suportar as decisões tomadas no Planejamento Mestre da Produção, tendo como objetivo a antecipação das necessidades de capacidade de recursos com prazos de poucos meses para obtenção, a geração de um plano de produção viável e o suporte à decisão de quanto produzir de cada produto (CORRÉA, GIANESI; CAON, 2008). Nesse planejamento, são realizados cálculos grosseiros, apenas para os recursos críticos (OLIVEIRA; HATAKEYAMA; PILATTI, 2006). O objetivo principal desse planejamento é analisar se será possível cumprir o plano de recursos estabelecido no S&OP, devendo existir uma correta desagregação do que se definiu no seu processo de planejamento (CORRÉA, GIANESI; CAON, 2008). 2.1.5 Planejamento das Necessidades de Materiais O Planejamento das Necessidades de Materiais permite a tomada de decisão, com base no Planejamento Mestre da Produção, de quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados, componentes e matérias-primas (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). Um serviço crítico fornecido pelo Planejamento das Necessidades de Materiais é o aviso aos sistemas de Shop Floor Control de todas as alterações nos planos de materiais executados (VOLLMANN et al., 2006). 2.1.6 Planejamento de Capacidade de Curto Prazo A principal funcionalidade do Planejamento de Capacidade de Curto Prazo é suportar as decisões do Planejamento das Necessidades de Materiais, tendo como objetivo a antecipação das necessidades de capacidade de recursos com prazo de poucas semanas para obtenção e a geração de um plano detalhado de produção e compras que seja viável (CORRÉA: GIANESI; CAON, 2008). Inclui-se nessas decisões a consideração sobre tamanho dos lotes, lead times e as ordens planejadas para liberação futura (VOLLMANN et al., 2006). 21 2.1.7 Shop Floor Control O Shop Floor Control é responsável por complementar os recursos do Planejamento das Necessidades de Materiais, munindo o planejador de informações coordenadas e detalhadas dos eventos do chão de fábrica, na medida em que estes ocorrem (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). Este módulo determina o tempo médio de espera nos centros de trabalho, alocando máquinas e trabalhadores (ZATTAR, 2004). 2.1.8 Compras O módulo de Compras tem uma função semelhante ao Shop Floor Control, em que, nesse caso, controla as ordens de compras dos materiais fazendo interface entre o planejamento e os fornecedores de componentes e matérias-primas (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2008). Este módulo é responsável também pelos programas de desenvolvimento de fornecedores (ZATTAR, 2004). O subcapítulo a seguir trata do Planejamento de Vendas e Operações, sendo cada etapa do processo detalhada, bem como suas fases de caracterização e implementação. 2.2 Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um processo que tem como propósito desenvolver um plano coordenado para toda a empresa, relacionando os objetivos estratégicos da produção e tratando dos vários planejamentos, como o planejamento de marketing, planejamento financeiro, planejamento de operações e planejamento de vendas. Dessa forma, o S&OP garante os principais processos de comunicação para a alta administração controlar as diversas atividades da empresa (VOLLMANN et al., 2006). Kralik e Fogliatto (2016) consideram o S&OP como um processo utilizado pela alta gerência da organização para dar suporte no planejamento e na execução dos 22 planos estratégicos, garantindo a priorização de demandas, avaliação e priorização de riscos, o que de fato permite um melhor controle da variabilidade dos planos de venda e de produção da empresa e uma tomada de decisões efetivamente mais rápida. Nesse contexto, o S&OP tem quatro fundamentos: demanda, suprimento, volume e mix. O volume diz respeito a quanto produzir e as taxas de produção por famílias de produtos; e o mix, diz respeito às decisões detalhadas referentes a quais produtos individuais devem ser produzidos, bem como a sequência e a quais pedidos de clientes. Ainda, necessita-se a manutenção de um equilíbrio entre demanda e suprimento, papel esse importante no S&OP realizado através da coordenação dos planos das diferentes áreas (VOLLMAN et al., 2006). As estratégias dos diferentes negócios da empresa devem ser coerentes, necessitando de uma sinergia para o atingimento dos objetivos estratégicos. As estratégias funcionais das áreas de negócio devem ter integração e sinergia, para que dessa forma, se possa gerar competitividade ao negócio (CORRÉA: GIANESI; CAON, 2008; PEDROSO, 2014). Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), o S&0P é uma importante ferramenta dentro do processo de gestão de empresas, pois garante uma integração vertical entre os níveis de decisões, estratégicos e operacionais, assegurando que a definição realizada durante a elaboração estratégica seja realmente realizada por meio de decisões operacionais. Também, fornece uma integração horizontal entre decisões de mesmo nível, porém em diferentes funções da empresa, como por exemplo, marketing, manufatura e finanças. O processo de integração vertical ocorre a medida que há a definição dos planos operacionais de curto prazo por meio dos planos estratégicos de longo prazo, objetivando-se a coordenação de recursos logísticos e da cadeia de suprimentos, garantindo dessa forma a satisfação das solicitações específicas dos clientes. Evidencia-se também essa integração a partir do momento em que os planos de cada departamento são revisados continuamente com a finalidade de verificar a situação atual da empresa, direcionando assim o cumprimento dos objetivos estratégicos. Já a integração horizontal garante a elaboração de planos realísticos e 25 Figura 3 — Estrutura de Caracterização do Processo de S&O0P Dc DE Definir Definir inicial/Treinam Dil li dao PEA PRESAS E PER [ed DECIR ASA ESSO Doido A id [o Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008). Para Linares (2004), a peça chave para superar os desafios do projeto de S&OP é a mudança da rotina de trabalho das pessoas, ou seja, as mudanças de hábitos, pois esse fator é algo complexo e não deve ser negligenciado no processo. 2.3.1 Definição do cronograma de implementação do S&OP A etapa de criação do cronograma define basicamente o tempo que se gastará com todo o processo de S&OP e também qual será a urgência de cada atividade. Nesse documento, devem-se detalhar as atividades que irão compor o processo, bem como conter a descrição de como funcionarão os ciclos do S&OP ainda em testes (KRALIK; FOGLIATTO, 2016). Na Figura 4 é exemplificado um modelo de cronograma de S&OP. Figura 4 — Modelo de Cronograma de S&0P Caracterização do Processo Implementação do Processo Definição dos papéis E PRETA Pessoas Envolvidas AI DELA PT de planejamento e ES POLE 7 Melhoria Contínua PERA A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mês Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008). Segundo Linares (2004), Wallace (2008) e Trindade (2013), o processo de caracterização e implementação do S&OP, varia entre nove a dez meses, o que irá depender do número de famílias de produtos existentes e do comprometimento da equipe envolvida no processo. Além disso, o S&OP tem um ciclo mensal, o que acaba permitindo a aquisição de experiências e especializações apenas uma vez a 26 cada mês. Os autores explicam ainda que o processo de caracterização e implementação do S&O0P são considerados desde a etapa de Treinamento das Pessoas Envolvidas até a Melhoria Contínua, sendo essas atividades executadas de forma sequencial e muitas delas em paralelo. 2.3.2 Treinamento das pessoas envolvidas Segundo Barbeiro (2005), o processo de S&OP depende das pessoas envolvidas e no processo de negociação entre cada um. Dessa forma, é extremamente importante o estabelecimento de equipes para a condução do processo de implementação do S&OP, bem como para o desenvolvimento dos participantes. Além disso, é importante que haja a compreensão dos benefícios por parte desses. Para o sucesso do processo, recursos e pessoas devem estar bem alinhados e comprometidos. A melhor forma de iniciar um processo de S&OP é realizando uma revisão conceitual em relação ao assunto. Com isso, tem-se a transferência de informações para a capacitação dos envolvidos, em que haverá o entendimento das capacidades do processo, adequação das capacidades do S&OP aos problemas da empresa, criação de uma análise de viabilidade econômica e por fim, a tomada de decisão quanto ao prosseguimento ou não do processo (WALLACE, 2008). Segundo Barbeiro (2005), a revisão conceitual deve ter duração de aproximadamente duas horas e deve ser realizada na presença de uma pessoa com conhecimento em S&OP, para que haja a transferência suficiente de informações sobre o processo, capacitando assim a equipe participante. Prosseguindo com o processo de S&OP, faz-se necessária a execução de um treinamento para aprendizado sobre o Planejamento de Vendas e Operações, com intuito de aquisição de um sólido conhecimento do processo. Nessa reunião, é necessária a participação da alta e média administração, responsáveis pela demanda, bem como planejadores e programadores (WALLACE, 2008). Trindade (2013) enfatiza a importância de a equipe participante ser treinada com base em conceitos apresentados no Quadro 1. 27 Quadro 1 — Conceitos importantes à Equipe de S&OP Assunto Fundamentação Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008); Entendimento geral de S&OP Vollmamn et al. (2006). Conceitos de Horizontes de Planejamento e time Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008). fence; Conceitos de Famílias de Produtos Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008). Indicadores de Desempenho Corrêa, Gianesi e Caon (2008) Modelo de Reunião para S&80P Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008). Resultados esperados com a implantação do | Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008); s&oP Vollmann et al. (2006). Pontos importantes e premissas na implantação | Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008); do S&0P Vollmann et al. (2006). Pessoas responsáveis para suporte Wallace (2008); Corrêa, Gianesi e Caon (2008). Carga Horária Total 8 horas Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Trindade (2013). Segundo o autor, o treinamento dura aproximadamente 8 horas. Para Wallace (2008), é importante que se invista pelo menos esse período no treinamento, a fim de se agregar o conhecimento do S&OP e garantir que os envolvidos tenham o máximo de aprendizado possível, visando à correta estruturação do processo. O S&OP é a combinação de uma série de atividades preparatórias, executadas pelos diversos setores da organização, para que a alta administração seja capaz de avaliar as alternativas e tomar as decisões necessárias ao processo. Dessa forma, as principais linhas desse processo devem ser detalhadas de maneira explícita para garantir que os procedimentos sejam executados da melhor maneira possivel pelos envolvidos (CORREA; GIANESI; CAON, 2008). 2.3.3 Definição de papéis e responsabilidades Wallace (2008) define a etapa de papéis e responsabilidades como “a hora de sistematizar o projeto”. Sendo assim, se faz necessário o encaminhamento de termos que irão nortear as responsabilidades de cada envolvido no projeto. 30 Wallace (2008) afirma que para um processo de planejamento de vendas e operações não gerar qualquer problema, o número ideal de famílias de produtos deve estar entre seis a doze. Deve ainda haver uma exceção às regras de agregação, como em casos de novos produtos. Sendo assim, produtos novos devem ser alocados em diferentes famílias, proporcionando dessa forma um destaque nesses produtos com a finalidade de refinar os processos de planejamento de vendas, suprimentos e recursos (TRINDADE, 2013). É importante também ao processo a definição de subfamílias de produtos, pois se pode necessitar a análise dessas para obter-se uma melhor visão de todo o processo (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012). Segundo Palmatier (2013), as áreas de vendas, suprimentos e financeira geralmente irão conduzir o processo a um nível de subfamílias na reunião de Pré- S&OP para que se tenha esse maior detalhamento, sendo um fator necessário para uma melhor compreensão do mix, bem como oferta e demanda dos produtos. Após a conclusão da análise das subfamílias na reunião de Pré-S&OP, a informação é agregada para as famílias de produto com a finalidade de análise do Executivo. Segundo Wallace (2008), a classificação de subfamílias está entre o nível de famílias de produtos e os produtos individuais. Esse grupo é classificado como uma divisão adicional, podendo essa ser classificada de acordo com o comportamento da demanda dos produtos que irão compô-la. É de responsabilidade da equipe de Pré- S&OP o monitoramento das subfamílias para a garantia do progresso, conforme o plano estabelecido para essas. 2.3.5 Definição do horizonte de planejamento e time fence A empresa deve estabelecer um horizonte de planejamento adequado a sua característica de mercado. Este horizonte será estabelecido em relação ao recurso mais crítico em função do tempo. O período de planejamento deve ser o suficiente para que se possibilite a provisão de recursos necessários à produção pretendida pelos setores envolvidos no processo (CORRÉA:; GIANESI; CAON, 2008). 31 Segundo Kralik e Flogiatto (2016), o horizonte de planejamento define o período a frente a ser analisado, considerando o tempo mínimo de resposta dos setores, como tempo de compra de materiais, tempo de contratação de pessoal, tempo de aquisição de equipamentos, dentre outros. Esse horizonte varia de acordo com os prazos de entregas de fornecedores, por exemplo. Horizontes de planejamento com um período de tempo muito extenso prejudicam de forma considerável o fator de qualidade dos planos das diversas áreas da empresa, sendo esse fator considerado importante para o sucesso do S&OP (CRUZ, 2017). Para Grimson e Pyke (2007), o horizonte de planejamento do S&OP mais comum é de 6 a 18 meses, interligando todos os níveis da empresa, sendo que para produtos sazonais, por exemplo, o horizonte é frequentemente de 12 meses. Tratando-se do time fence, esse é o período no qual as informações de planejamento não poderão ser alteradas pelo sistema após a confirmação dos planos. Todas as áreas devem entender que mudanças realizadas dentro de um curto prazo acarretarão em custos mais elevados para a empresa. Dessa forma, o time fence define três intervalos no horizonte de planejamento (CORRÉA: GIANESI; CAON, 2008): e Primeiro intervalo: período em que não há tempo suficiente para obtenção de novos materiais ou adição de capacidade. Apenas mudanças de extrema emergência devem ser consideradas. e Segundo intervalo: períodos correspondentes a planos de capacidade e compras de materiais já definidos. Nesse período, mudanças devem ser analisadas com cuidado. e Terceiro intervalo: mudanças podem ser realizadas nesse período, não havendo grandes problemas em efetuá-las, pois há tempo suficiente para aquisição de materiais e capacidade necessária. Wallace (2008) exemplifica um modelo de time fence, apresentado na Figura 32 Figura 5 — Modelo de time fence Eu +30%de + 30% de + 30% de + 40% de EEE RE CE TE TCE Mês Corrente 2º mês 3ºe4º mês 5ºe 6º mês 7º mês e acima Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008). Dessa forma, temos a indisponibilidade de mudanças para o mês corrente ao planejamento, 30% de possibilidade para o segundo mês subsequente ao planejamento, 30% para o terceiro e quarto, 30% para o quinto e sexto e 40% a partir do sétimo mês de planejamento. Segundo Trindade (2013), o time fence não retira a flexibilidade da empresa. Porém, toda a flexibilidade implicará em custos adicionais, sendo esses maiores que os custos de não realizar quaisquer mudanças. Mas, nada impede que cada caso seja analisado e as mudanças venham a ocorrer. Nesse contexto, a área de marketing necessita de time fence menores para que se possibilite o atendimento aos clientes de forma mais rápida possível. Porém, áreas de engenharia, compras e manufatura, necessitam de time fence mais longos, pelo fato de mudanças nessas áreas ocorrerem de forma mais lenta e com um custo mais elevado. Dessa forma, a definição do time fence deve ser um processo de negociação, levando em consideração os objetivos estratégicos da empresa e o equilibrio entre custo e flexibilidade (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008). 2.3.6 Definição do sistema de informação para o S&OP Segundo Lapide (2005), a maneira mais simples e rápida de realizar o balanceamento da produção e venda através do S&OP se dá por meio da utilização de planilhas eletrônicas, sendo essa a forma mais rudimentar de trabalho. Porém, deve-se levar em consideração a utilização de softwares que permitam a otimização dos processos de S&OP e assim possibilite a interação com sistemas de Enterprise Resource Planning e planilhas eletrônicas, tanto na importação quanto na exportação de dados (TANAJURA; CABRAL, 2011). Lapide (2005) recomenda que o S&OP seja suportado por três modelos de 35 2.4.1 Aplicação das etapas do Ciclo de S&OP O S&0P é um processo estruturado, desenvolvido através de reuniões mensais, coletando informações de diferentes departamentos, sendo essas discutidas, analisadas e aprovadas, e por fim, levadas a planos funcionais que suportem as necessidades de cada departamento. Porém, esse processo necessita de um trabalho preliminar que começa logo ao final de cada mês, decorrendo por alguns dias, em que finaliza numa reunião mensal de S&OP Executivo (LEMA, 2010). Basicamente, o processo de S&O0P é composto por cinco fases dependentes uma das outras, ou seja, a fase 2 do ciclo do processo só é iniciada após a finalização da fase 1, por exemplo. Dessa forma, qualquer informação contida na fase que é executada durante o ciclo do S&OP causará impacto nas etapas seguintes a esta (TRINDADE, 2013). Na Figura 8 é representado o ciclo mensal do S&OP e sua sequência. Figura 8 — Atividades pertencentes ao ciclo S&OP Fase 5: Plano de Reunião de | — vendas e s&oP operações Fase 4; Pero — Recomenda | Pré ções dos Fase 3: gerentes Planejamento de Restrições de materiais e — materiais e capacidade capacidade Fase 2: Planejamento Gestão das da demanda Previsões Fase 1: f Levantamento Previsão de dados estatística 4 Final de mês Fonte: Nogueira, Sato e Alcantara (2012, p. 5). Com isso, visualiza-se a sequência das etapas do processo, em que cada etapa tem uma função importante no processo e são repetidas mensalmente pelos departamentos (TRINDADE, 2013). 36 Segundo Kralk e Fogliatto (2016), é fundamental que se realize a representação da sequência do processo de S&OP, pois dessa forma, as etapas do processo, a identificação dos envolvidos e a sequência de atividades tornam-se detalhadas conforme as particularidades da empresa em que o processo está sendo implementado. A disciplina com o seguimento das etapas definirá o sucesso da implementação do S&OP. Dessa forma, esses cinco passos devem ser comandados pelos grupos, a fim de garantir a geração de informações para o processo decisório (NAVARRO; LIMA, 2006). 2.4.2 Levantamento de dados A etapa de levantamento de dados ocorre logo ao final de cada mês, sendo composta por (WALLACE, 2008; VOLLMANN et. al, 2006): e Atualização dos dados do mês recém-terminado, ou seja, vendas reais, produção e inventários; e Geração dos dados das análises de vendas, relatórios estatísticos de previsão e planilhas para o pessoal de vendas, e Divulgação das informações citadas ao pessoal adequado. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), esse é também o momento em que há a agregação dos produtos por famílias, pois os parâmetros de tempos e utilização de recursos necessitam de uma representação por famílias, devida sua necessidade de revisão periódica. Essa necessidade ocorre em relação a mudanças na composição das famílias e também devido a variações no mix de produção e vendas. 2.4.3 Planejamento da Demanda Segundo Wallace (2008), a etapa de planejamento de demanda é uma 37 atividade de responsabilidade da área de vendas e marketing, em que essas analisam, discutem e ajustam as informações recebidas da fase de Levantamento de dados. Nessa previsão deve-se incluir tanto os produtos existentes como também os novos produtos. Para Trindade (2013), nessa etapa cria-se um plano de demanda completo, em que este é feito em comum acordo com as áreas envolvidas, permitindo assim o gerenciamento do processo de planejamento de demanda. Realiza-se também a revisão dos dados de previsão de demanda, com a finalidade de atender as necessidades do mercado. O propósito desse plano é abastecer o Planejamento de Suprimentos. 2.4.4 Planejamento de materiais e capacidade Essa é a fase de planejamento dos critérios relacionados ao planejamento de capacidade de recursos e suprimentos. O plano de operações elaborado é comparado a cada grupo de família de produtos, considerando as mudanças realizadas na previsão de vendas ou mudanças ocorridas nos níveis necessitados de estoque. Caso a demanda exceda o plano de suprimentos, deve-se modificar o plano de operações (VOLLMANN et al., 2006). Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), planos alternativos de produção podem ser gerados devido ao fato de raramente conseguir-se estabelecer um plano que atenda a todos os objetivos da empresa, sem que ocorram problemas a serem resolvidos. Dessa forma, deve-se tratar de algumas questões, como descrito no Quadro 4. Quadro 4 — Questões a serem tratadas na fase de Planejamento de materiais e capacidade Atividade | Descrição Por quê? 1 Antecipação de Produção Atendimento de demanda futura. 2 Ampliação de Capacidade decbra instalação de novas inhas 00 O O (Continua...) 40 Ainda segundo os autores, a política de Planejamento de Vendas e Operações é um documento com as principais caracterizações do processo e não deve ser confundida com um procedimento de como executar o S&OP em uma organização. Corrêa, Gianesi e Caon (2008) afirmam que a política de S&OP deve estabelecer aspectos suscetíveis a mudança e que conforme definições prévias tornam o processo decisório mais fácil. Os parâmetros definidos nesse documento podem sofrer alterações em qualquer momento, apenas necessitando que haja uma justificativa e consenso, excepcionalmente se for ao sentido de aprimorar o processo de decisão. A disciplina é um fator muito importante para os integrantes do processo de S&OP, sendo imprescindível que a equipe de liderança da organização tenha essa visão, pois a política de implementação não terá sucesso caso não haja certo grau de disciplina (LAPIDE, 2004). 2.4.6 Criação dos relatórios de S&OP Para uma melhor análise dos dados pertencentes ao processo, podem-se criar planilhas específicas em forma de relatórios para as reuniões de S&0P, sendo essas divididas em basicamente três partes: desempenho, contendo dados históricos; planos com perspectivas de vendas, operações e inventários e; projeções em valor monetário, proporcionando dessa forma a visão financeira do término do ano a ser analisado (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012). Segundo Barbeiro (2005), o S&OP é um processo de análise de dados, criação de planos e comunicação de informações na empresa. Dessa forma, os dados são muito importantes e uma correta organização desses garante a facilidade na tomada de decisões e na criação de cenários a serem simulados. Na Figura 9 é exemplificado um modelo de planilha de S&OP, por valor monetário. 41 Figura 9 — Planilha S&OP em valor monetário HISTÓRICO PLANEJAMENTO MESES] Jan | Fev | Mar| Abr | Mai | Jun | Jul | Ago | Set | Out | Nov] Dez | Jan | Fev | Mar Diasnomês| 20/17/20 /21/19/21/23/21/22/22/20/17/20/17/22 Plano de Vendas Plano Atual 4800] 4200] 5400] 5400] 6000] 6000] 6000] 5400] 5400] 4800] 4800] 4200] 4800/4800 Novo Plano 4920/4500] 5610/5700] 6150] 6150/6150] 5550] 5550] 4800/4800] 4500] 5100/ 5100/5700 Diferença 120 | 300 | 210] 6% | 2% | 2% | 2% | 3% | 3% | 0% | 0% | 7% | 6% | 6% Diferença Acumulada 120 | 420 | 630 Plano de Produção Plano Atual 2720] 2480/2720] 2880/3200] 3200] 3200] 3200] 2560] 2560] 2560] 2400/ 2720/2720 Novo Plano 2624/2400] 2608] 2880] 3200/ 3360] 3360] 3200] 3200] 2560] 2560] 2400/2880] 2880/2880 Diferença -9 | -80 |-112 Diferença Acumulada -9 |-176|-288 Estoque de Acabados Plano Atual 1700| 1955| 1785| 1785] 1785] 1785] 1785/2125] 1785/1785] 1785] 1955/ 2125/2295 Novo Plano 1530/1530] 1530] 1207/1037] 952 | 1037/1122] 1377| 1632] 1632] 1632] 1632] 1802] 1972/1802 Diferença -170/ -425 |-578 Fonte: Linares (2004, p. 67). Segundo Barbeiro (2005), não existe uma apresentação padrão apropriada para todas as empresas, sendo essas definidas a partir da necessidade gerada pela equipe responsável pelo processo, porém realizada de maneira consensual para que dessa forma evitem-se eventuais conflitos. Corrêa, Gianesi e Caon (2008) mencionam que a planilha utilizada para o S&OP não precisa ser muito refinada, sendo que o mais importante é que as informações estejam disponíveis e visíveis para a tomada de decisão, eliminando a busca por informações na reunião de S&OP. Ainda, é importante que três informações sejam disponibilizadas: o desempenho passado, a situação atual e os atuais planos para o futuro. É importante destacar que cada família de produto deve estar em uma planilha, sendo esta dividida em períodos de tempo. O período de planejamento ideal para as famílias é de 12 meses. A planilha deve conter ainda três partes importantes: o plano de demanda, o plano de operações e por fim, o plano de inventário (BARBEIRO, 2005). A apresentação desses três diferentes planos é de extrema importância ao processo. O plano de operações divide-se em: plano atual, sendo evidenciado o que foi definido no ciclo de S&OP anterior, e o novo plano, em que este é a proposição do plano discutido no ciclo atual. Já o de vendas divide-se em: previsão de vendas atual e previsão de vendas nova, apresentando-se da mesma forma que o plano de operações. Por fim, o Plano de Inventário, sendo este 42 dividido e apresentado da mesma maneira que os planos de operações e vendas (WALLACE, 2008). Segundo Wallace (2008), pode-se adicionar algumas informações à planilha de S&OP como número de dias úteis do mês, volume diário de vendas e saldo de estoque final de cada mês. Com isso, têm-se todas as informações relevantes ao processo em um único local, auxiliando as análises necessárias. Com todas as informações definidas, consolidam-se as informações com os dados de todas as famílias para obtenção dos planos de utilização de recursos, análises de desempenho e desempenho financeiro (CORRÉA: GIANESI; CAON, 2008). Na Figura 10 é representada a consolidação das planilhas do S&OP. Figura 10 — Consolidação de informações Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias consoLipação! Planilhas de Análise Fluxo de Caixa de Desempenho Econômico Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. 182). Planilhas de Recursos Ainda, segundo os autores, essa atividade visa garantir a análise de viabilidade dos planos gerados. 45 importante também a inserção de dados de margem bruta a fim de informar os participantes do andamento do processo (BARBEIRO, 2005). Quanto ao Planejamento de Suprimentos, Wallace (2008) cita a importância de verificar o alinhamento da empresa entre os recursos e famílias de produtos. Se a organização tiver um alinhamento bem próximo entre esses dois itens deve-se adicionar o Planejamento de Suprimentos da mesma maneira que se adicionaram as famílias de produtos ao processo. Porém, se a empresa não possuir esse alinhamento justo, deve-se então definir uma divisão das famílias de produtos, analisando-se as necessidades futuras da produção, trazendo-as para o processo de S&0P em uma sequência que faça o planejamento funcionar mais rápido (WALLACE, 2008). Nessa fase, deve-se realizar a inclusão de novos produtos ao processo de S&OoP. É necessário que questões referentes a lançamentos de novos produtos fiquem visíveis em todas as etapas do processo. Essa fase tem como propósito a certificação de que qualquer atividade nova, que impacte de maneira potencial a capacidade de suprimentos, seja identificada, documentada e o impacto potencial seja quantificado, garantindo também que todas as informações de demanda e suprimentos pertencentes aos novos eventos sejam consideradas ao S&OP (BARBEIRO, 2005). Por fim, devem-se desdobrar os detalhes do planejamento mestre da produção, agregando às famílias de produtos e comparando-os com o plano do S&OP. Essa atividade ajuda a garantir que as decisões tomadas no processo de S&OP são transmitidas de cima para baixo aos programas que afetam o chão de fábrica e os processos logísticos (WALLACE, 2008). Cabe ainda a equipe participante, gerar o entendimento das informações e de suas fontes, corrigir os erros de cadastros no processo de forma a garantir a precisão das informações trabalhadas e apresentadas durante todo o processo (BARBEIRO, 2005). 46 2.4.9 Melhoria Contínua O S&O0P é um processo que necessita de melhoria contínua, pois quanto melhor for este processo, maior será o retorno da empresa em questões relacionadas ao nível de serviço, acuracidade e financeiro (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012). Segundo Wallace (2008), duas ferramentas capazes de suportar a melhoria do processo interno, sendo a Revisão Crítica do S&OP e a Lista de Verificação. A Revisão Crítica do processo deve ser realizada ao final de cada reunião do S&OP Executivo, ocorrendo em todos os meses e durando normalmente de dez a trinta minutos. Nesse momento, deve-se solicitar aos participantes as opiniões de cada um em relação a reunião, indicando inclusive as áreas a serem melhoradas (BARBEIRO, 2005). É imprescindível que as críticas colocadas ao final da reunião não sejam vistas como más notícias, mas sim como oportunidades de melhoria, sendo importante ainda a documentação em ata das observações, sendo elas encaminhadas antes da próxima reunião (WALLACE, 2008). A segunda ferramenta, Lista de Verificação, contém uma série de vinte e cinco itens que podem ser respondidos com “sim”, 'Em parte' e 'não'. Pode-se ainda, levantar oportunidades a fim de se atingir o nível desejado de S&OP, sendo possível evitar as expectativas frustradas, além de deixar muito claro os objetivos a serem alcançados com o processo (BARBEIRO, 2005). No Quadro 6 é exemplificado um modelo de Lista de Verificação. Quadro 6 — Modelo de Lista de Verificação o ã i ão: i ã N Questão para verificação: Sim parte Não O Planejamento de Vendas e Operações é um processo mensal que envolve tanto a média como a alta administração, incluindo o presidente. O ciclo mensal do S&OP consiste de uma fase de Planejamento da 2 | Demanda, uma fase de Planejamento de Suprimentos, uma reunião de Pré- S&0P, e uma reunião do S&0P Executivo que inclui o presidente. Uma política do Planejamento de Vendas e Operações por escrito detalha os 3 | participantes, as responsabilidades, os tempos, e os objetivos de cada etapa do processo. 1 (Continua...) 47 (...Continuação) O número de famílias de produtos é na faixa de 5 a 15. As sub-famílias são utilizadas nas etapas do Pré-S&OP em que forem necessárias. As estratégias de demanda e oferta para cada família de produtos são revisadas formalmente a cada trimestre nas reuniões de Pré-S&OP e S&OP 5 | Executivo com uma visão voltada ao aumento das metas de atendimento ao cliente, de redução do inventário de produtos acabados e de redução dos pedidos pendentes/atrasados aos clientes. A planilha S&O0P contém todas as informações importantes em uma só 6 | página: o desempenho passado em relação ao plano, as estatísticas de atendimento ao cliente, e as futuras previsões e planos de operações. O Programa de Produção é comparado, pelo menos mensalmente, com o 7 | Plano de operações de S&OP para garantir que o Programa seja definido aos níveis aprovados na reunião de S&OP Executivo. O Planejamento de Vendas e Operações é um processo de tomada de decisões. A equipe do Pré-S&OP decide as recomendações a fazer ao grupo executivo, e a Equipe do S&OP Executivo decide aceitar essas recomendações ou adotar uma das alternativas. No clima da melhoria continua, um breve resumo crítico da reunião do S&OP 9 | Executivo é realizado no final de cada reunião. E solicitado um “feedback” de todos os participantes. O processo de Planejamento de Vendas e Operações tornou-se a base para as tomadas de decisões relativas às questões de demanda e oferta. 10 Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Wallace (2008). O início da utilização da Lista de Verificação deve ocorrer durante o mês após o teste piloto, ou seja, durante o terceiro mês, pois a utilização desta ferramenta na fase inicial irá indicar as áreas aonde as coisas vão bem, atuando na forma de feedback (WALLACE, 2008). Para cada resposta da lista tem-se uma pontuação: SIM = 1, Em Parte =0,5 e Não = O. Ao final, observa-se a pontuação total, conforme o Quadro 7 (BARBEIRO, 2005). Quadro 7 — Pontuação do nível de S&OP Pontuação | Nível S&OP é considerado: O que fazer? 23a 25 Excelente Manter o aprimoramento. 20a 22 Bom 147a19 Regular Realizar Planos de Ações e Aprimoramento. Menor que 17 | Fraco Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Barbeiro (2005). Barbeiro (2005) salienta a importância de realizar o diagnóstico do processo de S&0P em conjunto com a equipe Executiva, preparando-se inclusive um relatório preliminar antes da tomada de ações e aprimoramento. Torna-se importante também analisar as questões externas ao S&OP, ou seja, 50 e Operações devem ser monitorados, inclusive com a criação de ações corretivas, sendo essas, geradas de forma imediata (BAUMANN, 2010). Ainda, para que se almejem os objetivos de um processo, seus resultados devem ser comparados e mensurados a padrões pré-estabelecidos. Precisa-se ainda manter os valores de padrões dentro de um limite, controlando-se assim o processo e o mantendo de forma constante, o que de fato permite a comparação entre parâmetros de valores atuais e planejados (GUNASEKARAN; PATEL; MCGAUGHEY, 2004). O subcapítulo a seguir trata da análise de maturidade de um processo de S&OP, bem como as principais atividades desse processo. 2.5 Maturidade do Processo de S&0P O processo de S&OP avança conforme os ciclos desse são executados pela empresa, sendo esse absorvido pela mesma, implicando em uma evolução em diferentes estágios de maturidade, possibilitando assim uma avaliação e classificação do S&OP e ainda, disponibilizando formas de mensurar o progresso do processo no decorrer do tempo (PEDROSO, 2014). Diversos padrões de mensuração do estágio de evolução e maturidade do processo de S&OP foram propostos por diferentes autores (WING; PERRY, 2001; LAPIDE, 2005; GRIMSON; PYKE, 2007, CECERE; BARRETT; MOORAJ, 2009). Dentro dessa abordagem consideram-se os mais destacados os modelos de maturidade de Lapide (2005) e de integração do processo de Grimson e Pyke (2007), por retratarem amplas abordagens, englobando mais variáveis em seu contexto (PEDROSO, 2014). Segundo Lapide (2005), os modelos de maturidade de processo são úteis para a inovação e mudanças nos processos. Esses tipos de modelos apresentam etapas, sendo a primeira a menos avançada e a última a mais avançada. É imprescindível mencionar ainda que muitas vezes a última fase do processo é praticamente inalcançável, tornando-se ideal a empresa esforçar-se para alcançá- las. 51 No Quadro 9 é apresentado o modelo de maturidade de Lapide (2005). Quadro 9 — Modelo de avaliação de maturidade do S&0P ami Estágio 2 ami Estágio 4 Processo Estágio 1. Processo Estágio 3 Processo Processo Marginal : Processo clássico : rudimentar ideal Encontros orientados a : eventos, Encontros formais, agendamento : -- | agendamentos Encontros formais ger Encontros informais, oa 0, realizado quando im rotineiros, com 100% de ei os Reuniões | agendamentos ds o a necessário, devido à ai assiduidade e participação e a esporádicos. ii AR os detecção de alguma participação assiduidade. ; : mudança ou algum inconsistentes. desbalanceamento entre a demanda e suprimento. Processo estendido. Processos imnai : Planos operacionais integrados. Planos Processos cena e de demanda - operacionais e de : desarticulados com | Processos com demanda alinhados Integração | planos separados. alguma integração. integrados internamente e do Planos operacionais | Planos operacionais 9 x externamente. ao ali ' Colaboração a processo |não alinhados com |alinhados com os Colaboração externa com um os planos de planos de demanda. . externa com a pequeno número de ri demanda. maioria dos fornecedores e colaboradores e clientes. clientes Aplicações : Aplicaç Conjunto completo integradas. - a de tecnologias Aplicações de : ' revisão de integradas. Sistema Aplicações p S&OP específico ' demanda e : ni a separadas. Sistema - com um sistema de Mínima. Várias de planejamento de planejamento de colaboração externa Tecnologia | planilhas eletrônicas Pp jam operações ; ç ; demanda, sistemas |. integrado aos independentes. RS nai integradas. : APS individuais x sistemas de av abri Informações a para várias fábricas. previsão de externas demanda e manualmente ' : : planejamento inseridas no : operacional. processo. Fonte: Lapide (2005, p. 14). Ainda, segundo o autor, o modelo acima deve ser utilizado como metodologia aplicada ao diagnóstico para que assim a empresa possa melhorar o seu processo, podendo obter-se a fase em que a mesma se encontra por meio de sua aplicação e verificação. O primeiro estágio do modelo de maturidade é chamado “Processo Marginal”. Nesse processo encontram-se empresas que têm o processo de S&OP estabelecido de maneira menos formal, em que na maioria das vezes as reuniões são canceladas por falta de prioridade (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012). Os departamentos 52 trabalham de forma independente e sem organização, impedindo a integração dos planos elaborados. A tecnologia é pouco aplicada no processo, utilizando-se planilhas separadas para cada planejamento (PEDROSO, 2014). O segundo estágio denomina-se “Processo Rudimentar”, em que os planejamentos são formais, mas não são totalmente integrados. As reuniões são agendadas, porém há pouco comparecimento dos integrantes. Há a utilização de softwares mais avançados e planilhas distintas nos departamentos (NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014). Na terceira etapa, chamada “Processo Clássico”, apresenta-se um processo mais avançado com informações colaborativas e um planejamento nos padrões de um processo de S&O0P. Reuniões são executadas de forma rotineira, possibilitando o equilíbrio entre demanda e suprimentos. Os softwares utilizados são integrados e promovem planejamento conjunto entre departamentos (LAPIDE, 2005; NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014). A quarta e última etapa chama-se “Processo Ideal”, sendo essa inalcançável pelas empresas, utilizado apenas como referência com a finalidade de estimular a melhoria contínua. Essa etapa executa as reuniões apenas quando alguém as propõe ou quando há o desbalanceamento entre suprimento e demanda. Os processos expandem-se para fora da empresa, trazendo informações de clientes e fornecedores. Os sistemas constantemente acompanham a oferta e a demanda, em tempo real (LAPIDE, 2005; NOGUEIRA; SATO; ALCANTARA, 2012; PEDROSO, 2014). Se tratando do modelo de Grimson e Pyke (2007), tem-se a distribuição das etapas em cinco dimensões. A primeira etapa começa com a empresa que não tem nenhuma prática de S&OP e a etapa cinco a mais avançada com aplicação de tecnologia de ponta, não sendo encontrada nenhuma empresa em tal situação (GRIMSON; PYKE, 2007). No Quadro 10 é apresentado o modelo de integração de Grimson e Pyke (2007). 55 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS No presente capítulo é apresentado o método utilizado na condução da pesquisa e desenvolvimento do trabalho visando alcançar os objetivos pré- estabelecidos. Busca-se também, caracterizar a pesquisa quanto às regras disponíveis na literatura quanto à metodologia da pesquisa. Aplica-se a utilização de um fluxograma para facilitar o entendimento de cada etapa do estudo. 3.1 Método científico A classificação da pesquisa científica se faz com base em seus objetivos gerais, em que essas se podem classificar em grandes grupos (GIL, 2010). Sendo assim, cada grupo tem suas características próprias, além de um núcleo comum de procedimentos (PRODANOV; DE FREITAS, 2013). Na Figura 12 é apresentada a classificação da pesquisa realizada. Os campos negritados e destacados em vermelho visam tornar clara essa classificação. Este trabalho apresenta natureza do tipo aplicada, devido a sua execução em um processo de planejamento empresarial. Para Prodanov e De Freitas (2013), tem- se como objetivo principal na pesquisa aplicada a geração de conhecimentos para a aplicação prática, sendo esses dirigidos à solução de problemas específicos. Ainda segundo os autores, esse tipo de pesquisa envolve as verdades e interesses locais. Segundo Boaventura (2004), a pesquisa aplicada é clara e gera conhecimentos 56 proveitosos para resolução de problemas concretos e lógicos. Figura 12 — Classificações da Pesquisa Científica Pesquisa científica (classificações) I I T T 1 Natureza Objetivos Abordagem Procemimentos Básica Exploratória Qualitativa l Quaniitativa ia Estudo de Aplicada Descritiva ano Pesquisa-ação| Explcativa esplretória [| experimental Normativa paricpanto [1] “Samulsção Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Medeiros, Souza e Pamplona (2009). O presente trabalho utiliza uma pesquisa exploratória, pois utiliza de pesquisa bibliográfica e entrevistas para levantamento das informações inerentes ao processo estudado. Prodanov e De Freitas (2013) afirmam que a pesquisa exploratória apresenta um planejamento flexível, permitindo assim um estudo do tema sob diversas perspectivas e aspectos, envolvendo: levantamento bibliográfico; entrevista com pessoas experientes ao problema; análise de exemplos estimulantes à compreensão. Segundo Gil (2010), esta pesquisa tem como fim a busca por uma maior aproximação do problema em estudo, para torná-lo mais claro, facilitando assim a construção de uma hipótese. Utiliza-se também a pesquisa descritiva em que, segundo Prodanov e De Freitas (2013), o pesquisador somente registra e descreve os fatos observados não inferindo nesses. Gil (2010) menciona que a pesquisa descritiva visa também a descrição das características de determinada população ou fenômenos ou, ainda, estabelecimento de relações entre variáveis, sendo essas realizadas por meio de questionário e observação sistemática. Do ponto de vista da abordagem, sendo esta ligada à natureza da pesquisa, tem-se a classificação em qualitativa, pois aborda resultados e conclusões com essa característica, não utilizando meios estatísticos para este fim. Segundo Miguel 57 (2012), no contexto qualitativo, a realidade subjetiva dos participantes da pesquisa é obtida, sendo essa considerada relevante e de grande contribuição ao desenvolvimento da pesquisa. A realidade subjetiva pode inferir de maneira positiva no desenvolvimento da pesquisa e na construção de uma realidade objetiva. O método qualitativo não requer uso de qualquer fonte estatística e utiliza-se de dados obtidos através de coletas, sendo o pesquisador a peça chave no método (PRODANOV; DE FREITAS, 2013). Classifica-se este trabalho como um estudo de caso, pois se busca com o mesmo a aquisição de conhecimentos no processo de planejamento de uma empresa, definindo-se e avaliando-se um processo de S&OP. Conforme Miguel (2012), o estudo de caso é um procedimento de característica empírica que investiga um fenômeno dentro de uma atmosfera real através de uma profunda análise de um ou mais casos. Possibilita-se com essa análise um conhecimento amplo e detalhado sobre o fato ocorrido, através de históricos extraídos de diversas fontes e evidências. Segundo Prodanov e De Freitas (2013), um estudo de caso possibilita novas descobertas de fatos que não foram previstos inicialmente. Sua essência se baseia em esclarecer uma decisão, ou um conjunto de decisões, seus motivos, implementações e resultados. Utilizou-se a aplicação do método de entrevistas pautadas, sendo esse um modelo semiestruturado, guiada a partir de pontos de interesse do entrevistador, que por sua vez explora ao longo de seu curso as abordagens aplicadas. Nesse tipo de entrevista, o entrevistado fala de maneira livre, sendo exploradas poucas perguntas diretas (GIL, 2010). Segundo Prodanov e De Freitas (2013), esse tipo de entrevista não necessita de rigidez no seu roteiro, possuindo perguntas abertas, podendo essa ser guiada a qualquer direção. A aplicação da entrevista se faz a partir de um plano pré- estabelecido, devido a necessidade de colher todas as informações importantes ao projeto. Ainda quanto aos procedimentos técnicos, classifica-se o trabalho como pesquisa bibliográfica, devido à necessidade de busca por informações já descritas 60 visando atender às necessidades da empresa e buscando aplicar os procedimentos estudados e avaliados na pesquisa e fundamentação teórica. Com isso, iniciou-se a fase de definição das características do processo de S&OP na empresa, estruturando e organizando todos os materiais e informações levantadas para essa fase. Nessa etapa buscou-se a aplicação de todos os procedimentos iniciais de um processo de S&OP, com o objetivo de prepará-lo para uma implementação. A ferramenta Brainstorming foi utilizada para discussões das etapas realizadas. Finalizado a etapa de caracterização do S&OP, se realizou a fase de definição de um processo para implementação. Após, a fase de teste foi efetuada na empresa a fim de se validar o processo definido neste trabalho. Utilizaram-se duas famílias de produtos para a fase de testes, visando à correta aplicação do método para evitar-se qualquer tipo de falha em sua posterior utilização. A ferramenta Brainstorming foi utilizada nessa etapa. A etapa de análise e registro das informações obtidas através da execução da fase de teste do processo de S&OP serviu para análise da necessidade de pequenos ajustes para sua futura execução na empresa, com base nos resultados e aprendizados obtidos através do Brainstorming. Ainda, serviu para a criação de uma base de informações, sendo essas necessárias para a posterior execução do processo de S&OP, bem como utilização dessas em reuniões para análise das inconsistências obtidas. Após, através da definição das ferramentas de melhoria ao processo, tanto na apresentação dos dados quanto na utilização da planilha, criação dos planos e demais características do processo, se buscou a definição de métodos que possibilitassem a execução de um ciclo de melhoria continua, para resolver os problemas encontrados, utilizando-se de meios encontrados na literatura. Finalizada esta etapa, a definição dos indicadores de desempenho foi realizada através de um Brainstorming, em que se buscou o estabelecimento dos principais indicadores para utilização no processo, visando verificar sua necessidade para análise das melhorias dos planejamentos da empresa e possibilitando também a verificação dos índices relacionados a estoques e ao nível de serviço ao cliente. 61 A etapa de aplicação da ferramenta de análise do Estágio de Maturidade do processo teve a finalidade de obter um panorama geral do processo, além disso, verificar as necessidades de pontos a serem desenvolvidos e melhorados na execução do S&0P na empresa. Finalizando o trabalho, se efetuou sua conclusão, com as análises e considerações finais obtidas com o desenvolvimento desta monografia, bem como a descrição de sugestões de novos trabalhos a serem realizados. 62 4 PROCESSO DE S&OP EM EMPRESA DE BEBIDAS Neste capítulo é apresentado o estudo de caso. O capítulo 4.1 apresenta a identificação e o ramo de atividade da empresa em que o estudo foi realizado. O capítulo 4.2 apresenta a definição das características de um processo de S&OP para a empresa. O capítulo 4.3 trata da definição das etapas para implementação desta metodologia. Por fim, o capítulo 4.4 analisa a maturidade do processo. 4.1 Caracterização da empresa Este trabalho foi realizado em uma empresa de bebidas, classificada como uma organização de médio porte, localizada no estado do Rio Grande do Sul. A empresa atua no ramo de bebidas não alcoólicas comercializando 56 produtos e possui como principal atividade a comercialização, produção e distribuição destes. A organização trabalha com planejamentos de curto, médio e longo prazo. As estratégias organizacionais são definidas durante o processo de Planejamento Estratégico, realizado anualmente para os 5 anos futuros, e consideram as necessidades das partes interessadas, a análise da concorrência, a análise de cenários, os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças inerentes ao negócio. Ainda, utilizam-se Planos Orçamentários, realizados anualmente para os 12 meses futuros, visando à análise e avaliação dos lucros, custos e aquisições. Além disso, o desempenho da organização é acompanhado mensalmente com a análise dos indicadores do Balanced Scorecard e do Relatório Gerencial pela direção e 65 Além disso, o levantamento das informações coletadas, sua avaliação e o estabelecimento de uma proposta de processo que possibilitasse à empresa a melhora da integração dos seus planos, possibilitou o início da fase de definição das características do processo de S&OP, passo que é descrito no subcapítulo a seguir. 4.3 Definição das características do Processo de S&OP Esta etapa buscou a aplicação dos procedimentos estudados e avaliados na fundamentação teórica, e por meio disso, foi possível estabelecer os métodos a serem utilizados para a definição de um processo de S&OP na empresa em estudo. Ressalta-se ainda que esta fase é constituída pela abordagem das principais atividades de caracterização do processo, ou seja, tarefas de preparação da metodologia de S&OP são definidas neste subcapítulo. Neste contexto, surge então a necessidade de criação de um cronograma estabelecido para gerenciar e controlar todas as atividades pertencentes à definição do processo de S&OP, sendo apresentado na Figura 14. Figura 14 — Cronograma de Definição do Processo de S&OP Definição da Caracterização Definições para Implementação do Processo Definição dos papéis Treinamento das e responsabilidades Pessoas Envolvidas er Definir famílias de DRM de planejamento e time fences PURO DE dl ace AVE LER E] e Política de S&OP ESTA T LESTE TER SU gu EO CAULE EAR) Definir sistema de Coco E CAE PPC die E Td EAR ga TR legais s&or Processo Jun Jul Ago Set Out Nov Mês Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Sendo assim, as principais tarefas executadas nesta primeira fase foram: treinamento das pessoas envolvidas, definição dos papéis e responsabilidades, definição das famílias de produtos, definição do horizonte de planejamento e time fence e por fim, definição do sistema de informação. 66 Com isso, o primeiro passo realizado foi a ministração de um treinamento para a capacitação dos envolvidos no S&OP e para a disseminação dessa estruturação à alta administração da empresa, bem como gerências de cada área funcional. Este evento é descrito no subcapítulo a seguir. 4.3.1 Treinamento e Capacitação dos Envolvidos O treinamento trouxe a explanação de assuntos pré-determinados, ligados aos conhecimentos fundamentais do S&OP e seus possíveis benefícios, sendo primeiramente ministrado à diretoria e às gerências-chave. Após, foi ministrado a profissionais abaixo desta hierarquia como, por exemplo, supervisores setoriais, coordenadores setoriais, analistas setoriais e demais interessados. Este treinamento teve uma duração total de 8 horas, e foi efetuado a diferentes equipes devido à dificuldade de criação de um momento único para uma abordagem a todos os envolvidos no processo. O treinamento teve abordagem dos tópicos demonstrados no Quadro 13. Quadro 13 — Tópicos abordados no treinamento de S&OP Assunto Tempo disponibilizado Entendimento geral de S&0P 2horas Benefícios trazidos pelo S&OP 0,5 horas Resultados esperados com a implementação do S&OP 0,5 horas Conceitos de Horizontes de Planejamento e time fences; 0,5 horas Conceitos de Famílias de Produtos 0,5 horas Indicadores de Desempenho 0,5 horas Ciclo do processo de S&0P 1 hora Modelo de Reunião para S&0P 0,5 horas Pontos importantes e premissas na implementação do S&OP |1 hora Equipes do processo de S&OP 0,5 horas Setores responsáveis para suporte 0,5 horas Carga Horária Total 8 horas Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). 67 Os assuntos abordados foram definidos através da metodologia elaborada por Vollmann et ai. (2006), Corrêa, Gianesi e Caon (2008), Wallace (2008), Trindade (2013). Já em relação ao tempo disponibilizado para cada assunto, este foi definido conforme o grau de extensão dos mesmos. Com o treinamento encerrado, houve a necessidade de definição dos papéis e responsabilidades da equipe de S&OP na empresa, processo descrito no subcapítulo a seguir. 4.3.2 Papéis e Responsabilidades O próximo passo foi a criação dos papéis e responsabilidades de cada membro do processo de S&OP para que a implementação e a execução das etapas ocorresse de forma sincronizada e organizada frente às obrigações dos mesmos. A estrutura definida para utilização se baseia em Barbeiro (2005), pois possibilita esse controle e organização tanto na definição quanto na implementação do processo de S&OP. Após, os papéis e responsabilidades de cada integrante foram descritos de forma a tornar explícito o compromisso de cada um com o desenvolvimento do processo e com o seu posterior andamento. A estrutura hierárquica definida é apresentada na Figura 15. Apresenta-se no Quadro 14 a descrição dos papéis e responsabilidades dos integrantes do S&OP, definidas a partir de Brainstorming. Quadro 14 — Papéis e responsabilidades no Processo de S&OP Papel Integrantes Responsabilidade Liderar a organização do início do processo; Comunicar todas as áreas envolvidas no Patrocinador Diretor Industrial processo quanto a seu início; Realizar o alinhamento entre as áreas; Buscar recursos necessários para sua implementação. Gerenciar o plano operacional; Direcionar o Líder do Projeto Coordenador de PCP processo para a implementação e execução do S&OP. Ensinar, explanar, auxiliar na solução de possíveis problemas e dúvidas, de forma a garantir o andamento de forma correta do projeto. Consultor Externo Externo (Continua...) (...Continuação) 70 8 H H1,H2eH3 H3.1, H3.2,H3.3e H3.4 9 I - - 10 J J1,J2e J3 J3.1, 33.2€ J3.3 1 K - - 12 L - - Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Ressalta-se que as famílias B, |, Ke L, são compostas por novos produtos. Dessa forma, são analisadas de maneira isolada e em destaque para possibilitar um refinamento no planejamento de vendas, operações e suprimentos. Já nas famílias E e F não há a definição de subfamílias por se tratarem de apenas um único produto. Apresenta-se na Figura 16 a distribuição das famílias conforme o percentual de representação no faturamento. Figura 16 — Distribuição das Famílias no faturamento 3,66% 5,82% 24,09% 3,48% Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Os produtos classificados em famílias e subfamílias representam cem por cento do faturamento da empresa, ou seja, com os produtos novos sendo também inseridos no processo de planejamento e definição das estratégias. rá! Dessa forma, essa categorização visa ao melhor monitoramento para a focalização em tomada de decisões estratégicas no processo de S&OP, incluindo não só a busca pela maximização dos resultados, como também por um melhor nível de análise de restrições encontradas ao longo de sua cadeia. 4.3.4 Horizonte de Planejamento e time fence A fase de definição do horizonte de planejamento e time fence teve o propósito de estabelecer o período de tempo ideal para estes critérios. O horizonte de planejamento utilizado para o Planejamento Operacional era de 3 meses, devido à entrada das variáveis do modelo de previsão de demanda, neste caso, variáveis ligadas a previsões climáticas que impactam diretamente nos resultados gerados, e também para análise de comportamento das variações iniciais do planejamento. Após análise da literatura proposta e também do comportamento sazonal da demanda definiu-se a partir da metodologia de Grimson e Pyke (2007), que o horizonte ideal a ser utilizado seria um período de 12 meses com períodos de replanejamento de 3 meses, para possibilitar a análise das oscilações sazonais. As previsões de demanda para este período são cobertas pela equipe de vendas e também através de previsões estatísticas. Quanto ao time fence, foi definido através de Wallace (2008) o período de 1 mês para o tempo em que não há a possibilidade de alteração dos planos, nem para adicionar ou reduzir a capacidade de forma a minimizar os impactos financeiros da empresa. Consideram-se apenas alterações emergenciais para este intervalo de tempo, suportadas pelo estoque de segurança dos materiais. O modelo de horizonte de planejamento, time fence e período de flexibilidade definido são apresentados na Figura 17. As maiores restrições encontradas quanto ao time fence são referentes à entrega de determinadas matérias-primas utilizadas em 42% das famílias estabelecidas, que são enviadas de regiões muito distantes ao local onde a empresa está estabelecida. Após análise estatística, identificou-se que as entregas levam em média 24 dias para sua concretização, podendo chegar a até 28 dias em 72 determinados casos. Dessa forma, alterações em períodos pequenos remetem a fretes com custo muito alto. Figura 17 — Horizonte de Planejamento e time fence To RI Ne RAT BREVES 5% 10 % RA 20 % Alteração Alteração Alteração Alteração Atual 2 4/5/6/7/8/9/10/11/12 Período de Tempo Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Nota-se ainda que o período de flexibilidade dos planos foi estabelecido em 5% para o mês atual nas famílias que não possuem as matérias-primas que impactam no time fence, 10% para o 1º período subsequente em todas as famílias, 15% para o mês subsequente em todas as famílias e 20% para o 3º período subsequente também em todas as famílias, em que estes percentuais não se somam em decorrer do tempo, conforme metodologia definida por Linares (2004). Com isso, alterações em período de tempo de semanas também devem ser evitadas, devido a sua inviabilidade econômica tanto para a aquisição de maior quantidade de materiais, quanto para a redução do plano de suprimentos, acarretando em maior quantidade de inventário. Finalizada a etapa de definição do horizonte de planejamento e time fence, deu-se início a fase de análise e estruturação do Sistema de Informação para o processo de S&OP, etapa descrita no subcapítulo seguinte. 4.3.5 Sistema de Informação para o S&OP Nesta etapa a definição do Sistema de Informação para o processo de S&0P foi realizada. Definiu-se inicialmente a utilização de planilhas eletrônicas para atualização das informações necessárias à execução do processo na empresa, pois este é o único recurso disponível na organização para este fim. Sendo assim, o planejamento de demanda da área comercial, o planejamento de operações, 75 O ciclo de S&OP utilizado pela empresa é apresentado na Figura 19. Nota-se que após a execução da etapa de Previsão de Demanda o Planejamento Operacional é definido junto à Pré-Reunião, a partir de um consenso de volume de vendas a ser executado. Figura 19 — Ciclo de S&OP utilizado pela empresa Extraire Pure + Pré-Reunião EIS Demanda Reunião Executiva (Consenso Plan. Sud Operacional) Eua is fo EE Dados Dia 18-20 I Dia20-25 | Diazs-27 [| Diaz7-30 Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Sendo assim, as restrições do planejamento de operações não são inseridas no processo após a Previsão de Demanda, o que de fato impossibilita a análise de cenários e prejudica a tomada de decisões financeiras quanto à maximização de lucros perante a análise de custos operacionais. Questões relacionadas a antecipação de produção ou de realização de horas extras também não são avaliadas após definição da previsão de demanda. Os planejamentos das áreas funcionais são gerados após aprovação na Reunião Executiva, ou seja, todas as áreas se planejam conforme a necessidade de vendas estabelecidas no consenso realizado. Com isso, criou-se um modelo de ciclo para o processo conforme Nogueira, Sato e Alcantara (2012), apresentado na Figura 20. Figura 20 — Ciclo de S&OP definido Extraire Analisar Dados CEE a Planejamento Pré-Reunião Reunião Executiva Demanda Operações (ecra) [| Diaoi-10 | Diaio-18 | Diais-z | Diaz2-25 | Diazs-27 | Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Dessa forma, possibilita-se a análise de cenários obtidos através da etapa de Planejamento de Operações, visando não só à verificação de restrições aos planejamentos, mas também a obtenção de melhores resultados financeiros para a empresa. A partir disso, o resultado final da Reunião Executiva se transforma em planos 76 operacionais para as áreas funcionais e não mais a necessidade de um planejamento em função do volume de vendas consensado, avaliado e discutido pela equipe na etapa de realização da Pré-Reunião de S&OP. No Quadro 16 são apresentadas as atividades que cada etapa do ciclo de S&OP compõe, definidas a partir de Brainstorming. Quadro 16 — Atividades do ciclo de S&OP definido Etapa Atividade Atualização das planilhas S&OP que suportam todo o processo: Extrair e Analisar Dados demanda, suprimentos e inventário; Análise da . performance dos períodos anteriores; Atualização do modelo estatístico de previsão de demanda. Preparação da previsão de demanda dos próximos períodos; Elaboração do plano de vendas; Verificação de planos promocionais; Análise das alterações de preços; Verificação de negociações; Análise de lançamento de novos produtos. Previsão de Demanda . Verificação do atendimento da demanda futura; Análise do Planejamento de planejamento de horas extras, contratação de mão-de-obra; Análise de Operações demanda com possibilidades de produção; Verificação da antecipação de volumes de produção; Análise das limitações de suprimentos. Pré-Reunião de S&OP Elaboração de recomendações e cenários; Consenso dos planos; Verificação do alinhamento entre planos e estratégia corporativa. Avaliação dos cenários estabelecidos; Discussão de assuntos abordados na Pré-Reunião; Avaliação dos indicadores de desempenho; Reunião Executiva Análise dos planos de Vendas, Produção e Estoque; Avaliação de projetos; Revisão das decisões tomadas; Revisão Crítica e Melhoria Contínua para o processo. Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Os assuntos a serem abordados em cada etapa do processo de S&0P foram definidos através da metodologia proposta por Barbeiro (2005), Vollmann et al. (2006), Corrêa, Gianesi e Caon (2008) , Wallace (2008), Trindade (2013). Dessa forma, busca-se o alinhamento e integração dos planos de todas as áreas participantes ao processo. Com a definição do ciclo de S&OP finalizada e também suas etapas descritas, deu-se início à criação de uma política para processo de S&OP, visando nortear suas definições para o seu correto andamento. Esta etapa é descrita no subcapítulo a seguir. 4.4.2 Política de S&OP A etapa de criação da nova política de S&OP se fez necessária devido às TT alterações da metodologia proposta para a empresa. Neste caso, houve não só a necessidade de atualização dos itens alterados, mas também a inclusão de novos itens, conforme aplicação dos mesmos no processo. No Quadro 17 são apresentados os itens que compõem a política utilizada, bem como a política com a metodologia proposta. Quadro 17 — Comparativo entre políticas de S&OP Item Política utilizada Política proposta 1 Objetivo do Processo Objetivo do Processo 2 Caracterização do Processo Atividades do processo e seu fluxo 3 Ciclo do Processo A programação de reuniões em longo prazo 4 Equipe do Processo Equipe do Processo 5 Famílias de Produtos Famílias de Produtos 6 Horizonte de Planejamento Horizonte de Planejamento 7 Responsabilidades Setoriais As responsabilidades dos envolvidos no processo 8 Resultados esperados Resultados esperados 9 Métodos de Previsão de Demanda | Alterações realizadas no processo. Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). A nova política foi elaborada conforme o modelo proposto por Kralik e Fogliatto (2016), visto que nele estão descritos os pontos mais importantes e também itens de decisão ao processo de S&0P. O documento foi redigido através de um editor de textos e após, disponibilizado para todos os envolvidos no processo por meio de um banco de documentos online existente na empresa. Dessa forma, todos possuem acesso a ele a qualquer momento em caso do surgimento de dúvidas e da necessidade de verificação das datas de reuniões ou ainda em caso da efetivação da implementação do processo. Com a política finalizada, iniciou-se a construção dos relatórios de S&OP. A etapa de criação dos relatórios é descrita no subcapítulo a seguir. 4.4.3 Relatórios de S&OP Após a finalização da etapa de estabelecimento da política, iniciou-se a fase de adaptação dos relatórios do processo de S&OP, visando melhorar a base para os 80 procedimentos do teste, estes foram baseados na execução do ciclo proposto neste trabalho, juntamente com a caracterização do processo definido como estrutura para a sua aplicação. Com a realização do teste piloto do processo de S&OP, pontos com necessidade de melhoria ou que não foram realizados de maneira adequada foram identificados. Estes são descritos no subcapítulo a seguir. 4.4.5 Análise das informações obtidas Finalizada a etapa de Teste Piloto do Processo de S&OP alguns pontos a serem melhorados foram analisados, para se evitar que no momento em que o processo inicie oficialmente na empresa estes venham a ocorrer novamente implicando no correto funcionamento do S&OP. As informações foram levantadas para o ciclo proposto, a fim de se observar ponto a ponto a necessidade de ajustes ou de melhorias. Dessa forma, descrevem- se no Quadro 21 as inconsistências encontradas na avaliação do processo após sua execução e Brainstorming, sendo estas descritas por etapa. Quadro 21 — Pontos para desenvolvimento ao processo de S&0P Etapa Pontos para desenvolvimento Informações não disponibilizadas na data estipulada como prazo Extrair e Analisar Dados Dificuldade em contatar áreas para solução de problemas com falta de informação Falta de participação do setor de Planejamento e Controle da Produção Não realizada a análise das operações após a etapa de Previsão de Demanda, apenas análise de limitações de Fornecedores Previsão de Demanda Planejamento de Operações Falta de análise mais focada do mix das famílias estipuladas para o teste Análise realizada com muito foco em Vendas, porém com alinhamento aos objetivos estratégicos Pré-Reunião de S&0P . Não analisados indicadores de desempenho de cada setor, apenas Reunião Executiva indicadores de erro dos planos e índices financeiros Avaliação de Projetos existentes não realizada Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Com isso, torna-se possível a percepção da necessidade de pequenos ajustes em todas as etapas do processo estabelecido, pois algumas atividades não 81 foram realizadas completamente. Além disso, atrasos ocorreram em relação aos envios de informações pertinentes à elaboração dos planejamentos, afetando não só o tempo de execução dessa etapa, como também a análise crítica das informações. Por fim, as informações acima citadas foram registradas para que se torne possível sua análise a partir do momento em que a empresa optar pela aplicação completa do processo proposto. Ainda, ressalta-se que para a utilização do primeiro ciclo oficial de S&OP os itens citados devem ser desenvolvidos a fim de se evitar futuras inconsistências. Após a finalização das análises do processo, deu-se início ao processo de Melhoria Contínua para o S&OP. Esta etapa é descrita no subcapítulo a seguir. 4.4.6 Melhoria Contínua Tratando-se do processo de melhoria contínua para o S&OP, estabeleceu-se um ciclo mensal de avaliação para que se possibilite a análise de sua eficiência e a necessidade de novos fatores a serem considerados, buscando a melhoria de sua prática e de sua estruturação. Para isso, utilizaram-se as ferramentas criadas por Lapide (2004), Barbeiro (2005) e Wallace (2008), sendo a Revisão Crítica e a Lista de Verificação. Na Revisão Crítica a utilização de critérios de análise foi estabelecida para realização a cada final de ciclo do processo de S&OP. Esta atividade visa ao aprimoramento contínuo do S&OP, bem como à análise de pontos-chave a serem melhorados e desenvolvidos. Apresentam-se no Quadro 22 os critérios de verificação para a Revisão Crítica. Quadro 22 — Critérios de avaliação da Revisão Crítica Critério Pontos para observação Participantes | Análise da adição ou modificação de participantes em cada etapa do ciclo Aprimoramento ou aquisição de ferramentas para os planejamentos inseridos no processo Ferramentas Planejamento | Aprimoramento na tomada de decisões frente aos planos elaborados Reuniões Alteração no modo ou datas para a preparação de informações das reuniões Ciclo Modificações no processo ou no ciclo das reuniões executadas Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). 82 Dessa forma, a análise dos itens observados acima visa garantir que o processo de S&OP seja executado em um ciclo de revisão contínua, para que assim as modificações realizadas possibilitem uma melhor eficiência na execução do processo. Outra ferramenta estabelecida para a melhoria da eficiência do processo foi a Lista de Verificação. Esta ferramenta foi estruturada a partir do modelo de Barbeiro (2005) e Wallace (2008), em que diversos itens são verificados a cada final de ciclo do processo de S&OP, mais especificamente na reunião Executiva. Este procedimento foi definido para ocorrer em um período de 15 minutos ao final do evento. A lista de verificação estabelecida para este fim é apresentada no Apêndice D. A análise dos itens da Lista de Verificação visa permitir a busca por melhoria em pontos importantes e críticos ao processo de S&OP estabelecido. Dessa forma, é possível a obtenção de uma maior eficiência através dos ciclos realizados mensalmente. Definiu-se também que todos os pontos de melhoria que posteriormente forem efetivados no S&OP devem ser registrados na Política de S&O0P como alteração do processo. Dessa forma, busca-se o controle das alterações já realizadas para que estas também sejam discutidas em decorrer da execução do processo de melhoria contínua. Com as ferramentas de melhoria continua estabelecidas, iniciou-se a definição dos indicadores de desempenho para utilização no processo. Esta etapa é descrita no subcapítulo subsequente. 4.4.7 Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho utilizados para análise dos resultados obtidos através do S&OP também foram revistos, a fim de tornar possível a verificação dos índices de desempenho do processo, das áreas envolvidas neste e também dos níveis de atendimento ao cliente. 85 Quadro 24 — Estágio de Maturidade do S&OP executado Processos Critério Estágio Reuniões e colaborações |3- Padrão Processos de negócios Estrutura organizacional 4 - Avançado Medidas de desempenho | 3- Padrão Tecnologia de informação |2- Reativo Integração de planos 2- Reativo Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Processos de informação Quanto às reuniões e colaboração, mensalmente ocorrem reuniões de consenso para se formar as previsões de vendas, mas sem reuniões formais para Planejamento de Operações. As reuniões de Pré-S&0P e Executiva de S&OP são executadas, porém não há a participação dos principais fornecedores e clientes e em algumas reuniões não há a presença de todos os departamentos essenciais para o processo. Se tratando da Estrutura Organizacional, há uma equipe formal e interdepartamental específica para as reuniões de S&OP, com participação da alta gerência e participação Executiva. Medidas de Desempenho são analisadas durante o processo de S&OP, porém muitos índices de desempenho de nível de serviço, estoques e de desempenho dos processos não são avaliados. No entanto, há o confronto dos planos e precisões das previsões. No critério de Tecnologia de Informação, todas as informações dos planos das áreas funcionais são recebidas e analisadas pela equipe de planejamento de produção e enviadas para a equipe de S&OP através de planilhas eletrônicas. Na integração dos planos, a previsão é realizada de forma a obter uma previsão de comum acordo, analisando-se os diferentes motivos e pontos de vista. No entanto, o plano de vendas direciona o plano de operações, sendo ele definido após um consenso do volume de vendas a ser realizado. Dessa forma, sugestões de melhoria foram geradas a partir de um Brainstorming para que a empresa evolua gradativamente em um processo de S&OP, chegando ao estágio 4 em todos os critérios, sabendo-se que o estágio 5 não se torna possível a qualquer empresa. 86 Descrevem-se no Quadro 25 os pontos de melhorias observados. Quadro 25 — Pontos de melhoria ao processo executado Processos Critério Pontos de Melhoria Participação efetiva de todas as áreas funcionais nas reuniões de S&oP, com a presença de todos os participantes ou pessoa Reuniões e | capacitada para sua substituição. colaborações Participação de clientes e fomecedores nas reuniões de Revisão de Suprimentos, bem como a execução de uma reunião específica para Planejamento das Operações e Suprimentos. Processos — de Estrutura Busca de métodos e ferramentas para maximização dos lucros da áci sai empresa, visando o atendimento do planejamento estratégico, negocios | organizacional A . : . através de uma equipe treinada e desenvolvida para este fim. Medidas de Inclusão de indicadores que mensurem a eficiência do processo de d S&OP e indicadores de mercado que mensurem a necessidade de esempenho : a af introdução de novos produtos no portfólio da empresa. Medidas de | Aplicação da verificação dos indicadores definidos neste trabalho na desempenho reunião Executiva de S&0P. Tecnologia de | Aquisição de um software de S&OP integrado ao ERP para realizar Processos |informação os planejamentos, principalmente o Planejamento de Operações. . de - |Integração de Integração dos planos existentes na empresa de forma colaborativa informação graç e sistematizada, seguindo o ciclo de S&OP proposto neste trabalho, planos considerando todas as restrições do processo. Fonte: Elaborado pelo autor, com base em pesquisa (2017). Sendo assim, a execução dos pontos apontados está ligada ao desenvolvimento de atividades a serem realizadas em um processo de S&OP, sendo que estas são importantes para a tomada de decisões frente aos objetivos estratégicos da empresa, além de possibilitar a execução de um processo mais robusto e aprimorado. 87 5 CONCLUSÕES 5.1 Conclusões Finais As organizações estão se conscientizando da necessidade de busca por ferramentas que auxiliem em seu processo de tomada de decisões, visando à busca por vantagens competitivas que possibilitem a manutenção de seus clientes e a buscar por novos em um mercado altamente globalizado e competitivo. Em um cenário em que a fidelização de clientes não está mais ligada à marca, mas sim a níveis de atendimento, ferramentas como o S&OP podem ser muito úteis para superação de desafios. Neste trabalho, apresentou-se a definição de um processo de S&O0P para uma empresa do ramo de bebidas, bem como uma etapa de avaliação do estágio de maturidade do processo executado pela empresa com o intuito de identificar a melhor forma de realizar o S&OP na empresa, a fim de se melhorar a integração entre os diversos planos de suas áreas funcionais. O estudo realizado na empresa gaúcha de bebidas teve o objetivo de aplicar as etapas descritas anteriormente. Para isso, utilizou-se uma metodologia baseada em cinco principais etapas, sendo elas: revisão bibliográfica, avaliação do método utilizado pela empresa, definição das características do processo, definição das etapas para a implementação do processo e avaliação do estágio de maturidade do processo executado. O método se mostrou apropriado ao estudo proposto, pois através dele foi possível realizar a identificação de todos os pontos a serem desenvolvidos de uma maneira efetiva. 90 REFERÊNCIAS AFEBRAS, Associação dos fabricantes de refrigerantes do Brasil. Disponível em: <http://afrebras.org.br/setor/bebidas-nao-alcoolicas/>. Acesso em: 18 maio 2017. ALEXANDER, Duncan. S&OP and strategy: Building the bridge and making the process stick. The Journal of Business Forecasting, v. 32, n. 1, p. 16, 2018. Disponível em: <http:/Aw.stratabridge.comAwp-content/uploads/2013/04/SOP-and- Strategy-JBF-Spring-2013.pdf>. Acesso em: 07 mar. 2017. AROZO, Rodrigo. Sales and operations planning: uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna. 2006. Disponível em: < http:/Mww.ilos.com.briweb/sales-and-operations-planning-uma-maneira-simples-de- obter-ganhos-com-a-integracao-interna/>. Acesso em: 21 maio 2017. BARBEIRO, Francisco Miguel. 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APÊNDICES 96 97 APÊNDICE A - Formulário de Entrevista PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (S&0P) EM UMA EMPRESA DE BEBIDAS PREMISSAS: Informações consideradas sigilosas não serão publicadas. O roteiro da entrevista está estruturado da seguinte forma: - Informações gerais do entrevistado; - Relação com o S&OP; - Avaliação através dos objetivos específicos da definição do S&OP. ROTEIRO BÁSICO DE PERGUNTAS PARA A ENTREVISTA INFORMAÇÕES GERAIS Data: ! ! Nome de entrevistado: Formação: Função na empresa: Tempo de empresa: INFORMAÇÕES QUALITATIVAS SOBRE O S&OP De que forma você se relaciona com o S&OP? Um dos principais objetivos do S&OP é integrar planos de vendas, marketing, produção e financeiro, sendo realistas, viáveis e coerentes uns com os outros e com os objetivos estratégicos da organização. Você acredita que isso esteja sendo alcançado? A literatura coloca como fundamental a participação dos principais executivos no negócio na reunião de S&OP. Isso é considerado na empresa? Existe uma definição documentada de quais os envolvidos no processo e qual a sua função exercida no processo, bem como qual sua responsabilidade neste? De que forma as famílias de produtos estão definidas e qual a quantidade existente para a execução do processo, todas elas são consideradas, inclusive os novos produtos nos diversos planejamentos? As etapas básicas que compõem o S&OP são: Levantamento de dados (1) Planejamento de demanda (2) Planejamento de produção (3) Reunião Pré-S&OP (4) Reunião executiva de S&OP (5)